管理学习题含答案组织

管理学习题含答案组织一、单项选择题1、以下说法不正确的就是B。A、职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关B、职权跟个人特质紧密相关C、职权就是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权2、由直线型管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许她们按照一定的程度与制度,在一定的职能范围内行使的某种职权,就是C。A、职能职权B、直线职权C、参谋职权3、影响有效管理幅度的因素不包括C。A、管理者与被管理者的工作内容B、管理者与被管理者的工作能力C、管理者与被管理者的工作报酬4、下列因素中有助于管理幅度扩大的因素就是B。A、主管所处的管理层次较高B、计划制定得详尽周到C、下属的工作地点在地理上比较分散5、下列B不就是扁平结构的组织所具有的优点。A、信息传递速度快B、每位主管能够对下属进行详尽的指导C、有利于下属发挥积极性与创造性D、信息失真的可能性小6、矩阵式组织的主要缺点就是C。A、分权不充分B、多头领导C、对项目经理要求高D、组织稳定性差7、企业中管理干部的管理幅度,就是指她A。A、直接管理下属数量B、所管理的部门数量C、所管理的全部下属数量8、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理,由其负责所有地区的经销办事处,但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了B原A、权责对等B、命令统一C、集权化D、职务提高、职能分散9、在下述C情况下,管理幅度可适当加大？A、所处管理层次较高的主管人员B、工作环境不稳定C、计划完善D、不同下属工作岗位的分布比较分散10、组织设计的任务就是BD。A、研究与开发B、提供组织结构系统图C、分析财务构成管理学习题含答案组织D、编制职务说明书11、在各组织中,管理层次要受到C的影响。B、组织规模C、管理幅度D、组织层次12、管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的CD管理组织结构形态。A、梯形B、方形C、扁平D、锥形13、组织的设计必须考虑人的因素即B。A、有利于人的能力的提高B、有利于人的发展C、有利于个性的发挥D、有利于个人潜能的发挥14、过分集权的弊端包括D。A、降低决策的质量B、降低决策的频率C、降低组织的适应能力D、降低组织成员的热情15、哈默与钱比在《公司再造》一书中所指的“3C”力量就是ABC。16、组织变革按照C可以分为主动性变革与被动性变革。同17、组织变革的目标应该就是ABC。A、使组织更具环境适应性B、使管理者更具环境适应性C、使员工更具环境适应性D、使董事会更具环境适应性18、对C的改变包括对业务流程与方法的重新设计、修正与组合,包括更换机器设备,采用新工艺、新技术与新方法等等。19、对人员的变革,叙述正确的就是A。B、变革的主要任务就是组织成员之间在权力与利益等资源方面的重新分配C、必须注重员工的参与D、注重改善人际关系并提高实际沟通的质量20、组织变革的第一步就是A。A、通过组织诊断,发现变革征兆B、分析变革因素,制定改革方案C、选择正确方案,实施变革计划D、评价变革效果,及时进行反馈21、改变员工原有的观念与态度就是组织在C的中心任务。管理学习题含答案组织A、解冻期间B、变革阶段C、再冻结阶段22、组织变革中,团队的阻力包括CD。C、组织结构变动的影响D、人际关系调整的影响23、属于组织变革中来自个人因素的压力就是C。24、消除组织变革阻力的管理对策有ABC。B、创新组织文化C、创新策略方法与手段D、加强流程改造A、委员会B、团队C、组织26、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理,由其负责所有地区的经销办事处,但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原A、责权对应原则B、指挥链的指挥统一性原则C、集权化原则D、职务提高、职能分散原则27、汪力就是一民营企业的职员,她工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命一现象的最本质原因？(D)A.该公司在组织设计上采取了职能型结构。B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题。C.该公司的组织层次设计过多。D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。28、有一天,某公司总经理发现会议室的窗户很脏,好象很久没有打扫过,便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人,该负责人立刻打电话告诉给事务科长,事务科长又打电话给公务班长,公务班长便派了两名员工,很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间,同样的情况管理方面存在着什么问题？(A)A、增加B、不变C、减少D、扩大最近,公司发现营销人员似乎有点松散,对公司的一些做法也有异议,但又找不到确切的原因。从管理的角度瞧,您认为出现这种情况的主要原因最大可能在于:(C)A、营销人员太多,产生了鱼龙混杂的情况。B、总经理投入的管理时间不够,致使营销人员产生了瞧法。管理学习题含答案组织C、总经理的管理幅度太宽,以致于无法对营销队伍实行有效的管理D、营销队伍的管理层次太多,使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通。