员工情绪冲突问题研究

员工情绪冲突问题研究在当今各种工作环境下,面临复杂的人际关系和繁重的工作,员工的情绪问题已经得到越来越多的企业和管理者的重视，员工情绪冲突问题会直接影响到工作效率和企业利益,本文从管理的角度出发,介绍了冲突的概念、来源及其影响，并围绕着违纪员工，企业元老与亲戚，新员工与老员工，以及不同价值观引发的四种员工情绪冲突问题进行浅谈，并制定正确处理冲突的对策，从而帮助解决员工和团队的情绪问题，减少情绪冲突的频率，降低情绪冲突的程度，最终提高企业及员工的工作效率。关键词：员工情绪问题冲突对策第1章导论1.1选题背景及意义人际冲突是人际交往中普遍存在的一种社会互动行为,在人类全部的社会活动中随处可见。人际之间利益的不同,沟通的障碍,认识的差别,个性的差异,都有可能造成冲突的发生。由于每个人对人际关系的认识和态度不同,个人性格、社交技能和行为方式各异,人际冲突的处理策略和行为表现也会有所不同。冲突处理方式直接影响人际关系、个体身心健康及企业绩效。近年来人际冲突管理特别是员工情绪冲突问题已经成为心理学、社会学、管理学多门学科关注与研究的热点。如何解决员工冲突问题已经得到越来越多企业和管理者的重视，因此针对员工情绪冲突的原因，管理者应选择正确的处理方法，有效的处理员工之间的矛盾冲突，营造出融洽的工作环境，有利于成员间的团结，增强凝聚力，从而发挥出每个成员的潜在能力，也提高企业的效益，达到个人企业双赢的理想局面。1.2本文思路与方法1.2.1本文主要从以下四个方面进行研究1、引起员工情绪冲突的原因及其影响等相关内容。2、四种典型员工情绪冲突问题。3、针对问题提出的处理员工情绪冲突的策略。1.2.2本文拟采用以下的手段和方法：1、实证分析和规范分析相结合，列事实，摆依据，理论和实践相结合，引用分析等方法。2、主要通过图书馆、网上浏览及实地调研等方法收集材料。3、运用人力资源管理学、组织行为学、企业管理学、领导学及心理学等相关知识来撰写。1.3文献综述国外组织行为学和管理学很早就对企业内部的冲突进行了很多理论和实证的研究。有些学者从目标角度出发,把冲突(conflict)理解为两种目标的互不相容和互相排斥;①另一些学者从行为角度出发,把冲突看成是所有各类敌对或敌对的互相作用。②冲突的内容各有不同,产生冲突的原因更是千差万别。我国企业界和理论界对部门冲突的认识有一个发展过程。部门冲突曾是一个很敏感的“地雷区”,人们避免谈冲突,认为冲突只有消极意义,部门冲突不利于企业正常活动的进行,它只会给组织带来破坏。但是员工冲突是企业一种想避免而不可避免的现象,每个企业或多或少总存在着一定的员工情绪冲突。这种冲突可以产生两种结果:破坏性和建议性。只要对冲突加以妥善的引导和控制,它完全可以产生积极作用。因此,有些企业(尤其是在竞争非常激烈的高技术行业)还会人为地制造矛盾,引起冲突,以激发员工的创造性和积极性。但这要求管理部门有高超的管理艺术。因此,国有企业管理人员所面临的一个挑战是:如何有效地管理员工情绪冲突,使之为组织服务,而不仅仅起着类似消防队员的作用。第2章员工情绪冲突的概况2.1员工情绪冲突2.1.1情绪的概念和组成要素情绪（emotion）是人类对于各种认知对象的一种内心感受或态度体验。组成情绪的基本要素有：1、情绪是你的生理反应，包括你的心跳频率、血压高低、呼吸频率、肌肉紧张度等；2、是你行为表达方式，包括你在具体环境下所表现的明显的和微妙复杂的一系列动作，比如你的举手投足、挤眼皱眉、讽刺挖苦、开怀大笑、失声痛哭、怒发冲冠等；3、是你个人的抱负、思想、人生追求、认识能力等，这些内容决定着你的情绪类型、情绪表达的方式以及强弱程度，是情绪最基本的决定因素；4、你对客观事物的评判（即价值观念），它是判断你的情绪是否健全的要素。情绪与需要总是相关的。需要是情绪产生的重要基础。根据需要的是否获得满足，情绪具有肯定或否定的性质。凡是能满足已激起的需要或能促进这种需要得到满足的失去，便引起肯定的情绪，如喜爱、愉快等；相反，凡是不能满足这种需要或可能妨碍这种需要得到满足的事物，便引起否定的情绪，如憎恨、苦闷、不满意等。