人类行为的理解

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*第2页第五篇信赖关系的形成第13章人类行为的理解第14章态度与启发第15章与人有关问题的处理第2页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第3页第13章人类行为的理解

复习与引言13.1人类行为的理解13.2人的需求13.3需求不满要点归纳第3页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第4页

复习与引言

在前面各章中，我们一方面讨论了对“人性”的理解、另一面对“科学管理”也加以研究。第五篇则以“信赖关系的形成”为主题，针对部属的“人性”方面做进一步的深入研究。翻开讲义P197“人与组织”

在此之前，对管理部属的方法，业已完成具体探讨。例如，“组织运作的原则”“业务的改善、改革”“业务的管理”“部属的培育和启发”等项目中，都研讨过与人有关的问题。第五篇针对部属是一个有独立人格的人的共同性基础性的问题，从“个人的行为和背景”方面，做深入研讨。

翻开讲义P198“人类行为的理解”

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*第5页13.1、人类行为的理解

部属也是人（有情感的个体）人的感情做为一个“人”的部属掌握行为的原因行为的图解第5页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第6页13.1、人类行为的理解

——部属也是有独立情感和个性的个体●部属是有情感和个性的个体，对他们无法象操作机器那样进行管理（机器电钮一按，就自动操作，人行吗？）故事：冬季的一天，有四个人被突然而致的大雪困在一个亭子里，为了消磨时间，其中有一个人提议每人说一句话，凑成一首诗，以表达他们对下雪这一自然现象的感想：商人大雪纷纷坠地秀才都是皇家瑞气财主再下三年何妨樵夫放他娘的狗屁请问：为什么不同的人对同样的下雪现象，反应不一呢？作为管理者你还坚信对组织的目标、制度、奖励措施大家的认识都一致吗？第6页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第7页13.1、人类行为的理解

——翻开图23“部属也是人”

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*第8页13.1、人类行为的理解

——部属也是有独立情感和个性的个体●对管理者而言，部属是实现组织目的、目标的最重要资源。管理者时常易从实现目标的手段方面予以观察部属（理性的角度）。●然而，每一位部属均属于拥有不同情感和人格的个体，要使他们在工作中去除感情因素，是不可能的。

●即使同一部属，因时机及状况不同，所表现出的行为也有差异。因为部属是属于“既复杂又难以理解的人”。●进一步，在家庭生活中，和自己关系最亲密的妻子或儿女，有时也不是事事都能如意。同时管理者本身，有时也会感到连自己心中涌现的感情都无法抑制。何况，部属是他人。而管理者每天都要面对无法以理性及自制心等掌控的部属各个人的“人的情感”，来处理工作。因此，管理者必须深入了解部属的“人性的一面”。

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*第9页13.1、人类行为的理解

——人都是感情动物□假如您作为一个管理者在家中遇到令人不快的事情后，若无法把该情绪或态度留在家里，又无法在上班途中抛弃而带到公司，表现在与部属的接触上会怎样哪？

□比如：部属前来汇报告工作时，你正在生气，对部属的讲话内容无法认真听取，随便应付回答，部属将有何种感受？

●可能想领导在生气

●暂时观察，再行报告吧

●想办法让他高兴吧●

总之，不论是管理者，还是部属都属于“感情动物”，部属对管理者的言语及态度的反应，会做各种的解释（应对），而且各不相同。第9页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第10页13.1、人类行为的理解

——对人的错误认识●任何人不仅因时间及状况的不同，所呈现的行为及反应有差异外，每一个人的性格并不相同，每一个人因所状态的不同，其反应方式亦有差异。因此，身为管理者，应了解每一部属为何呈现他特有的反应及行为的原因，通过了解，慎重考虑如何才能使部属表现出一个组织成员应有的良好行为。

●身为管理者，往往会对部属各个人不相同的感情及意愿等不加以设想，忽略每一部属的个体差异，而采取所谓“一视同仁”的对待方式和管理方法。（刻板印象）

例如：认为凡是人，无论何时“赞扬就高兴”“叱责就不敢偷懒”的，用不考虑部属个人当时的感情与意愿的公式化，呆板的想法，对待部属。即采取忽视个体心理因素的落后的管理方式：刺激

