生产计划大纲编制流程说明生产计划延期确认流程说明

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档科林环保第一部分：生产计划大纲编制流程说明流程编号及名称： KH-SC-01-01生产计划大纲编制流程一、 流程简介：1、流程内容本流程描述生产计划制定及下达的全过程。运作原则：①接收合同部下达的“销售产、技、检计划表”；②与技术部确认部件明细和预安装等方案，技术部提供技术确认书、油漆面积对比表、装箱单，制定生产计划大纲；③生产计划部门要及时准确地把生产计划信息传递给技术、质量、合同、生产、工程、压力容器等相关部门；2、流程的起止点生产计划基本流程自计划员接收合同部的“销售产、技、检计划表”开始，到生产计划大纲分发到各相关部门结束。二、流程涉及部门及职责1、 业务主管部门及职责：计划科：根据合同部下达的“销售产、技、检计划表”及技术部提供的部件明细和预安装等方案、油漆对比表、装箱单，制定生产计划大纲并下发到各相关部门。2、业务参与部门及职责：合同管理部：提供销售产、技、检计划表，确认生产计划是否满足交货日期。生产技术部：提供部件明细、预安装方案、油漆对比表、装箱单，为制定生产计划作准备。生产管理部：按照生产计划大纲按时完成生产任务三、流程涉及的相关制度和记录1、制度：KLHB/Q2-7.05-2009《质量体系程序文件—生产提供控制程序》2、记录：KLHB/Q3-J7.05-1《年月大型产品计划大纲》KLHB/Q3-J7.05-8《年月中小型产品计划大纲》KLHB/Q3-J7.05-9《年月袋笼计划大纲》KLHB/Q3-J7.05-10《年月通用件计划大纲》四、流程关键环节1.“02．提供部件明细、技术确认书、预安装方案、油漆要求、装箱资料”，应及时提供计划员，否则生产计划制定延误2.“03．编制生产计划大纲”，及时编制传达生产计划，否则生产制作延误五、流程存在的问题和改进建议1、存在问题：1）没有及时提供部件明细、技术确认书、预安装方案、油漆要求、装箱资料，造成计划制定不及时不准确。2、改进建议：计划员接收到合同部“销售产、技、检计划表”，随时与技术部联系索要部件明细、油漆要求、装箱单等资料，确保计划制定不延误。第二部分：生产计划延期确认流程说明流程编号及名称： KH-SC-02-04生产计划延期确认流程一、 流程简介：1、流程内容本流程描述生产计划延期确认的全过程。运作原则：①生产计划下达到各制作部门，如能按期则按计划下达生产任务②不能按期完成生产任务，还可编制生产延期确认报表，交于合同管理部与客户、销售中心确认，如能延期，则修改生产调度计划表，在每周调度会上提出。；2、流程的起止点生产调度基本流程自生产计划下达开始，到根据延期确认修改生产计划调度表分发到各相关部门结束。二、流程涉及部门及职责2、 业务主管部门及职责：计划科：根据实际生产情况；提供合同管理部延期确认表，如可以延期，修改每周调度会时所用的生产调度表，不能延期，调整部门生产2、业务参与部门及职责：合同管理部：根据计划科提供的生产延期确认表与客户协商交货期，并将延期与否情况反馈给计划科。三、流程涉及的相关制度和记录1、制度：KLHB/Q2-7.05-2009《质量体系程序文件—生产提供控制程序》2、记录：KLHB/Q3-J7.05-7《年各项目预排计划》《年月周延期确认报表》《调整计划》四、流程关键环节1.“06．与客户协商交货期”，应随时于客户保持联系，确认是否可以延期。2.“03．编制部件调整计划”，及时编制传达部件调整计划计划，否则生产制作延误五、流程存在的问题和改进建议1、存在问题：1）没有及时确认生产是否可以延期、造成调整计划制定传达不及时。2、改进建议：与客户保持联系，延期确认快速，工作联系单快速流转，确保调整、增补计划制定不延误。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档《生产计划管理与物料控制》学习精要分享一、为什么要做计划简单的讲：是为了让一个公司跟生产计划相关联的所有部门及人员都有一个明确、规范的操作标准与依据。