2.1.2情绪的基本分类关于情绪的类别，长期以来说法不一。我国古代有喜、怒、忧、思、悲、恐、惊的七情说，美国心理学家普拉切克提出了八种基本情绪：悲痛、恐惧、惊奇、接受、狂喜、狂怒、警惕、憎恨。还有的心理学家提出了九种类别。虽然类别很多，但一般认为有四种基本情绪，即快乐、愤怒、恐惧和悲哀。1、快乐是指一个人盼望和追求的目的达到后产生的情绪体验。由于需要得到满足，愿望得以实现，心理的急迫感和紧张感解除，快乐随之而生。快乐有强度的差异，从愉快、兴奋到狂喜，这种差异是和所追求的目的对自身的意义以及实现的难易程度有关。2、愤怒是指所追求的目的受到阻碍，愿望无法实现时产生的情绪体验。愤怒时紧张感增加，有时不能自我控制，甚至出现攻击行为。愤怒也有程度上的区别，一般的愿望无法实现时，只会感到不快或生气，但当遇到不合理的阻碍或恶意的破坏时，愤怒会急剧爆发。这种情绪对人的身心的伤害也是明显的。3、恐惧是企图摆脱和逃避某种危险情景而又无力应付时产生的情绪体验。所以，恐惧的产生不仅仅由于危险情景的存在，还与个人排除危险的能力和应付危险的手段有关。一个初次出海的人遇到惊骇浪或者鲨鱼袭击会感到恐惧无比，而一个经验丰富的水手对此可能已经司空见惯，泰然自若。婴儿身上的恐惧情绪表现较晚，可能是与他对恐惧情景的认知较晚有关。4、悲哀是指心爱的事物失去时，或理想和愿望破灭时产生的情绪体验。悲哀的程度取决于失去的事物对自己的重要性和价值。悲哀时带来的紧张的释放，会导致哭泣。当然，悲哀并不总是消极的，它有时能够转化为前进的动力。2.1.3情绪的作用1、生存的工具情绪是婴儿在掌握语言之前适应生存的重要心理工具，婴儿正是通过情绪与成人交往、表达自己的各种需要和要求。他们饿时、渴时就哭，吃饱了、舒服了就会笑。在日常生活中人们用微笑向对方表示友好，通过移情和同情来维护人际关系，情绪起着促进社会亲合力的作用。而恐惧情绪则使人回避危险，保证自身安全。可见，情绪可以使我们更好的适应环境。2、行为的力量情绪的动机作用不仅体现为对生理需要的放大，而且它在人类高级的目的行为和意志行为中也发挥着重要影响。兴趣、好奇会促使人们去探索复杂的现象，即使屡遭失败也能顽强坚持，希望能够成功。3、监测的系统情绪是人脑内的一个监测系统，对其他的心理活动具有重要影响。这种影响体现为促进和瓦解两方面。一般来说，积极情绪对活动起协调、组织的作用。消极情绪则起破坏、瓦解或阻断的作用。人们的行为常被当时的情绪所支持。当人处在积极乐观的情绪状态，则倾向于注意事物美好的一面。对人态度和善，乐于助人，并勇于承担重任;而消极情绪状态则使人产生悲观意识，失去希望与追求，更易产生攻击性行为。4、交流的手段人类在没有获得语言之前，正是通过情绪信息的传递而协调彼此之间的关系求得生存的。情绪是一种独特的非语言沟通，它通过面部肌肉的运动、身体姿态、声调的变化来实现信息的传递。它所携带的信息是对语言交际的重要补充。在许多情境中，表情能消除语言交流中的不确定性，成为人的态度，感受的最好注解，而有时有些不便“言传”的场合，人们可以通过情绪而“意会”，可见情绪传递信息的重要性。2.2员工冲突2.2.1冲突的概念企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。作为管理者必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。2.2.2冲突的特征1.冲突是一种对立的行为,冲突来自互不兼容性。这种对立(Opposition)的表现形式和程度会有很大的差别,涵盖所有水平的冲突,可能是消极冷漠、沉默抗议,也可能是明显的攻击行为、侵犯伤害对方。2.冲突是一种主观的感受。从认知的观点来看,冲突是个人主观的感受。冲突中,个体感觉到愤怒、敌意、恐惧或怀疑等外显或内隐的种种情绪。是否存在冲突是一个知觉问题,如果没有“知觉到(Perceived)”冲突的存在,就没有所谓的冲突。