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*第11页13.1、人类行为的理解

——对人的错误认识管理者一旦抱持“一视同仁的对待方式”，则部属可能表现的反应如何？

反应方式因部属的不同而有差异有抱持不平的人员，也有提出责难的人员无法运作有吸引力的组织◆翻开讲义P199“老田与马科长”□此案例中，马科长所要实现的目标是什么？提高老田的工作效率，并使其不再发生错误■马科长未能成功的原因何在？未能确切掌握其真实原因任凭一己之见解释和导出结论僵化的千篇一律的对待方法（“威胁就会改正”）刺激

行为SB第11页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第12页13.1、人类行为的理解

——掌握部属行为的原因●人的行为反应，均有某种原因（内、外在）●管理者对部属若不能掌握其引起行为的原因，不分青红皂白，做一成不变的草率判断（不是健全的判断）时，是绝对无法获得理想的结果刺激

行为SB第12页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第13页13.1、人类行为的理解

——掌握部属行为的原因■部属对于管理者给与的一定刺激，会采取不同的行为。有哪些因素能对部属行为产生影响？

环境个体要因（动机）行为性格健康感情需求才能态度

性别家庭状况种族价值观希望知识年龄通勤方式学习潜力爱好意愿经验

如此做的话（一定的刺激）

会如此（各种行为）S

O

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*第14页13.1、对人类行为的了解

——行为的图解翻开图24“行为的图解”

再翻开讲义P200“行为的公式”第14页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第15页13.1、人类行为的理解

——人的行为图解●人类的一切行为均有某种原因如部属对领导者所发出的命令的反应相关人员对改善提案的抗拒等均含有原因会议上出席人员发言的态度●人类一切行为的原因并不单纯。影响接纳刺激方法的需求、性格、健康、感情、才能、态度，以及由往经验所获得的知识与观念等，极为复杂地相互纠结形成行为，但多数情况下，行为的主要原因仍发源于“需求”。因此，以部属当时的感情及个别的差异上做考虑，认清其行为的原因，以决定面对部属应有的态度。基于对部属的了解，预估部属可能采取的行为并不是不可能。针对原因采取适当措施，在实施时要经常牢记，是不容疏忽的。（毛主席说：世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨）（警察破案查动机）第15页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第16页13.2、人的需求对部属的刺激部属的需求需求的五个阶段需求的掌握引发需求对需求淡薄的部属的处理第16页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第17页13.2、人的需求

——对部属的刺激人的行为主要原因来自于“需求”■部属因什么“刺激”而努力工作？受到上司的赞赏受到工资的诱惑受到友情的诱惑

◆利用图24“行为的图解”第17页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第18页第18页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第19页13.2、人的需求

——部属的需求■部属为满足什么“需求”从事工作？

为了生计

欲有效发挥自己的才能

欲有所贡献

翻开讲义P201“人的需求”

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*第20页13.2、人的需求

——需求的五个层次生理需求安全需求归属与爱的需求自尊的需求自我实现的需求需求体系因人而异翻开讲义P203“需求的五个阶段

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*第21页13.2、人的需求

——需求的五个层次■工作岗位中的部属，希望管理者如何对待自己？希望其才能受到肯定希望受到公平对待希望给予多方面参与机会希望给予符合自己能力的工作、待遇以及地位等“部属对管理者所希望的对待方法”，亦为管理者“对上级所期望的事项”一样□这些部属／管理者的需求，是不是每个都一样？●站在了解各个人的需求体系都有差异的基础上，努力掌握部属每一个人的具体需求是件重要的事。

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*第22页13.2、人的需求

——掌握需求的方法■如何才能确切地掌握部属的需求？

观察部属平时的行为与部属交谈探询他的语意

查阅自我申告书●归纳为下述各项要点：

需求是可以掌握的。（平常致力于对部属的了解）

掌握到的部属的需求，管理者并非均能使之满足（即使是属于职场上的需求）

部属的具体需求能满足时，应努力使之得到满足

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*第23页13.2、人的需求

——对需求淡漠的部属的处理（引发需求）○身为管理者，须积极掌握部属的需求●希望部属具有理想的行为时，则管理者本身须引发部属产生理想行为的需求■期待部属有理想行为时，管理者应采取什么作法？

基于日常对部属的注意与了解，适当给予刺激以使部属内心自行产生理想的需求。□对部属适当的刺激，有哪些？

若对部属施加的刺激是适当的话，期待的需求被引发，接着所期待的行为有可能就此持续产生。

因此，不可拘泥于固定的观念，须深切关心部属的需求体系及该状况下部属的状态。●上述措施对于需求淡薄的部属是格外重要的第23页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第24页13.3、需求不满需求不满的产生需求不满的行为需求不满的忍耐性忍耐性的强化第24页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第25页13.3、需求不满