31、在组织中,直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系?(C)A、领导与被领导B、一般协作同事。32、除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外,反映分权程度:(B)A、高层次管理者的管理幅度B、组织中的管理层次C、低层次决策实施所涉及的费用数额D、低层次决策的上级认可34、组织设计最为重要的基础工作就是:(B)A、部门划分与结构形成B、职务设计与人员调配C、管理人员的素质与能力D、职务设计与分析A、按地区设置多个区域性部门B、设置多个中层的职能机构C、管理幅度、管理层次增加D、命令权的下放程度36、以下四种作法,哪一种最能说明该组织所采取的就是较为分权的做法?(B)A、采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。BC、更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出。D、采取积极措施减轻上级领导的工作负担。37、某公司为了更好地开展业务,制定了重组计划,该计划准备在全国六大地区设立经销办事处(营业所),每个办事处都用电脑直接与中央数据库连网。这意味着该公司今后朝什么方向发A、集权化B、分权化C、部门化D、矩阵化38、如果您就是一位公司的总经理,当您发现公司中存在许多小团体时,您的态度就是:(D)A、立即宣布这些小团体为非法,予以取缔C、只要小团体的存在不影响公司的正常运行,可以对其不闻不问,听之任之D、正视小团体的客观存在性,允许、乃至鼓励其存在,对其行为加以积极引导39、现有某企业具有如下组织结构:厂长质管处管理学习题含答案组织根据上图可知,该企业所采用的组织形式就是比较典型的:(D)40、某企业具有如下组织结构:厂厂长第一分厂第一车间第二车间第三车间第一车间第二车间第三车间第二分厂如果由您来担任该企业的厂长,为使该企业在高度动态的环境下良好地运行,应特别关注下A.统一指挥的效率。B.组建跨部门的委员会并保持对委员会运行效率与工作质量的关注。C.把各车间建成利润中心同时编制好内部价格结算体系。D.消除各职能部门人员的临时观念,同时解决好可能出现的多头指挥问题。41、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户与分支机构,该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门?(C)A、职能B、产品C、地区D、矩阵结构A、该公司目前采取的就是职能型组织结构,5年后仍将维持这一结构B、该公司目前按地区原则组织活动,5年后将改为按业务性质组织活动C、该公司现在采取职能及地区型组织结构,5年后将改为按国家安排业务活动D、该公司现在按业务性质组织活动,5年后将改为地区型组织结构管理学习题含答案组织43、许多从小到大发展起来的企业,在其企业发展的初期通常采用的就是直线制形式的组织结构,这种结构所具有的最大优点就是:(D)A、能够充分发挥专家的作用,提高企业的经营效益。B、加强了横向联系,能够提高专业人才与专用设备的利用率。C、每个下级能够得到多个上级的工作指导,管理工作深入细致。D、命令统一,指挥灵活,决策迅速,管理效率较高。44、企业组织结构必须与其战略相匹配。企业战略对组织结构设计的影响就是:(C)A、战略不同,要求开展的业务活动也会随之不同,从而会影响部门设置。B、不同战略有不同的重点,会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系。45、中华商务中心就是一家合资企业,以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家,公她配套部门。试问,其整个公司与物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门A.职能部门化与顾客部门化。B.顾客部门化与职能部门化。46、某小型塑料彩印厂为取得市场优势,计划高价引进高科技型生产线。厂领导为使引进设备早日投产,决定从生产、销售等部门临时抽调人员,采取“大会战”的形式保证生产线安装工程的管理先进性。由此可以推测长期以来该企业最有可能采用的基本组织形式就是:(D)47、沸光广告公司就是一家大型广告公司,业务包括广告策划、制作与发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成,支撑沸光公司的业务要求？(C)48、如果在一个组织中,存在着许多非正式群体,各群体相互之间瞧法分歧,但这些群体内部的凝聚力却很强。这样,当这些群体对该组织的高层领导的态度很不一致时,则对该组织的工作效率及员工满意度可作如下推断:(D)A、工作效率与员工满意度均很高。B、工作效率取决于群体目标与组织目标的一致性,员工满意度很高。C、工作效率高,员工的平均满意度适中,但满意度高低相当分散。49、国际上大型兼并重组不断产生,这表明:()A:兼并重组有利可图B:强强联合,应付竞争C:大型企业要获得垄断力量D:企业在追赶潮流管理学习题含答案组织50、当代管理机构变革的一大趋势就是:(B)A:管理层次复杂化B:组织结构扁平化C:管理幅度日益减少D:锥型结构更受欢迎51、在企业中,财务主管与财会人员之间的职权关系就是:(A)A:直线职权关系B:参谋职权关系C:既就是直线职权关系又就是参谋职权关系D:都不就是52、在组织规模一定的条件下,管理层次越少,其管理幅度就会:(A)A:越大B:越小C:不变D:不一定53、企业管理人员涉及组织的管理层次与管理幅度,确定各个管理部门与岗位,规定她的责任与权利。