3.冲突是一种互动的历程。冲突是一个动态、不断改变的历程,采取建设性的做法,冲突可以降低,双方关系得到改善;采取破坏性的做法,敌意可能升高,引发更激烈的冲突。结果如何,要看冲突中双方的互动过程如何。Hay(1984)提出人际冲突不同于个体内部的动机、思想冲突,也不同于有组织的社会群体之间的冲突,而是个体与个体之间的互动关系,是至少两个人之间的社会交换过程。2.2.3冲突的来源冲突的来源有四种：即个人差异、信息缺乏、角色不兼容和环境压力；其对应的冲突的焦点分别是直觉和期望，错误的信息和表达，目标和责任，资源缺乏和不确定。1、不同个体有不同背景，这种背景将被带到他们在组织中的角色上，而不同的社会化过程所塑造的价值观和需要也不相同。2、组织不健全的信息系统也可导致冲突。重要消息不能及时传达，老板的指令被曲解，或者决策者由于使用不同的数据库而得出不同的结论。3、组织复杂性使得其成员间必然会产生矛盾，尤其是在任务互相依赖，但是工作角色互不相容的成员之间。每个部门有不同的责任，因此每个部门在组织的目标中有不同的优先级从而产生冲突。有时，工作中任务分配的模糊，使每个个人或群体没有明确其应该对某项活动具体负责，这样大家都认为工作中的失误不是自己而是其他人造成的，从而大家互相敌视、产生冲突。4、冲突的另一个来源是环境压力。基于个体差异和角色不兼容的冲突，会被充满压力的环境条件激化。当组织被迫削减预算时，它的成员更有可能卷入高于职责范围和资源的争论。另外，当人们无法知道自己身上会发生什么事情时，他们会焦虑且容易与其他人冲突。这种冲突通常是由于急速、频繁的改变所至。如果在任务分配、管理理念、财务和权威指导方面经常发生改变的话，要应付由此而产生的压力，那么，在一些琐碎的问题上，就容易爆发激烈的冲突。2.2.4冲突的五个阶段冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。1、潜在的对立阶段在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。2、冲突的认知和个性化阶段当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。3、行为意向阶段所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。4、冲突爆发阶段冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。5、冲突的结束阶段任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。2.3冲突在员工情绪管理中正，反两方面的影响2.3.1有效冲突有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，可增强员工士气，提高员工积极性和对工作的热情度。表现在：1、部门内部员工的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成员工之间相互支持的体系。2、冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工情绪得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。3、俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。4、对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。作为管理者，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，大大提高员工积极性，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。