二、生产计划前应该注意哪些1、建立好基础资料①、标准产能（所有产品的标准产能，来自于工程技术部。如果工程技术部无法提供标准产能，则请生产部门根据实际提供相对准确的标准产能）。②、技术资料。产品的物料清单（BOM）、图纸、工程流程图（FC）、作业标准书（SOP）、检验标准书（SIP）等。2、掌握模具情况。模具类别、规格、模数、换模时间、质量有无异常等。（如果公司生产使用到模具的话，计划物控部必须建立好档案资料）三、生产计划管理与物料控制的具体步骤㈠、订单登记：1、按交期、月份做好登记。2、登记好订单批号。登记“批号”的五大作用为：①、物料采购用；②、生产进度控制用；③、品质异常统计、分析、追踪用；④、成本分析用；⑤、供应商付款的依据用。3、查核表单。①、必须要求业务部提供好《生产通知单》、《样品单》（常规）、原订单（客户资料）、《合同评审表》。计划员认真审查《生产通知单》与客户原单（客户资料）是否存有错误；②、接受工程技术部的《委托样品单》（特殊）。㈡、负荷分析：1、计划方面：在《总生产计划表》内，做出初步的产量分析，看工时是否饱和，确认资料是否齐全，有异常及时反馈业务部门。2、物控方面：①、及时到仓库了解“常规物料”的安全库存情况（常规物料的安全库存的定量会议必须由总经理主持召开）；②、及时到业务部了解“市场销售情况”；③、及时到采购部了解“物料的市场行情”；④、及时到财务部了解“流动资金现况”；⑤、及时到工程技术部了解“物料保存年限”等相关技术信息；㈢、订单评审：计划物控部组织业务、采购、技术、品质、仓库、生产等部门召开“订单评审会议”，通过评审会议来确定“合格订单”与“达不到要求订单”。①、“合格订单”：进行技术资料确认与交期确定后，计划物控部现场在《合同评审单》上签字承诺；②、“达不到要求订单”亦由计划物控部当场列出“达不到要求的原因”及“正确的交期”，在《合同评审单》上填写后退还业务部，由业务部与客户进行沟通；③、“达不到要求订单”的客户如果无法接受评审交期的，但该客户又属于公司重量级客户（对公司有重大贡献价值的），则由业务部协请总经理召开专案会议，形成“专案订单”。“专案订单”由计划物控部指定专人跟踪。“专案订单”只能属于极个别的现象。㈣、计划作业与物料需求：1、计划作业：①、计划物控部以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员、物控员；②、计划员根据《主生产计划》，进行详细的排程分析，并制作《月生产计划》，如需外发加工，则制作《发外加工计划》。《月生产计划》与《发外加工计划》经计划物控部主管审核后，计划员第一时间将《月生产计划》与《发外加工计划》交于物控员与生产部；注1-1：排程是需要排产到机台，而不是车间。③、计划员根据审核后《月生产计划》，结合产品的物料清单（BOM表）、交期等情况，制作《周生产计划》，经计划物控部主管审核后，下发物控员、生产部。注1-2：《周生产计划》排程时，以6天为限，预留一天的空间。加班排程时，一、三、五排加班，二、四、六最好不排加班，预留一定的宽放空间，加班以23：00之前为宜。④、生产部经理、各车间主任按《周生产计划》作好物料、工艺等产前准备。组织员工按《周生产计划表》组织实施生产。⑤、计划员根据审核后的《周生产计划表》，编制《日生产计划》，下发物控员、生产部。⑥、计划员根据《生产通知单》同步编制《制造命令单》，交于生产部。注：1-3《制造命令单》上，客户、品名、规格、数量、材质、技术要求、完成日期等必须注明清楚。⑦、计划物物控部每日利用下班前的半个小时，组织、召开生产协调会，排除异常情况，在预留空间内，进行适当的排程调整。⑧、生产部各车间主任每日填写《生产日报表》，经生产部经理审核后，交计划物控部计划员，计划员根据生产进度情况进行相应处理。