问题员工的产生及其管理

问题员工的产生及其管理随着知识经济时代的来临，人类进入了一个知识为主宰的全新时代。企业间的竞争已经由产品、资本的竞争逐渐发展到智力资本的竞争。竞争的焦点当然就是智力和知识的唯一载体“人”。在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高素质的企业员工队伍，也是每家企业管理者的重要任务。对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。本文首先对问题员工的研究背景，意义，目的等做了简介；对问题员工的概念和类型进行了分类阐述，指出问题员工对企业发展影响重大；对问题员工现状进行了分析，探讨当前问题员工管理存在的误区；其次，从内外两方面分类总结了问题员工产生的原因；最后从问题的发现与评估、和员工确认问题、分析问题的结症、确定改进方案、强化正确行为方式、评估改进结果六个方面研究问题员工的管理对策。关键词：绩效考核问题员工管理1．绪论1.1研究的背景一个健康的组织，无论行业是否相同，都有一个共同的特征，那就是：它们都拥有和谐的员工关系，而这种关系不会与生俱来，是管理者们经过长期的潜心研究、悉心经营的结果。但一个组织中的员工，往往会由于外界环境的影响，个人素质的不同，再加上脾气秉性，性格特点等差异，表现出不同的行为特点，其中不乏行为变异者，从而体现出不良的职业态度和处事风格，成为问题员工。采取简单粗暴的办法处理问题员工，对问题员工不加区分的处罚甚至开除了事，看似保持了企业的竞争力，其实企业的制度和管理方面存在的问题被简单粗暴、推卸责任和讳疾忌医的做法所掩盖了。管理者很快就会发现，刚处理了一批问题员工，另一批问题又出现了。1.2研究的目的和意义企业界有这样一种共识：20%的优秀员工产生80%的绩效，20%的问题员工产生80%的问题。对优秀员工的重视固然重要，但是我们同样不可忽视问题员工的存在，少数的问题员工对企业同样可以产生相当大的问题。我们不妨把问题员工看作是一面镜子，由于他们的存在，使管理者能清楚的看到企业在管理方面存在的各种问题。如果管理者不能从更深层次反思问题员工出现的认知因素、制度和管理等原因，肯定无助于企业自身问题的解决。本文试图从人力资源管理的角度，对问题员工进行反思，找出其产生原因并分析其对策。1.3国内外研究概述1.3.1国外研究概述早在19世纪末20世纪初，形成了以法约尔、韦伯、泰勒为代表的古典管理学派，提出了一系列理论与标准来提高劳动生产率，不符合这些规定与标准的就被无形的加上了问题员工的烙印；20世纪初，霍桑试验揭示出即使不改进生产工艺与奖励，而通过改善工作条件等，能促使他们自动提高生产效率，这从另一面也说明了工作环境也是产生问题员工的一个因素；20世纪初，道格拉斯·麦格雷戈提出的X-Y理论，X理论是“坏”员工的四种假设，Y理论是“好”员工的四种假设，也就会出现问题员工与优秀员工的差异，霍桑试验和X-Y理论所形成的行为科学阶段对问题员工有了更加完善的界定标准；知识型经济的来临，知识性员工在企业中的地位日益凸显，以人为本的管理方式也就应运而生，由于每个人的个性等方面不是完全相同的，难免会出现一方面表现突出，一方面却问题重重的“问题员工”。国外人力资源管理观念起步较早，对员工管理的研究理论方面也比较深入，赫兹伯格的双因素理论认为影响人的工作态度有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素。这一理论告诉我们，管理者首先应该注意满足职工的“保健因素”，防止职工消极怠工，使职工不致产生不满情绪，同时还要注意利用“激励因素”，尽量使职工得到满足的机会；此外还有国心理学家马斯洛的需求层次理论；麦格雷戈的人性假设理论等。1.3.2国内研究概述与西方国家相比较，我国并没有从根本上建立与市场经济相适应的现代企业制度，而国民整体素质与国外同等水平的员工相比还有很大差距，加上我国五千多年以来的传统文化对人们的影响可谓根深蒂固，企业员工素质难免会存在一些问题，由此导致企业问题员工的现象也比较普遍。在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的经营成败起着至关重要的作用。塑造一支高素质的企业员工队伍，也是每一个企业管理者的重要任务。对企业的管理，归根结底是对人的管理，而对人的管理是现代企业管理者感到最头痛的一个问题。国内人力资源管理理念起步较晚，基本还处于实践阶段，主要代表有：张晓彤《问题员工管理》；彭移风，杨扬《六步辅导问题员工》等。1.4研究的内容及框架每个团队中问题员工都或多或少的存在着，对整个团队以及企业的影响作用是不可忽视的，如何减少问题员工的产生，将负面影响降到最低是每个管理者必须要努力去做的。