2.3.2有害冲突有害冲突是指对部门或个人不利的冲突。它使员工产生消极抵抗情绪，失去对工作的积极性，妨碍了工作的顺利进行，阻碍目标的实现。管理者必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。有害冲突的危害：浪费人力，物力；耽误时间，影响工作的进度；造成人们之间的紧抓和敌意，降低部门凝聚力；打击员工的工作积极性；造成部门内部的混乱甚至引发生存危机。第3章员工情绪冲突的问题3.1管理者与违纪员工之间的情绪冲突问题在日常管理中，我们常常会遇到违纪员工。这些员工往往违反了纪律，却还脾气暴躁，难以沟通。例如，我现在实习的单位—中国邮政储蓄银行，银行里经常会有员工迟到、早退，王某是我们的一个保安，按照规定，他应该每天7：40到营业大厅，中午不能回家吃饭，晚上下班应该等所有客户、营业员离开以后，检查完所有门窗才能走。可是他每天早上8：30才来上班，中午还回家休息两个小时，晚上比客户和营业员还先走，根本不把纪律，领导的话当回事。有一次全体开会，我们行长慎重地对王某提出了他违反纪律的问题，可是王某根本没放在心上，还当场发了火，说他家远，来不了那么早。开会场面一度陷入尴尬的僵局。然而任何一个企业或部门都有脾气暴躁的员工，对这类员工，管理者要尤其注意安抚他们。当发生冲突时，要理解他们的想法和情绪，如果他们当时情绪非常激动，不要用权力压制其宣泄，而是要给人们时间把火气全放出来，静静地等待他们安静下来，之后用试探性的问题找到冲突的根源，然后给予他们支持性的语言，确认问题所在，共同探讨解决冲突的方法。3.2管理者与企业元老、亲戚之间的冲突问题作为一个外来的新上任的主管，将不得不面对部门的老员工，怎样处理老员工问题，是一个比较棘手的问题。我们先看看类似的历史事件吧，虽然并不直接相关，但也是值得借鉴的。首先是朱元璋对待功臣，采取的是直接杀掉。为了让孙子好进行管理，他干脆杀掉几乎所有功臣，换一批新人，就好管理了嘛。这种情况我在以前的公司亲身经历过，技术主管一换，新来的技术主管不光带来了自己人，而且明地暗地，逼走了一大批老员工，这个社会不可能象封建皇帝那么杀人，其实类似做法就是把他们炒掉，永远在公司里消失。其次我们看赵匡胤，他采用杯酒释兵权。把功臣们权力剥夺了，但留有一定的闲散职位，领着奉碌天天玩乐吧。他们以前那些工作，新招一批人来做。这种做法比较平稳，没有什么腥风血雨，但给公司财政支出带来很大问题，白白拿钱养了这帮闲老爷。最后是李世民，他的用人之道不用说了。就拿魏征来说，魏征原来是他哥哥的重臣，在争夺皇位上还老出谋划策来对付李世民。李世民在玄武门兵变之后，既没有杀掉魏征，也没有对魏征闲置不用，还重用了他，演绎了一段君明臣直的佳话。可以说是把老员工的工作积极性推向了更高一层，这是特别难做到的，所以可贵啊。当今企业管理中，处理企业元老和亲戚关系，已经成为越来越棘手的问题。老员工往往是企业开创时期的功臣，根本不把新来的管理者放在眼里。他们思想落后，不能接受新的事物，新的观点，总是认为过去的管理模式是最好的，往往和新来的管理者唱反调。而那些靠亲戚朋友关系进入企业的员工杖着自己有点“关系”，通常也不理会新上任的领导。稍有不顺他们意愿的决定，他们便会马上提出异议，然后仍然按照自己的想法做事。作为新来的主管，我以史为鉴，当然不会逼走有点毛病的老员工或者对他们闲置不用，当然会尽量重用各位老员工，把他们的积极性提起来。3.3新员工与老员工情绪冲突问题任何企业里一旦出现新员工能力出众、对其地位造成威胁时，“老”员工往往就会抱成一团，共同打压新员工。这时，人为制造的玻璃天花板往往就限制了新员工的发展，导致新员工在郁闷之下拂袖而去。案例一：江某在向公司提出离职后，甚至连人力资源部经理要求的离职面谈都不愿参与，收拾完自己的行头，头也不回地离开了自己担任产品部副经理长达3年之久的公司，没有和同事告别，更没有和自己的直接上司说一句话。