注1-4：《生产日报表》的八大功能：A、批生产数量、进度的统计、分析与管控；B、生产效率的比较与分析；C、统计生产异常责任的归属与改善追踪；D、做标准产能与实际产能的比较分析；E、批成本的分析，作赢亏改善用；F、产品别、客户别的统计、分析，作客户分析、接单分析、预测物料等用；G、作为计件工资发放的依据；H、平衡调度所用。注1-5：生产效率的说明：公式=工作时间内产品产出合格数÷（标准产能×工作时间内的人数×工作时间）生产效率在95—115之间为正常，＜95，生产效率过低；＞115，标准产能定的过低。注1-6：生产五步骤与注意要点：A、首件首末检验：ａ、首件检验。首件检验由IPQC、班组长、下道工序的人共同执行。ｂ、首末检验。主要针对模具而言，模具使用的最后一次必须进行使用次数统计及模具完好度的检查，以备下次使用，不会出现异常。B、做好表单记录。C、组织检查：ａ、不定时检查：由IPQC、生产部经理、车间主任、班组长、跟单员、品质部经理等共同执行；ｂ、定时检查：IPQC执行。D、逐次检查。后道工序的人逐次检查前工序，发现异常后，处罚前工序，奖励后工序。E、品管抽样。品质管理的“三不原则”：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。注1-7：生产上“五大浪费”：等待的浪费、搬运的浪费、不良品浪费、动作的浪费、加工方法的浪费。⑧、生产部将生产好的半成品/成品及时办理入库手续，仓库对完工好的半成品/成品办理出库手续。⑨、计划物控部对生产计划执行信息进行收集、统计、分析，召开协调例会，对生产计划执行情况进行检讨、分析与总结，拟定改善措施，并跟进改善结果。2、物料需求：①、物控员根据《主生产计划》、《月生产计划》，结合产品的物料清单（BOM表）及交期，编制《物料需求计划》、《发外加工用料清单》，经计划物控部主管审核后，交采购部门。②、采购部门根据审核后的《物料需求计划》、《发外加工用料清单》，编制《采购计划》、《发外加工计划》，经计划物控部主管审核后，制作《采购单》（或《发外加工单》）。执行采购作业，同时，将《采购单》（或《发外加工单》）交于物控员一份。注2-1：采购作业时，必须懂得有效把控“前置时间”，即：A、供应商材料准备时间；B、供应商生产时间；C、运输的时间；D、检验时间；E、其它采购时间。注2-2：物控需控制好“最低起订量”。A、没有达到“最低起订量”的，物控员需及时反馈信息给业务部，要求一个月内同款订单增加数量，达到“最低起订量”以上。否则，在综合考量“物料差价、空间成本、折旧、利息、搬运、管理费用”等因素之后，可采取提高订单单价、延迟交期的措施。B、接单须注意“二.八”原则，即：20%的少量多样订单往往会影响到80%的大量合理订单。因此对20%的少量多样订单可以采用提高20倍以上单价、延迟交货日期的方式处理。③、物控员、采购员共同对物料交期，交量进行控制与跟催。计划物控部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。④、仓管员接收经IQC检验合格的物料进仓，及时提供进仓信息给物控员、采购员，并对进料进行适当的储存和保管。⑤、领（发）料作业，一律由物控员根据产品物料清单（BOM表）中核定的用量，开出《领料单》、《发料单》。《领料单》交于生产部各车间主任，《发料单》交于责任仓管员。注：2-3在备料制中，为了控制与核算成本，正确的方法是：《领料单》、《发料单》统一由计划物控部“物控员”开出。注：2-4车间在领料时，必须提前2小时把所需的物料放在车间指定地点，并试组装一套，召开会议，告之员工注意要领。注：2-5仓库在发料前，必须提前2天通知IPQC对物料进行检查，以防止因IQC检验疏忽、物料搬运损坏、存储损坏等因素造成即发物料有质量问题。IPQC如果发现仓库备品不合格，应及时通知物控员、采购员，采购员应立即联系供应商处理。⑥、生产部经理、各车间主任按生产计划组织、实施生产。⑦、生产部各车间主任根据生产情况进行物料退仓或补领，补料须经过计划物控部主管审批；对需发外加工的工序由采购员具体实施发外加工；并最终达