本文从问题员工的概念，类型以及当前问题员工的现状出发，简要分析了问题员工的产生原因及其管理对策。全文分为五个部分：第一部分绪论：简要的概述了问题员工的研究背景，目的与意义，国内外研究的概述，以及整个文章的主要内容和框架结构。第二部分：从四种不同的员工类型出发，分析问题员工的概念，从员工自身与外部环境着手，提出问题员工的几种不同类型。第三部分：主要分析了当前问题员工管理现状存在的问题，继而从内外部两个方面，详细的分析了问题员工产生的原因，外部原因主要是招聘不当，内部原因较多，主要从绩效，考核，企业文化，培训，领导体制，工作环境等方面进行分析。第四部分：从问题的发现与评估、和员工确认问题、分析问题的结症、确定改进方案、强化正确行为方式、评估改进结果六个方面研究问题员工的管理对策。第五部分：结语2．问题员工的概念及类型2.1四种不同类型的员工企业需要的员工，大概可以分为两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。在这两大类之下，又可以分为四个象限：既合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工；合适但不合格的员工。四种不同类型的员工（图1）2.1．1既合格又合适的员工管理者青睐的当然是那些既合格又合适的员工，为此往往不惜重金招聘，提供丰厚的福利待遇，委以重任。但是，这种员工毕竟是少数，在公司员工中所占的比例最多只有20%。即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一定的问题员工。因此既合适又合格而又不属于问题员工的人实际上是少之又少的，管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。2.1.2既不合格又不合适的员工既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快地进行优化淘汰。2.1.3合格但不合适的员工合格但不合适的员工往往具有比较专业的工作技能，例如具有较强的英语和计算机水平，具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是不能通过培训所能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所具有的知识、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。如果他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能已经被企业留下了。2.1.4合适但不合格的员工企业管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。企业可以通过对这些员工进行培训，把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。2.2问题员工的概念通过对四个象限员工类型的分析可以发现，什么样的员工算是问题员工呢？站在管理者的角度去看，有两个标准：一是绩效标准，绩效标准不是说绩效低的员工就一定是问题员工，而是指绩效不稳定或者突然出现大幅度降低的员工，在排除外界因素的情况下，这种员工就十分值得关注；另一种标准是行为标准，员工的行为必须遵守社会准则和企业规章制度。如果员工经常出现违纪情况，工作失误频繁发生，或者工作热情下降，磨洋工等行为，这种员工也是值得警惕的问题员工。2.3问题员工的类型问题员工是“问题”的载体，要管理好问题员工，就必须要对问题员工进行归类，分析其形成原因。问题员工主要表现为两类，一类是真正的问题员工，另一类是带引号的问题员工，即由外界环境影响产生的“问题”。概括地讲，问题员工的具体表现形式一般不外乎以下两个方面：2.3.1自身原因造成的“问题”自身原因是指由于自身的素质局限和个性原因而使自己的心理、行为出现“异变”，产生的问题，他们是真正的问题员工。多表现为以下几种形式：（1）心理失衡型。这类员工有较强的嫉妒心，经常有一种不安全感，当感觉其他员工比自己做得好时，便开始品头论足，挑毛病，泼冷水等，试图从中获得某种安全感。(2)有恃无恐型。这类问题产生的原因往往是由于自己的朋友或亲戚在组织中担任要职，感觉“朝里有人好做官”，从而表现出对上司不理不睬，对工作不冷不热的态度，成为难以管理的问题员工之一。(3)功高盖主型。这是一类非常能干的员工，他们工作勤奋，业绩出色。