尽管人力资源部提醒他不要到同类公司内任职，江某却选择了与原公司有明显竞争性质的新东家担任产品经理，好象是和老东家故意抠气。这一切均缘于江某与直接上司——产品部经理之间的矛盾。2年前，原市场部经理突然离职，江某从市场主管提升为副经理。在他的锐意进取下，公司的市场工作开展得非常出色，江雄的能力也得到了公司上下的认同。就在江某信心满满地以为自己行将转正时，公司高层突然空降了一位34岁的经理给他，而这位空降兵是公司总裁办的任某。刚开始，江某还是真心接纳这位上司的，但一段时间后，发现自己的这位上司每天都把工作时间放在玩游戏上，自己虽然仍然可以照常履行一个正职的职权，但有业绩的时候，报上去总是任某的名字，有失误的时候，任某总是推得一干二次，有时候江某还得吃一些莫明其妙的哑巴亏。而二人的薪酬差异却非常大：做事的副职只有玩游戏的正职的一半，让江某好不失落。江某曾经找人力资源部倾诉过几次，人力资源部则安慰他说，你还年轻，公司给任某的只是一个虚职，毕竟人家参与公司创业、经历了那么多困难，和公司一起走到今天的。给她一个职衔挂着，也是对其过去功劳及公司在过去一段时间没有安排适当的职业规划与培训的一种补偿。年轻人就压压火，别太计较得失，公司高管还是信任你、让你放手去做的……一年后，感觉到自己在公司内已经没有发展空间的江某，心灰意冷地跳槽到了竞争对手，留下了一个半年内都没有合适人选填补的空缺。案例二：王某刚跳槽到深圳某外资企业做人力资源经理时，就遇到了一件让她感到非常困惑的事情：公司市场部副经理与经理之间矛盾非常尖锐，忍无可忍的副经理提出离职时，一直给副经理“穿小鞋、使绊子”的经理却想尽千方百计要挽留自己的副手！原来，正职是公司在7年前深圳创业时期的老员工，尽管还不到36岁，却由于软件行业的性质，已经老化的技能、日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。为此，公司在2年前就招聘了一名副经理协助他的工作。在这二年多时间里，多数关键性工作均是由这位副职完成的，而正职为了保全自己的地位与权威，经常会与副职抢功，偶尔还会给自己的副职穿个小鞋。年轻气盛的副职不甘服软，寻思给你打天下了你抢功也就罢了还给我穿小鞋？二人的“恶斗”在公司内部几乎成了大家都知道的“秘密”。高层其实也知道二人的矛盾，但好象都睁一只眼闭一只眼，只有总裁私下劝诫过副经理几次，让他忍让一下自己的上司，“毕竟人家是老员工，对公司有感情，即使想离开，在外面也不好找工作了，你年轻，就忍让一下吧。”副总经理无法忍受的时候终于提出了离职，不顾上司与总裁的挽留离开了公司。王某说，“HR也很为难，公司偏向于保护这些老员工，让新员工忍一忍。但这样却无法维护新员工的职业发展和正常的基本利益。向着新员工吧，这些老员工毕竟也为企业的今天打拼过，他们的忠诚度也高，熟悉企业内部的人情世故、流程等，也是企业不可或缺的一笔财富。”一方是在公司内任职多年并立下汗马功劳但却越来越不能适应企业发展的需要的“老”员工，一方是朝气逢勃、拥有新技能、新知识的刚入职的员工。无论是保护“老”员工，还是维护新员工，HR都会发现，自己站在一个异常尴尬的处境！而更重要的是，鲜有企业注意并采取了相应办法来解决这个组织内的新老员工冲突的难题。3.4不同价值观引发的冲突问题每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格，价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。案例一：诺基亚作为中国最大的通信供应商之一，其中国公司的员工当中有10%是来自芬兰、美国、比利时等国家和地区的外籍员工。由于语言文化、思维方式、价值观念等诸多方面的悬殊差异，外籍员工与本地员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。诺基亚通过加强对人员的甄选，促进交流和沟通，进行跨文化培训，以及完善企业的绩效管理及激励机制等方式，妥善地解决了中外员工的文化冲突问题，在中国市场取得了骄人的业绩。