项目的跟踪及控制办法课件

项目跟踪和控制本讲内容项目跟踪过程及方法项目控制原理及方法项目变化和变化控制8.1项目跟踪过程及方法项目跟踪：以项目计划为基线，跟踪项目实际进展。项目跟踪要回答的问题目前在哪里？要到达哪里？如何到达那里？是不是在走向那里？项目跟踪的内容：关键假设项目工作范围变化资源的可获得性项目进度非项目时间项目成本支出每周状态报告每周活动报告项目总结报告项目跟踪过程观察度量分析报告

定量花费的时间花费的成本完成的任务数达到的里程碑持续的时间项目范围项目交付的产品定性用户的满意项目进展的度量项目跟踪分析工具挣值管理趋势预测关键比值因果分析挣值管理EarnedValueManagement，EVM是综合了范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法比较计划工作量、实际挣得多少、实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划所有价值，计划和实际的，都用货币值表示偏差挣值管理是沟通管理的一个重要工具，它是项目绩效测量的一个非常有用的工具某项工作按计划完成它需要花费1500元，然而，现在这项工作实际花费了1350元，如何评判项目目前的绩效例:某项工作按计划完成它需要花费1500元，原计划今天完成。然而，现在这项工作实际花费了1350元，而且估计已完成了工作的95%。如何评判项目目前的绩效例：挣值(earnedvalue)：已完成工作的价值。

挣值=已完成工作的百分比x

完成这项工作预计需花费的成本跟踪分析中几个重要的量：BCWS(budgetedcostforworkscheduled):

计划工作的预算BCWP(budgetedcostforworkperformed):

已完成工作的预算，即所得值ACWP(actualcostforworkperformed):

已完成工作的实际成本项目的绩效指标–ACWP(AC)actualcostforworkperformed已完成工作的实际费用，即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额项目的绩效指标–BCWS(PV)budgetedcostforworkscheduled计划工作的预算，即根据批准认可的进度计划和预算，到某一点应当完成的工作所需投入资金的累积值衡量项目进度和费用的一个基准BCWS在工作实施中应保持不变，除非合同有变更项目的绩效指标–BCWP(EV)budgetedcostforworkperformed已完成工作的预算，即挣值，根据批准认可的预算，到某一时点时已经完成的工作所需投入资金的累计值业主正是根据挣值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额已完成工作必须经过验收，符合质量要求，挣值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化是从实际完成工作的角度来看“绩效”的，而不是传统上从预算动支的情况来看“绩效”的偏差分析成本偏差(CV)=BCWP-ACWPCV<0，说明超预算，反之，节约费用进度偏差(SV)=BCWP-BCWSSV<0，说明落后进度，反之，超进度MonthNumberBCWSBCWPACWPScheduleVarianceCostVarianceS-CurveAccumulatedCost例题分析成本偏差=BCWP-ACWP=1500X95%-1350=1425-1350=75节约费用进度偏差=BCWP-BCWS=1500X95%-1500=1425-1500=-75落后进度关键比值关键比值的计算：（实际进度/计划进度）

X（预算成本/实际成本）趋势分析因果分析定期上门了解需求不够定期新业务讲座不够超时没有赔偿售前服务提出整套解决方案的能力不够售中服务工程进度透明度不够不能承诺完工日良好的服务质量日常维护不够售后服务维修不及时收费交费手续繁费用合理性人员的主动精神不够8.2项目控制原理及方法项目控制：运用项目跟踪所提供的信息使得项目实际业绩与计划相一致的具体行动项目控制主要着眼于项目的三个因素

质量、成本、时间成本控制控制项目预算的变更成本基准计划CostBaseline是成本预算的输出成本预算将总成本估算分配到具体的活动或工作包，从而建立成本基准计划时间分段的预算将被用于测量与监控项目成本绩效汇总各阶段的预算成本并且通常以S型曲线的形式加以显示是绩效测量基准计划之一成本控制失败的原因不准确的成本估计导致成本超出预算在进行成本估计和制定成本控制方法上没有标准和整套规则认为项目中变量太多，超出预算在所难免项目计划和控制没有考虑相应的概率统计方法制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行在每个报告期内收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）需要采取纠正措施吗？确定纠正措施并制定相关的纠正内容等到下一个报告期项目控制过程是否时间－成本平衡法时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间－成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多的资源来实现应急时间是确保活动按质量完成的时间下限当需要将活动的预计工期从正常时间缩减至应急时间时，必须有足够的资源作保证在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的项目控制中的时间/成本权衡正常时间/成本(normaltime/cost)：在正常情况下，项目所需的时间/成本应急时间/成本(crashtime/cost)：运用额外的资源，如加班、特别设备、额外的人员使得活动加速完成所需的时间/成本成本/时间斜率:Slope=(crashcost-normalcost)/(crashtime-normaltime)斜率表示项目每加速一天完成所需要的追加成本，该斜率为负，表明当任务（项目）所需时间减少时成本增加。活动紧前活动时间(正常,应急)成本(正常,应急)斜率a-3,240,80-40ba2,120,80-60ca2,220,20-da4,130,120-30eb3,110,80-35项目控制方法--正规控制项目会议制度项目报告制度项目变化控制程序项目控制--非正规控制走动管理：通过每天与项目组成员相互打交道而实现。8.3项目变化和变化控制什么是变化?变化是相对于过去所建立的“基线”的改变。变化的影响范围：Scope,

Resources(Cost,People),Schedule,Quality(function)对变化应有的态度：变化是不可避免的接受变化正确评价变化可能带来的影响对变化做出相应的改变控制变化创造变化变化控制：变化控制应该是一系列正规的控制过程对变化进行控制并不是要阻止变化，也不是要隐藏项目的有关失误。项目变化要求（PCR)的程序启动“项目变化要求”

(PCR:ProjectChangeRequest)项目经理对变化进行评价审批（批准或不批准）实施变化反馈项目变化要求人生为棋，我愿为卒，行动虽慢，可谁又曾看见我后退一步。。6月-236月-23Tuesday,June6,2023每一种创伤，都是一种成熟。。12:46:3212:46:3212:466/6/202312:46:32PM为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。。6月-2312:46:3212:46Jun-2306-Jun-23安全是最大的节约，事故是最大的浪费。。12:46:3212:46:3212:46Tuesday,June6,2023我的宗旨一向是逐步稳健发展，既不要靠耸人听闻的利润，也不要在市场不景气时，突然有资金周转不灵的威胁。。6月-236月-2312:46:3212:46:32June6,2023惟愿：现世安稳，岁月静好。。2023年6月6日12:46下午6月-236月-23事实上，成功仅代表了你工作的%，成功是%失败的结果。不要等待机会，而要创造机会。。06六月202312:46:32下午12:46:326月-23不要因为希望去坚持，要坚持的看到希望。。六月2312:46下午6月-2312:46June6,2023勇气是控制恐惧心理，而不是心里毫无恐惧。。2023/6/612:46:3212:46:3206June2023坚持是一种智慧，固执是一种死板。。12:46