比如一个销售人员，他经常可以签订一些金额很大的合同，给公司带来非常大的利润；再比如一个研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见，开发出决定公司发展的新产品。这些员工对公司来说是非常有价值的，功劳远远超过其他员工，甚至他的主管、经理。因此便沾沾自喜，目空一切，加之领导对其的偏爱，便经常会以自己的想法去做，不遵守公司的管理制度，从而也成为问题员工了。(4)标新立异型。这类员工个性鲜明，思考方式不拘于形式，有各种奇思妙想，不安分守己，常常会违反纪律，是煽动情绪的倡导者，公司制度对他们来说是个障碍，他们是人力资源部门心中永远的痛。(5)完美主义型。这样员工的个性特点是固执、追求完美，对人对己都有较高要求，并且不太擅长变通，这样便导致周围的员工不太喜欢他们。由于太过追求完美，所以在工作中往往造成工作进度缓慢，甚至无法按时完成工作任务。2.3.2由于外部环境改变或管理方法不当形成的“问题”这些员工并不是真正的问题员工。他们的“问题”往往是由于外在环境的改变或是管理者管理方法不当而使他们蜕变成“问题”员工。这样的案例在一个组织中也是常见的。可以分为以下几种类型：(1)消极悲观型。这种情绪的产生往往是因为有过失败的经历，从而对未来失去信心。例如,有一位在外贸企业工作的员工，颇为他的主管赏识，但不久主管被调离，一段时间以后，自己也因工作不力而被降级，因此便成为一个悲观主义者，从而成为“问题”员工。(2)以牙还牙型。这类问题常常产生于对上司的误解，即怀疑上司对自己“不公平”，对自己有偏见，为自己提供的晋升机会少等等，而积怨颇深。表现为对上司横眉冷对，故意顶撞，从而给自己戴上“问题”员工的帽子。造成这类“问题”的主要原因是，管理者缺乏与员工的沟通意识。(3)推诿责任型。这类“问题”员工形成的原因往往是由于职责不清,再加上过分严厉的处罚，导致员工不敢或不愿承担责任，相互推诿，甚至一些管理者和公司也有类似情况发生。(4)光说不干型。这类员工有能力完成工作，却光说不干，没有工作的意愿。他们的惰性是由公司不合理的规章制度造成的，也许是公司的激励政策出了问题。3．问题员工的现状及分析3.1问题员工的现状在一个团队里总是会不同程度的存在“问题”员工，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如梗在喉”，让管理者不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工。很多管理者管理方法简单，要么是“专政”的强势管理，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，信奉老子的无为而治，即对这些“问题”员工挣一只眼闭一只眼，希望他们能够自我觉醒，迎头赶上。以上两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，成为管理问题员工的两大主要误区。3.2问题员工管理存在的问题3.2.1采取“专政”式管理误区对于管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本。离职成本包括四项：（1）离职前的成本离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。（2）分离的成本对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。（3）空缺成本职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。（4）再雇佣的成本重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。3.2.2采取“网开一面”式管理误区企业作为一个团队，问题员工的存在对团队的其他成员以及自身的影响是不能忽略的。问题员工作为一个群体，做出错误决定的可能性较大，若没有适当的纠错措施，他们会对其他优秀员工造成越来越大的消极影响，导致优秀员工的迅速蜕变。团队士气和团队对管理者尊重感的丧失更是难以承受的可怕损失。除了问题员工对团队的破坏作用，他们对管理者士气的影响也是巨大的。经理们常常因为自己没能处理好问题员工而深感沮丧，变得信心不足，以至于这种失败也正逐渐降低他们在其他工作中的自信和威信。因而管理者们开始胆小怕事，或是陷入失败深渊而不能自拔。这样的状况会不可避免地弥漫于整个工作团队之中。相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。尽管问题员工和有困难的员工在任何时候据估计都只占员工的10%，但是经理们报告说，在工作团队中，近50%的谈话时间却花费在这些员工身上。