绩效沟通的方式方法

绩效沟通的方式方法3.2.5营造友好辅导氛围不知道大家有没有这样的经历，到了图书馆会不自觉地放轻脚步、放低说话的声音，这是氛围对人的影响。在沟通辅导过程中，氛围会影响沟通辅导的效果。新员工小刘进入公司销售部两个月了，但一直无法独立去见客户。部门经理知道情况后，准备找小刘谈话。他来到小刘座位旁，敲了敲小刘的桌子，说:“来我办公室一趟。”小刘一进办公室，显得很紧张，这时经理生气地问道:“你来公司也有这么久了，为什么不能单独去见客户？”小刘顿时脸涨得通红，支支吾吾，半天回答不上来。见状，经理也没再说什么了，让小刘回自己的工作岗位了。随后，经理找来了小刘的同事，询问小刘的情况。心里有底后，过了两天，在空闲时经理将小刘叫到一旁与其交谈。经理没有直接问小刘工作上的问题，而是先从小刘的爱好、学习情况聊起，慢慢地小刘敞开了心扉。这时经理才询问小刘在工作上存在的问题，小刘坦白自己不擅常与他人交流。经理告诉小刘，不要担心，他会给予其帮助。在经理的帮助下，小刘意识到，原来与他人交流也不是件难事。从此在工作上进步很快，不久就能独自应对客户了。可以看出，营造友好的沟通辅导氛围能消除员工的紧张感，调动积极性，保证沟通辅导工作变得比较好的效果。下面，我分享一些我做绩效辅导时营造良好氛围的方法。♦坦诚的态度管理者和员工所处职位的不同容易造成信息不对称，坦诚的态度能拉近双方的距离。特别是管理者，最好以真诚待员工，若没有真诚或欠缺真诚，任你有多高深的沟通技巧，员工也不可能将自己的真实想法告诉你。♦切入正题的时机有时，直接切入正题并不是很好。在进入入主题前，可以谈谈工作之外的话题，使员工放松心情。比如，在交谈前发现员工表现得很疲惫，这时可以问问他，是不是因熬夜导致了睡眠不足。得到肯定的回答后，可以给予关心，提醒员工要保证睡眠质量。这时双方已建立了良好的关系，再进入主题就很好了。♦突出员工的地位在辅导员工时，管理者不要把自己摆在高高在上的位置上，一定要突出员工的地位。沟通中，要虚心接受员工的意见，即使他说的不正确，也不要立马否定，等他说完，再将自己的见解说出来。3.2.6不同员工，采取不同沟通方式针对员工的能力和意愿，可将员工分为如图3-6所示的4类。上图中的能力是指员工所具备的知识、技能和经验，意愿是指员工的主动性和自信心。从图中可以看出，我们将员工分为了指挥型、教练型、授权型和支持型，对于这4种类型的员工，有以下不同的沟通对策。指挥型这类员工的能力和意愿都较差，要加强沟通的频次，指出其能力和意愿的不足之处，在提出改进计划后，最好再加上一个期限，起到督促的作用。教练型这类员工的意愿好，但能力差。宜保持稳定的沟通频次，沟通时，指出能力的不足之处，并根据具体的工作内容给出详细和明确的指导。授权型这类员工能力强，意愿也好，沟通频次偏少，沟通内容以赞扬、肯定和支持为主，同时可多听听其意见。支持型这些员工能力强、但意愿差，要保持稳定的沟通频次。沟通时，既要鼓励也要施加一些压力，多听听其在意愿上的障碍，并帮助其解决这些问题。3.2.7基于绩效问题的沟通辅导看一看，在沟通辅导中，你是不是出现过以下情况。没有及时发现员工在工作中出现的问题，结果造成了比较大的损失。新员工经常犯错误，便对员工的能力产生了怀疑。将不是问题的“问题”视为了问题，结果适得其反。沟通辅导的重点应是关键环节和员工的短板，在辅导中，管理者要有基于绩效问题进行辅导的意识。根据绩效问题的发展阶段，可将其分为急迫型、发现型和预测型。♦急迫型：急迫型是指这个问题已经显露出来了，需要尽快解决。♦发现型：是指问题已经出现了，但不急于解决，这类问题常常会被忽略。♦预测型：预测型是指根据经验和分析发现的问题，这类问题具有隐蔽性。能正确发现员工的问题是管理者能力的体现，管理者只有在充分了解员工的工作内容和表现后，才能找出员工在工作中出现的问题，另外也可以通过倾听收集员工的问题。有些问题已经U又现了，并向员工提出了，但员工可能并不在意，因此管理者还要让员工认识到问题的重要性，下面来看一个案例。近日来，每天都可以听到办公室的同事在抱怨：“怎么网络又断开了？”“这网速也太差了吧？”“小王，无线网没信号了，麻烦你看一下”'对办公室的大多数同事来说，没有网络很多工作都没法开展。于是信息部的小王重启了路由器，重启后，网能连上了，但过几天又会出现同样的问题，小王还是按照相同的方法处理一一重启路由器。网销部的同事受不了了，因为他们的工作是离不开网络的。网销部的李经理联系了宽带客服，随后工作人员到公司对宽带进行了测速，并重设了路由器，网速一下子就变快了，也没有再断网了。本例中，网络故障的问题已经出现了，但小王并没有重视这个问题给公司带来的影响，也没有想过其实自己是可以彻底解决这个问题的，仅仅是遇到断网就重启路由器，这并不能从根本上解决这个问题。在绩效管理中，员工和管理者对绩效问题的认识可能并不一致。有时尽管管理者已经告诉员工哪些地方需要改进，但员工并不一定能认识到这是个问题，产生这种偏差的原因如下。♦工作经验上的差异♦个人认知上的差异。♦所处位置的差异。为避免这种偏差，管理者要与员工分析问题实质以及可能造成的影响。另外，可通过前面的绩效沟通记录表来查看是否认识一致。3.2.8跟踪和检验辅导结果我在做培训时曾经有过这样的经历，讲完一个问“大家都懂了吗”？他们异口同声地说：“都懂了。”一堂课结束了，在我准备离开时，一个学员找到了我:“老师，这个问题我不是很懂，你能再给我说说吗？”我想，当时我的脸色肯定不好看，因为这个问题我在课堂上已经讲过了，并且还问过他们有没有懂。我问道：“当时你为什么没有提出来？”这名学员回答道:“大家都说听懂了，我就不好意思问了。”通过这个事件我认识到，说听懂了，有可能并不是真懂；说会做了，有可能并不是真会。在绩效辅导中，这种情况更常见，员工在接收辅导时，看似掌握了解决办法，实际上并没有掌握，等到真正动手实践时，结果天差地别。在脾气不好、耐心不佳或较强势的管理者面前，员工常常不愿暴露自己的弱点，而作出肯定的回答。这容易给管理者造成一种假象：员工已经明白了，无需再多说了。另一种情况是，员工确实已经明白了，但执行力不够，拖拖拉拉，再次检查员工工作绩效时发现其并没有主动执行，这种情形在有拖延症的员工身上尤为常见。还有一种情况是，员工掌握了解决办法，但面临的情况已经发生了发化，先前的方法已不实用。不管是哪种情况，都体现了跟踪和检查辅导效果的重要性，跟踪和检查辅导效果有多种方法。♦阶段性地进行检查，如每周或每月了解员工的工作成果。♦不定时地随机观察，如平时到员工办公区域看看其工作方法、工作状态等。♦员工向上级汇报的方法，如可以规定员工在接受辅导一周或一个月后，提交问题解决情况说明书。说明书的内容可