这些工作被称为:(C)A:职能分析B:管理规范设计C:组织结构设计D:协调方式的设计54、关于管理幅度与管理层次,下述说法中明显不正确的就是:(D)A:管理层次一般与组织规模成正比B:在组织规模一事实上的条件下、管理层次与管理幅度成反比C:组织成员越多,管理层次一般也就越多D:主管所能直接控制的下属越多,管理层次一般就越多55、把生产要素按照计划的各项目标与任务的要求结合成为一个整体,把计划工作中制定的行动方案落实到每一个环节与岗位,以确保组织目标的实现,这就是管理的:(B)A:计划职能B:组织职能C:领导职能D:控制职能56、组织设计中最为重要的基础工作就是:(B)A:部门划分B:职务设计与分析C:人员的激励D:组织目标的分解57、现代大公司广为采用的组织形式就是:(D)A:直线制B:职能制C:直线职能制D:事业部制58、正式组织的活动成本与效率为主要标准,其基本特征就是:(D)D59、组织成员的满足程度最低的信息沟通方式就是:(A)A:链式沟通B:环式沟通C:轮式沟通D:全通道式沟通60、一个组织的下级向上级汇报情况属于:(A)A:纵向信息沟通B:横向信息沟通C:斜向信息沟通D:非正式的信息沟通61、易导致多头领导,不能实行统一指挥的组织形式就是:(C)A:直线制B:职能制C:直线职能制D:事业部制62、下列哪项因素不利于企业实现组织的分权:(D)A:组织规模很大B:活动具有一定的分散性C:高层对低层的决策控制程度低D:企业内部政策具有统一性管理学习题含答案组织63、在下述哪种情况不,管理幅度可以适当的加大:(C)A:所处管理层次较高的主管人员B:工作环境不稳定C:计划完善D:不同下属工作岗位的分布比较分散64、要想避免多头领导与多头指挥,就必须做好组织中的哪项工作？(B)A:计划B:组织C:领导D:控制65、职能制的优点就是:(C)A:权力统一B:命令统一C:解决主管负责人对专业指挥的困难D:决策讯速66、有效的管理幅度受到诸多因素的影响,除了:(C)A:工作能力B:工作环境C:工作情绪D:工作内容与性质67、对于规模较小、任务单一且人员较少的组织,一般适宜于采用:(B)A:职能制的组织结构形式B:直线制的组织结构形式C:事业部制的组织结构形式D:矩阵式的组织结构形式68、管理层次较多而管理幅度较小的锥型组织结构的优点就是:(D)A:缩短上下级距离,密切上下级关系B:信息纵向流通快,管理费用低C:管理严密、分工明确、上下级易于协调D:被管理者有较大的自主性,积极性与满足感。二、判断(请对下列各问题进行判断,如果您认为该题就是错误的,请在该题后的括号内打上Ⅹ;如果您认为该题就是正确的,请在该题后的括号内打上√,并将正确的表述写在该题之下。)1.随着专业化程度的不断提高,每单位产出的费用会一直不断的下降。(错)2.较高的复杂性、低的形式化及集权程度有助于企业组织对不稳定环境的适应性。(对)人员更少;二就是结构更加高耸;三就是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程,而不就是职能。(错)5.混合式组织结构的主要优势,在于这种结构使组织在追求产品事业部的适应性与有效性的同时,实现了职能部门内部的效率,并能有效地降低管理费用。(错)6.矩阵式结构的产品经理与职能经理在组织中拥有同样的职权,雇员向两者负责报告。(错)7.网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织,公司自身保留关键活动,对8.簇群组织的基本单位就是自我管理型团队,其成员都拥有相同的专业技能,共同完成同一项任务。(错)9.企业过程重整就是一种跨职能的创新,包含了对组织业务流程的根本再设计,以实现巨大的绩效改进。由于关注点在于职能,企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构10.所谓无边界组织,就就是要打破组织与客户之间的外在界限与地理障碍,但组织内部的垂管理学习题含答案组织14.直线型企业组织结构就是一种古老的组织形式,对于任何企业,其效率都比矩阵制组织结15.因事设职就是组织设计的基本原则,而因人设职就是与组织设计原则相悖的,因些二者就)21.非正式组织对组织目标的实现存在负面影响,因此应该昼避免组织内部非正式组织的形22.参谋人员的职责不仅仅就是建议,在很多时候还应该充分发挥其指挥与协调的作用。(错)24.分工就是社会化大生产的客观要求,有利于生产力的提高,因些分工越细组织效率越高。)25.考察一个组织的分权程度,关键就是瞧决策或命令权的下放与保留程度。(对)30.权力的层次原则就是指所有班组长的权力总与小于决策层的权力总与。(错)三、填空题1.组织设计的实质就是对管理人员的管理劳动进行横向与纵向的分工。2.管理中的组织职能就就是在管理劳动分工的基础上,设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。3.组织结构的必要性与重要性就是随着组织活动内容的复杂与参与活动的人员的数量的增加而不断提高。4.管理层次受到组织规模与管理幅度的影响。它与组织规模成正比,在组织规模已定的条件下,它与管理幅度成反比。5.组织设计的任务就是提供企业的组织结构系统图与编制职务说明书。6.组织设计的根本目的就是为了保证组织目标的实现,就是使目标活动的每项内容都落实到具体的部门与岗位,即事事有人做而非人人有事做。7.组织的经营环境按照对组织的影响程度不同呆以分为任务环境与一般环境,其中任务环境主要作用于对组织实现其目标具有直接影响的部门。9.环境的复杂性提高,使得组织的复杂程度也随之提高,组织的集权化程度也必然降低。10.从企业经营领域的宽窄来分,企业经营战略可以分为单一经营战略与多种经营战略。