这就意味着那90%能够达到最低要求的员工只能占用经理们50%的谈话时间。因此，经理会因没有给予他所喜爱的成员以足够的关心而感到愧疚。其他对整个公司的影响还包括偷窃、怠工、工业间谍和公司进步势头减弱等。目前问题员工的管理还存在着很大的误区，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式，充分发挥优势条件，将负面影响降到最低。3.3问题员工产生的原因3.3.1外部原因出现问题员工，首先要追问的就是不符合要求的员工是怎么招聘进来的。如果人力资源部招聘的员工经常出现问题，我们就应该怀疑其专业水准，或者是责任心出了问题。因此，人力资源工作者应该从招聘渠道、招聘甄选的内容、招聘测试的信度和效度、招聘的程序、招聘信息的发布等诸方面找出问题所在。如果是人力资源工作者在招聘过程中营私舞弊，或者偷工减料，就要采取措施，追究其责任。招聘的最大问题是信息不对称，招聘方和求职者都向对方展示了自己最好的一面，而有意无意地隐藏自身的不足，再由于招聘甄选的时间和成本因素，双方都很难全面了解对方。进入工作阶段后，用人单位发现了员工更多的缺点，员工也发现了企业并不是想象的那么完美，双方都产生较大的失望和心理落差。员工的组织认同感降低，离心力增加，绩效低下，成为问题员工。大量的研究表明，企业在向应聘者提供公司或工作职位信息时过分强调它们的正面特征、忽视或隐瞒工作的消极特征，这种“报喜不报忧”的片面信息会导致一系列的问题，如工作不满意感、旷工和离职。因此组织有必要为应聘者提供真实、可靠和全面的相关信息，把有关企业、部门和岗位的正面的和负面的信息向求职者全面真实地展示，将潜在员工的期望保持在合理的水平。3.3.2内部原因员工出现的问题无非就是两种，一种是绩效方面的问题，另外一种是行为方面的问题，这两个方面又是相互影响的。但无论哪方面的问题，培训不足都是重要的因素之一。一方面，培训不足会导致员工对自身所做工作的理解不足，从而在接下来的工作中会凭借自己的理解去完成公司交给的任务，也就可能导致在绩效方面存在一定得问题，绩效水平低下；另一方面，培训不足会影响员工对企业文化的理解，从而在日常行为方面可能做出一些与公司文化不相符合的事情。（1）培训是否适当充分培训是永不折旧的投资。在这个知识经济时代，员工的技能与知识需要不断的学习与更新，否则，便会过时与老化。这就要求企业不断地适应时代和企业发展的需要，给予员工充分的培训。企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力，缺一不可。通过适当充分的培训，员工和企业会获得双赢。对于员工来说，培训可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的归属感和责任感；对于企业来说，对员工的培训是企业应尽的责任，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争力。因此，培训的不足是产生问题员工的一个重要的原因。（2）绩效考核的有效性与公平性绩效考核是企业人力资源管理最重要的工具与手段，也是企业人力资源管理的焦点与难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核与管理是一把双刃剑，有些问题如果处理不好，便会极大地挫伤员工的行动方向与工作热情，导致出现问题员工。绩效考核程序不公正是导致问题员工产生的最重要原因。考核的内容是否得到被考核者的认同？考核者的主观偏见如何得到限制？被考核者是否有申诉不公平待遇的权力？当不了解的人相互打分，或者员工不知道哪些方面被打了分，员工对于自己的考核结果只有被动接受的份等等问题，那么，员工肯定会对考核的有效和公正性产生怀疑。根据亚当的公平理论，员工往往会出现大量的行为问题；片面考核也是导致问题员工产生的重要原因。很多公司推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。绩效考核对企业文化的破坏也会导致员工行为问题增多。绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的。员工的绩效固然重要，应成为员工业绩考评的主要依据，但企业同时也应了解员工是怎样获得绩效的。有的员工通过欺骗的手段来增加销售额，虽然绩效不错，但却违背了企业的诚信原则，给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。惠普的企业文化注重创新和质量，在人员发展方面，他们注重管理技能和辅导技能的运用，对管理者的一项绩效考核就是辅导下属。