——需求不满的含义由以上内容了解，并非管理者对部属的所有需求均能给予满足。而且，即使某项需求已获得满足，需求通常也会不断扩大，又有新的需求继之而起、漫无止境。对于如此导致的需求不满问题亦须予以了解。●需求不满：通常指人一旦有了需求，为满足该需求即会选择具体的目标，采取达成其目标的行为；此时，若遭遇任何障碍，一般都会勇往直前地克服它。然而，显然由于该项障碍而无法达到目标时，即会产生不满。如此“因需求无法达成所产生的不满”即为“需求不满”。

翻开图25“需求不满”

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*第26页目标障碍需求需求不满第26页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第27页13.3、需求不满

——需求不满的产生□部属产生需求不满的情况有哪些？

自己没有受到公平的评估自己常受到同事的排挤自己的才能未受到肯定提出以下的辅助发问，加深各位的了解。该部属的：□无法满足的“需求”为何？□既定的“目标”为何？□构成“障碍”的事物为何？第27页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第28页13.3、需求不满

——需求不满的行为（P204）■人的需求无法满足时，可能采取哪些行为呢？●对外攻击●自我封闭●

●捏造歪理●心灰意冷等10种因需求不满而产生的行为翻开P204“需求不满所引起的行为”

●人的行为除有“因需求不足所引起的行为”外，尚有“需求不满时所产生的行为”。注意观察时，不难发现两者之间有着相当的“差异”。第28页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第29页13.3、需求不满

——需求不满的行为身为领导者，除以此需求不满行为的了解为基础，知悉部属有需求不满存在外，尚须努力掌握其需求不满的原因。需求不满需求目标障碍第29页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第30页13.3、需求不满

——需求不满的行为可翻开讲义P206“两个案例”

案例－1“新进人员王小姐”■王小姐先对工作感到不安，而后甚至连文件的装订亦无法做好，原因何在？案例－2“调职的魏先生”

■无论魏科长如何努力工作，股长们都采取袖手旁观的态度，其原因何在？

依据此观点观察，谋求了解人的行为，所采取的科学的方法；是采取更适当之措施所需的前提条件。第30页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第31页13.3、需求不满

——需求不满的行为王小英魏科长股长们需求机会认同公正目标打字工作与前任人员相同陈仁先生的晋升障碍

管理者（方科长）股长们魏先生或公司的人事行为有欠公正需求不满的行为退缩心烦攻击第31页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第32页13.3、需求不满

——需求不满的行为管理者面对需求不满问题时，应注意：

直接针对属于人类行为现象的需求不满行为制订因应对策，并不能解决问题。要分析、检讨（需求、目标、障碍及需求不满行为），针对行动主要原因的需求，思考对策采取措施。

此时，不可仅依管理者的需求，去看部属的需求。第32页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第33页13.3、需求不满

——需求不满的忍耐性■需求不满对本人及其工作岗位是否仅有负面影响？

●部属即使陷入需求不满，如能对其状态适当忍耐，不让需求不满立即失控，激励其勇往直前、突破障碍、奋力拼搏的话，必能产生克服障碍达到实现最初目标的可能性。●如此一面对需求不满暂行忍耐，一面勇往直前的努力，不仅

对组织问题的解决及改善、改革，以及自我启发等其他各类相关事项具有助益外，而且与其本人的人格成长亦紧密相关。第33页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第34页13.3、需求不满

——忍耐性的强化●部属即使陷入需求不满状态时，为使其增加对需求不满的忍耐力（面对挫折的意志力），管理者需要经常给予适当的协助。此与对部属具体的需求不满因应措施相同，属于管理者应担负的重要责任之一。▇欲支持部属培养及强化对需求不满的忍耐性时，宜采取何种作法？

用心听取需求，适当予以安慰，探讨原因协助部属改变对需求不满原因的看法（如：告诉他原来不知道的事情）可能的话协助部属消除障碍指导协助部属采取对本人及他人无害的发泄方法，消除需求不满的不快协助部属提高需求不满忍耐性，并让他们有积极向上的要求保持乐观向上的姿态，和部属一起思考解决问题的办法采取恰当行动让部属努力培养自己的弹性思维能力◆翻开讲义P207“对待需求不满的方法”第34页，共37页，2023年，2月20日，星期三陆军

*第35页13.3、需求不满

——忍耐性的强化□为加强忍耐性，强化修养应如何支援？

●披露