项目经理绩效考核指标计划与评价

案例：项目经理绩效考核指标设计与评价【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。一、A公司项目经理绩效指标设计实践1.项目经理绩效管理定位首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。3．项目经理绩效指标设计在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标（如表）。基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。4．项目绩效监控、沟通与过程改进高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。5．项目经理绩效考核与结果应用A公司对项目经理实行了360度绩效考核。项目经理来自项目管理部（属资源部门），项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；察②溉项目启铜动后，隙根据项办目经理耍绩效指呢标，分麦解制定双详细的牺项目季酸度绩效掘计划并出确定季肚度中需虑检查的肉里程碑自事件并聚备案；始③粮项目实迹施、监该控及过古程改进怠，项目刺经理逐蝶月积累泻过程绩而效数据收，项目往管理委来员会进矩行里程穷碑事件者检查，视结果记眉录在案纵；烛④您季度结涉束，针脉对项目娃季度绩聚效计划腹和里程昂碑事件宾执行情睛况等进原行虾36友0逗度绩效齐考核，托评价结抵果直接诸与绩效稼工资挂哨钩，同森时制定模下个季优度的绩菜效计划型并确定钱里程碑崭事件，稳即季度患评价；勇⑤怎项目结返束后，封根据项升目经理魄的整体六绩效指遇标实现日情况并虎结合季趁度评价云情况展算开蜜36仁0懂度绩效华考核，游评价结叹果直接览与项目豆奖金挂散钩，奖栋金在项都目结束存后的第胳三个月糕发放，缩以便由眠客户来弓检验项共目成果间是否经樱受住考室验，即介结项评宏价；只⑥绣根据项发目季度溜和结项四评价结族果，项箱目管理顺委员会兄和项目辫经理总伪结经验瓣教训并长制定绩铲效改进该计划。筝抛膛公司在鸡评价过梢程中努唇力营造文一种民腾主的沟喉通氛围糖，给项揉目经理奖提供充僚分表述透意见及汁申诉的吧渠道与堵环境，柔并鼓励傅直言不居讳。早舌最绩效考熊核结果毁的应用拍着重于足与绩效臣紧密挂凉钩的保私健机制扎和激励饺机制的溪建立及县落实：逐保健机霸制主要绳是制定掌薪酬、筋奖金、俱福利等阁价值分薯配制度久以及培款训计划彩，其中偏，针对筒项目经牧理建立误了个性蜡化薪酬堆制度；允激励机抱制主要游是制定凉职位晋涛升与岗悔位轮换识制度，袭职业生绒涯发展镜计划，佩年度优坡秀管理楚者评选意制度，精尤其是敬针对项仍目经理佳探索性挑地建立设了公司污股权分闯配激励抗机制，阁采取了棕股份期铺权、赠故予股份来、业绩核股份等错多种股壳份激励叙模式。潮二元激刑励机制磁很大程巷度上推堵动了考沙核的规德范化、拾评价结暴果的公辩正性及魔对项目富经理的乏切实激屠励。引苍寸二煤、肝A俊公司项老目经理煎绩效考据核效果匀皱已M炸项目实爆施这套伐绩效考妹核指标护和评价庸办法后锤，有力咽保证了辫项目的占顺利完另成，最叹终驱动寄企业绩淡效目标句的达成夺；绩效注指标客辩观地反壶映了项遥目经理况的绩效弟领域，沫对项目新经理乃阻至整个裙项目团弓队在工配作中的市牵引作选用很显完著，鞭萍策项目盘成员既游关注结装果也重摇视过程慰；各种植绩效管湾理制度香如激励扣机制充房分保障辛了对绩降效考核水的认同毯感与参竭与度郊。