虽然在做绩效考核的时候，他们有时也做强制排序，但做完排序以后，不一定就会有员工被淘汰。（3）薪酬是否公平薪酬必须与企业所在的行业、所处的地位和员工的贡献相匹配，否则，就会导致大量的员工行为问题。员工不仅仅关注薪酬的外部公平，即本企业的薪酬水平同其他企业的相比较时的竞争力，也关注薪酬的内部公平，即企业内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬公平性。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。不管是外部公平、内部公平，还是员工个人公平方面，如果让员工（尤其是后两者）感觉到了他的贡献与他的收入不相匹配，或他的贡献与收入和其他人相比不公平，那么，员工会丧失工作热情，或者做出一些有损组织的事情，以求得心理上的安慰。有研究表明，相对于薪酬结果，员工更关注薪酬分配的过程公平性。过程公平是指薪酬分配的过程要公正、合理。企业的薪酬制度如果能做到公开透明，让员工能明确地计算其劳动所得，显示企业在使用劳动力方面是公平、公正付酬的，这样的薪酬制度就具有程序公平性。公开、公正、透明的薪酬计算方式可以起到监督的作用，减少管理层人为变动薪酬的可能性，维护薪酬制度的严肃性和公正性。另外，设计的薪酬方案要简单、实用，不要故作高深、科学，弄得很复杂，所有员工都看得懂、算得出，这样才能让员工辛辛苦苦工作、明明白白拿钱，引导员工致力于实现企业的发展战略。（4）领导体制是否完善领导体制是问题员工产生的重要原因之一，包括领导方式简单粗暴，独断专行，不懂得授权，与下属沟通不够，没有良好的沟通机制，不懂得支持下属的工作；还有管理者的态度和认识问题，比如不重视员工，缺乏人性化管理理念等。（5）企业文化建设是否合理企业文化是影响员工素质的重要因素，如果企业没有优秀的企业文化，比如企业舆论评价差，价值取向不好，组织习惯散漫，不重视员工发展，没有建立员工职业生涯规划，没有健康的经营理念，对管理资源如资本、权力过于依赖等，会产生大量问题员工。（6）工作条件和环境是否良好工作条件和环境是影响员工素质的一个重要因素，如果工作地点令人不满意、工作条件和人际关系恶劣，员工之间歧视严重等，都会促使问题员工的出现。4.管理问题员工的对策问题员工形成的原因经过上面的分析，管理者对于问题员工的由来也应该十分清楚，下面该做的就是如果出现了问题员工，应该怎么做才能最好的处理问题员工。4.1问题发现与评估面对员工出现的问题，管理者必须对员工问题的危害性进行评估。可以根据问题发生的频率以及后果的严重性，将问题进行分类，应该优先解决经常发生的，后果严重的问题。另外，管理者还要评估是给员工调岗，解雇还是采取挽救措施改正员工的问题更合算，因为辅导问题员工意味着你将付出更多的时间，并且辅导的结果取决与员工的配合程度，问题的可改正性以及其他因素的影响。同时，管理者应该要考虑市场同样岗位人才的能力水平，薪酬等等。4.2和员工确认问题管理者发现问题员工后，必须把员工的“问题”确认下来，并且让员工意识到是自身的认知，情感和行为偏离了他应有的水准。要让员工认识到自己存在的问题，并且确认之并不是一件容易的事情，很少有问题员工认为自己真的存在问题。复杂的企业内外部环境和人际知觉偏差都会影响员工对于自身问题存在与否及严重性的判断，员工对自身问题的确认是通过管理者和员工的沟通实现的。因此，管理者必须有充分的准备和熟练的谈话技巧。一般来说，管理者在谈话之前可以先收集员工最近的绩效数据和行为记录，作为问题确认的主要依据，防止员工抵赖或认为管理者存有私心，故意让他难堪。另外，管理者还要从企业，部门和团队的角度看待问题，评估问题的严重性。管理者必须知道，员工存在的问题多大程度上影响了团队目标的实现。从而使员工充分认识自身问题对团队的危害以及改正问题行为的必要性。当谈话涉及到员工的“问题”时，一般会有两种情况出现，一种是对方并不同意你的判断，员工认为自己没有问题。这种情况出现意味着员工不能确认自身存在的问题，此时谈话就不能深入，出现这种情况，管理者就必须拿出准备好的绩效和行为记录资料作为实实在在的证据。如果在事实面前员工仍不能认识到自己存在的问题，我想只有劝其离开公司了。另一种情况是员工虽然也认为自己存在一定的问题，但是他把问题归咎与客观环境或他人，他没有办法控制，因而也无从对自己的问题负责。对于这种情况，管理者得花更多的精力和员工一起分析并解决问题。4.3分析问题的结症4.3.1外部因素。企业的制度，人际关系，管理模式，管理变革等都可能成为问题员工的成因。例如，管理者给员工的任务过多，远远超出了员工的工作负荷，导致工作绩效降低；招聘员工时的承诺没有兑现，使员工产生不满，从而把郁闷发泄到客户身上；主管对员工的工作指导不够，导致员工无法顺利展开工作，等等。