一次，诺基亚某部门经理遇到了让人头痛的问题，因为一个由英国、芬兰、大陆和台湾人组成的团队，由于长期以来在语言和处事上的误解，现在已经很难再合作下去了，而且也已有两人提出坚决要退出这个团队。第4章处理员工情绪冲突的对策4.1遵循“有的放矢、公平公正、适时适度”这三点处理原则在日常管理过程中，我们经常会遇到“员工违纪”现象，那么，作为HR我们又将如何更好的对违纪员工进行处理呢？我就针对这一话题谈一谈自身的一些观点。1、有理有据俗话说：无以规矩，不成方圆。那么，何为管理中的“规矩”？我认为，就是企业中的各项规章制度。规章制度既是企业对每位员工的要求，又是员工在企业工作过程中的行为准则，同时也是我们管理者处理问题的标准和依据。违纪的同时就会有意或无意的触及“制度”这根高压线。那么，在我们处理员工违纪过程中按制度办事，一方面是还每位员工以公平与公正，另一方面也是对于企业制度的执行与维护。其实，人在处理和面对问题时的第一反应大多是“防卫”，随之而来更多的则是“反感”。如果我们在这种事实面前仍无法做到按章办事、有的放矢的话，那么换回来的必将是更多的不认同和非议，甚至是矛盾的升级、恶化。“罚薪”不如“罚心”，而想做到“罚心”的第一步就应该是有理有据。2、公平公正在企业管理中，我们提倡人性化管理。对员工最大的人性化管理就是公平公正的对待企业中的每一位员工。处理员工违纪这一问题上也不例外。公平公正的处理原则，首先要区分“人”与“事”，即对事不对人。接下来，要在“事”上保持一致性。“一致性”不单是要对所有员工一视同仁，而且要对于每一件违纪事件予以正确处理。例如,按照规定如果小张迟到二次只给予警告，而小李早退两次却被扣罚薪水的话，这就应该叫做一种“不一致”。“不一致”一则有失公平、公正；二则必然导致双方看法的分歧、而这种分歧必将产生矛盾；三则无论是张三迟到、还是李四对顾客很无礼、王五没戴护目镜等等，这些违纪现象组织中会有很多人知道，大家都睁大眼睛看着处理的结果，这也预示着你以后对同类问题的处理态度。能够公平公正的处理问题，将在员工心中树立起良好的“榜样”，对以后的工作起到推进的作用。不能够公平公正的处理问题，也将给员工留下晦暗的“身影”，不但有损于自我的公众形象，更有损于企业的文化建设。3、适时适度如果说“规矩”所指的是管理中的“规章制度”，那么这“方圆”所指的则是管理中的“尺度”。在管理中“尺度”蕴含着管理者的管理艺术及对管理本身的认识和轻重拿捏。HR在企业管理过程中，应该起到承上启不、承前启后、沟通协调、搭建桥梁的作用，绝非“断江截流”，而恰恰应该是“开江引流”。我们应该把员工违纪看作一类问题而非单纯的一件事情。那么，解决问题的前提就是要剖析问题，找到问题的所在，用发现的眼光去认识问题，而后要做的则是适时、适事、适度的去处理问题、解决问题。员工违纪只是员工外在的表现所造成，问题的本质往往是隐藏在表现的背后，而促使问题发生的原因也是多种多样，“一棒子打死”在某种程上只能使问题升级，绝对无益于解决问题。在管理中，“处罚”只是手段而绝非“办法”。因此，我认为在处理员工违纪现象这一问题上，我们需要遵循“有的放矢、公平公正、适时适度”这三点原则。4.2在遵循规章制度前提下，按个体差异区别对待对于元老以及亲戚的处理问题一直是困扰中国民营企业的大问题，不少企业因为没有处理好这样的问题，给企业带来很大的损失，有些甚至因此倒闭。一些企业认识到问题的严重性，制定一些相应的规章制度，如绩效考核、奖惩制度、员工福利等，这些都是非常必要的。除此之外，对于如何处理该问题，我还有一些建议：1、公司元老的情况差别很大，要区别对待。有些元老能力跟不上了，观念落后了，可是有些还是未必，公司在用人的时候，对于有能力的元老要给他们舞台，充分让他们发挥。对于那些确实通过培训、开发都无法胜任工作的，公司要通过制度让他们退下来，同时要保证他们的利益。做好这个工作，就要首先解决一个问题：各个岗位的任职资格/入职要求/岗位胜任模型。