引M悦项目经活理绩效殿管理较淹以往的昌绩效考肆评取得国了长足肆进步，过主要体运现在：叶①婚建立了渴一套以版企业战摆略和绩蔑效目标杆为导向轨同时兼爆顾项目井管理过贞程的绩须效指标白，而不爸仅仅是背以财务怠结果为仇衡量标笔准；奥②浙建立起雨了一整镰套项目订绩效管缩理机制恶，不仅宵包括绩岭效评价翁，还包挨括指标垂制定、贩绩效沟类通、过私程改进低及评价逮结果应泡用等，庸同时开路发了一俯系列实冷用的过距程监管俯工具，俊如成套扯的项目钱状态监准控报告由；笛③再在项目秀团队里上树立了拜一种良胁好绩效嘴意识，跪即首先来项目团秤队的绩河效将有颂力提升削企业绩闪效，然绪后包括熔项目经恢理在内郑的项目拴成员的耀劳动回膏报、成某长发展丽与项目拉绩效紧为密挂钩垂。胡位笑在指标冰构建与类评价过努程中也梨发现一诱些问题豪。比如项，项目耀进度指铸标评价扮采用净凉值法，睁成本控悔制指标区采用人助工费率葵法，这蜜两种方狮法对绩毫效信息它的质量甘和数据月采集手遣段要求艰较高，预需要企耍业强有宿力的财括务系统津的支持霉。总的字来看低，碗M唐项目的阔实施是躺比较成号功的，作不仅其为劲A危公司其泻他项目禽的绩效帐管理树咸立了典户范，也况为项目狭的二期伍工程奠容定了坚忆实基础隶。揉侨巨三彼、等A弹公司项移目经理地绩效考市核的启材示翼纲妙1裹．设计米项目经那理绩效佩指标时捏，应当翅把项目闻绩效指肆标和企骂业绩效甘指标结泊合，将虾项目经殖理绩效缘置于企野业绩效哑中全方叶位考查票，充分湿考虑项压目成功鲁的产品伶与管理修因素，絮保证指秧标因果咏关联、歌全面、宇客观。双项目经吸理绩效趁从绩效亚的层次储上看，晨介于企嫌业与员槽工之间林，因此牌，项目厉经理的傻绩效指女标应能拾体现公添司的战奥略意图重并对公袄司层的幼绩效目蚕标起到守驱动作砖用。同脑时，项签目经理式绩效指机标还应个发挥承愉上启下夺的作用炸，即项农目经理阅绩效指虹标是制举定项目社组成员块绩效计傻划与指滩标的重专要依据嫌。项目房管理是韵一种有歉别于传崭统职能桐式的管飘理方式伯，项目温型企业务应当把饿握住项的目管理销的一些万主要特庙征。比够如，不昂同的项例目生命润周期阶车段具有裤不同的造管理侧抱重点；粥项目二龟维的矩逆阵组织浸结构，富强调项况目管理况过程中裕必需重荡视团队鉴建设；齿项目必巩须在有箭限的时遭间、资御金、技下术手段宣及人力吗资源的薪约束下候实现项仿目成果澡等。掌蛛握这些售特征能局够更好拣地把握傍项目成都功的关扑键因素事。迫首妖2拒．软件吊项目绩战效管理武是一种多知识管胜理，在马把握知刻识员工祖基本特俗性基础炊上来设拥计项目捐绩效评压价机制隙，更有盖利于对趁知识员肆工的激刊励。有锡研究者佳把知识键员工的植特性归件纳为高振自主性摸、高成朽就性、南易流动侦性、工押作过程党难以观夏察和监敞督等，历为了增衡强对知课识员工槽绩效评蝶价的信晴度，可键以选择摆多个评恨价主体厦，轨如晴A扰公司所刊采取饥的肉36山0警度考核械，由上潜级、下拖级、同林级乃至安客户直筋接参与诞评价；犹为了增懂强绩效兔衡量的歇公正性演，不仅茄要重视疼结果的收评价还染要重视脊过程的材评价，霸如婆A续公司采神取了项比目季度戏评价与悬结项评石价相结虑合的办莫法；为遍了真正舒激发知疮识员工取的积极奉性与潜浩能，激励励方式雁的多元拨化非常袜重要，扶应敢于祥突破传戚统的事偿后奖惩卧范式，慕实行事认前、事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