4.3.2内在因素。制度，管理模式等外部因素对所有员工都会产生影响，但是出现问题的员工毕竟是少数，因此，内在因素才是问题的出现的根本。能力因素和态度因素是所有问题的根本。无论是外因还是内因，都会造成员工业绩降低，以至影响整个团队的绩效。在对方承认问题的确认前提下，管理者应该用心的倾听，用温和的方式探究问题的根源，直到找到症结所在。4.4确定改进方案通过沟通找到问题的结症后，就要趁热打铁，一方面督促员工提出改进计划，另一方面对管理者提出建设性意见，改进管理模式，能更好的与员工进行交流。4.4.1对于员工而言，员工的改进计划中应该包括以下内容：1.现有问题的描述，对现有问题的表现原因和对团队绩效的危害进行描述，以增加解决问题的动力。2.改进目标的设定。目标应该是具体，清晰，明确和可以衡量的，经过与员工的讨论和商量，并取得员工认可的。3.改进的具体计划。针对改进目标，员工应该采取的步骤和措施，这个计划的主角应该是员工，而不应该是其他人，即使这个计划需要别人的配合。如果问题较为严重，可以设置多个子目标，逐步达到总目标的实现。4.4.2对管理者而言，改进具体的管理模式，使问题员工成为高绩效员工管理者其实是在管理一种需求，作为管理者要知道这种需求是什么，找出需求的根源所在。问题员工不是无缘无故地成为问题员工的，所以对于问题员工，关键是要找到他们的需求所在，然后去满足这种需求，引导他们投入到工作中来，对工作的投入才是焕发工作活力的原因。那么，面对上文中提到的自身原因造成的问题员工，最需要的是克服由性格缺陷或个人素质而引发的一系列问题。1.心理失衡型(1)对于此类员工，他们需要的是心理平衡。管理者首先要做的是放下架子，与他们拉进距离进行沟通，言语中尽量用“咱们”而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语;(2)遇事多与其商量，让他获得某种参与感，成为此事的一份子;(3)经常地称赞是必要的，比如称赞“谢谢你的意见，它使这个项目有大幅度的改善”，这样反而会让他觉得：“真不好意思，我这样挑毛病，他还感谢我”，下次也许就会有所收敛。2.有恃无恐型此类员工在民营或私营企业里较为多见。他们最需要的就是树立独立自主的工作作风与生活态度，必须要让他们懂得，若想长久的立足于社会，依赖他人不是长久之计，并且帮助他们确立工作目标，激发其工作热情。另外，对他们要与其他员工一视同仁，严格按规章制度办事，不能给他们任何的优越感。再有不容忽视的一点就是：要求得到他的那位在组织中做领导的朋友或亲戚的支持与谅解，消除管理者自身的后顾之忧。3.功高盖主型这类问题员工最需要解决的问题是：使他们保持清醒的头脑，不要得意忘形，但又不能打击到其工作积极性。所以作为管理者：(1)要经常与之沟通，沟通中肯定他的业绩，使之不断保持旺盛的工作热情，并反省自己在管理工作中的不足，求得他的谅解，然后要求他必须遵守公司的规章制度；(2)要不失时机地给他一点小小的打击。比如：如果他是一个销售人员，固然销售业绩很好，但也许不擅长回款管理，那么管理者就要抓住这一点，对之实施管理，由于被上司抓住了缺点，员工就会有所收敛；(3)还可以将他放到一个团队中，让他感受到：没有领导的支持和同事们的团结合作，单靠一己之力是不可能很好地完成工作任务的。4.标新立异型这类员工最需要的是组织中灵活的规章制度和相对比较宽松的工作环境。他们具有较强的创造力，是利润不断上升的源泉，使用得当会为公司带来很高的效益。所以对于这些员工，管理者要努力与之沟通交流，及时地了解他们的特殊需求，同时也要让他们明白公司规章制度的重要性。5.完美主义型这是典型的性格使然的“问题”员工，面对这类员工管理者不要试图改变他们的秉性。其实具有轻微性格缺陷的员工并不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的做法是没有意义的，还不如将不同性格特点的员工放在适合他脾气秉性的岗位上，避其所短，用其所长。完美主义型员工做事有条不紊，精益求精，并且思维缜密，始终如一。因此将他们放在记录、制图和分析的工作岗位上，既避开了他们的“问题”，又发挥了他们的优势，肯定会有很好的工作业绩。管理者在管理这类员工时要慎用批评，因为他们是极其敏感，容易受伤。例如，当他们因过分追求完美而延误工期时，你可以用具体的数字告诉他们，因追求完美而延误工期将给集体和自己带来多少损失，也许以后他就会稍稍降低一些对自己的要求，把按时完成工作放在第一位。另外，管理者在与这类员工打交道时，一定要使自己在各方面都尽量“完美”，否则，将影响自己管理他们的威信。对于因外部环境改变或管理方法不当而形成的“问题”员工