有了这个前提才可能衡量某个人到底是否适合相应的岗位。否则，我们就没有科学的依据判断某人是否适合，而只能凭直觉、拍脑袋。2、亲戚在公司工作是中国企业在特定时期的历史产物，应该解决好。通常，我个人比较反对亲戚在公司工作，可以设想：公司如果有七大姑八大姨你根本没有办法规范运作公司，并且，有他们在很难吸引到人才，谁愿意到这样的公司当“外人”？所以，对于亲戚，应该建议他们逐步离开公司。如果他们是人才，不管到哪里都有饭吃；如果他们不是人才，要他们在公司干什么？当然，也不要动作太快，还是要一步一步分批来。第二、也不用一刀切。第三、不要太强硬，要多做说服工作，自愿原则，并且要有一套制度、流程，以照顾他们的利益（当然也要照顾好公司的利益）。创业的激情不容易保持长久，当初之所以有激情，是因为每个人都有一个憧憬，都有一个对未来的美好向往。可是，这种憧憬会疲劳。随着时间的推移，他们发现公司并没有像当初所想的那样，他们个人当初的理想也没有完全实现。这种情况下，保持原来的创业激情是不可能的。另外，当初他们可能是“无产阶级”，现在已经有了一些资产，生活也比以前好了很多，开始享受生活了。要知道，享受生活是要花时间、精力的，有的时候同工作会产生矛盾的。这种情况下，怎么办？这就需要我们企业的老板、老总们有一个远大的理想，要给企业在现有的基础上、现在的条件下描绘一幅宏伟的蓝图（可实现的），并且把这样的一幅蓝图印在每一个员工的心里。并且要把公司的理想同他们个人的未来联系起来，变成他们个人的憧憬，他们个人的美好向往，这样他们才能有激情。4.3遵循“冲突未起，制度先行”的处理原则企业新老员工的矛盾是许多企业面临的普遍问题。一般管理专家总是把它归结为企业人力资源的问题，但它其实反映了许多中小私企一个致命的弊端：中小私企大多数是一个自我封闭的系统，缺乏内部自我调节和改善机制，根本就不是一个可以与外界不断进行资源交流、信息交流、能量交流、物资交流的开放体系，不具备吸收外界能量或者接收外界刺激的能力。受到外界过强的干扰，包括人才的进入、订单的增加、市场的变化等等都会使企业迅速失去平衡和稳定，扰乱企业正常的秩序，人心会乱，生产会乱。这种混乱的产生不管表面上是因为新人的进入还是订单的增加，其实质在于系统本身的脆弱，在于企业还不是一个可以自我调节与恢复的系统。中小私企为什么没有自我调节能力？为什么会那么脆弱呢？这与中小私企的功能是有关系的。1、老板不重视企业运作对于大多数中小私企而言，它就是老板赚钱的工具，每一个老板办企业都是为了通过企业的运作赚钱。老板们并没有天生办企业的爱好，制衣厂的老板并不是天生喜欢做服装，制鞋厂的老板并不喜欢做鞋，甚至只要有可能，他们就根本不愿见到做衣做鞋的过程，这就是大多数老板不愿意天天在厂里呆着，特别不愿意天天在车间泡着的原因。对于他们而言，做什么并不重要，赚钱才是最重要的。于是，企业运作过程在他们的眼中变成了成本，变成了负担，他们总希望越简单越好，越没有麻烦越好，运作的结果成为了他们时时关心的东西，他们恨不得把过程省掉，或者把企业交给别人，自己只要结果就好了。2、企业缺乏纠错系统在这样一种心态下，企业从一开始就是作为一种负担来到这个世界上的，是一个姥姥不疼、舅舅不爱的东西，企业设计对于中小老板来说就是一个陌生的概念。所以，大量的中小私企大到几百人，其内部的管理模式还是一个作坊式的，只是比较大的作坊而已。生产没有统筹机构，比如没有计划部，没有监督机构，没有品质部，生产也没有标准。产品标准、质量标准、进度标准都严重缺乏，对与错都没有定论，经常是公说公有理、婆说婆有理，谁都没有错，但企业毕竟出了问题，因为货没有交出来。即便出了问题，也不要负责任，国营企业的大锅饭现象在私企大量存在，干多干少一个样，干好干坏一个样。以上种种都反映企业内部缺乏一种纠错的系统。没有生产标准，就没有纠错的依据，无所谓对错。企业出不了货，企业错了，但个人没有错，部门没有错，因为没有办法去判定究竟是谁对还是谁错，这就是没有工作标准的结果。即便错了，下次也还可能再犯，因为没有人会因为错误