11.按企业对竞争的方式与态度分,其经营战略可以分为保守型战略、风险型战略及分管理学习题含答案组织析型战略。12.伍德沃德把企业生产组织的形式分为单件小批生产、大批大量生产与连续生产。13.信息技术的发展使得组织结构呈现扁平化的趋势。14.美国学者J、ThomasCannon提出了组织发展下一阶段的理论,即创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。15.管理劳动的分工,包括横向与纵向两方面:横向分工的结果就是部门的设置,纵向分工,就是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中与分散。16.组织设计中经常运用的部门划分标准就是:职能、产品与地区。17.职能部门化就是根据业务活动的相似性来设定管理部门。18.随着通讯条件的改善,社会文化环境方面将取代交通与沟通的困难成为区域部门化的主要理由。20.矩阵组织就是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的就是职能系统;横向的就是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。1.组织——有两种含义:一方面,组织就是人类社会最常见、最普遍的现象、工厂、机关、学实体组织;另一方面,组织又就是管理的一项职能,就是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。的纵向等级层次、组织单位的地理分布越就是广泛,则协调人员及其活动就越困难。3.正规化——就是组织依靠规则与程序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章制度越多,其组织结构就是越正规化。4.集权化——就是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。5.权责对等原则——组织中的每个部门与部门的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务,同时,组织也必须委之自主完成任务所必需的权力。6.控制跨度原则——就是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度。7.组织柔性原则——就是指组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活的调整与变动。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击与震荡。8.组织经济原则——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理,以9.职能型组织——将相似或相关职业的专家组合起来,通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化与规模经济的优势。10.分部型组织——就是由自治的单位组成的,各单位管理者都对某种产品或服务负完全的11.事业部制——就是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后,在企业规模大型的主要特点就是在总公司的领导下,按产品或地区分别设立若干事业部,每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权,总公司只保留预算、人事任免与重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。12.企业集团——狭义的企业集团仅指以金融酱为核心的垄断财团;广义的企业集团就是以特大型公司为核心,通过控股、参股而形成的经济联合体。特大型公司既就是母公司又就是管理学习题含答案组织业,在此基础上形成的经济组织基本上都属于企业集团。13.网络型组织——就是由多个独立的个人、部门与企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不靠传统的层级控制,而就是在定义成员角色与各自任务的基础上通过密集的多边联系互利与交互式的合作来完成共同追求的目标。14.团队——就是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言,团队就是一群人以任务为中心,互相合作,每个人都把自己的智慧、能力与力量贡献给正在从事的工作。团队体现聘种团结、合作的特征。15.组织扁平化——就是指压缩组织的纵向结构,减少中间层次增大管理幅度,促进信息的传16.学习型组织——在这个组织里,每个人都参与识别与解决问题,合得组织不断地实践、变的传统组织相反。在学习型组织里,全体员工关注于问题,如理解特殊客户的需求,同时也要解决问题。这意味着采用独特的方式综合处理事物以满足某一客户需求。17.企业文化——它就是在企业长期经营中形成的,能反映企业经营管理风格,为组织成员所共有的价值观体系,这些共有的价值体系,这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的瞧法及对周围世界的反应。18.正式组织——为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围与相互关系的一种结构。19.非正式组织——人们在共同工作或活动中,由于抱有共同的社会感情与爱好,以共同的利益与需要为基础而自发形成的团体。20.组织结构——就是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及21.管理幅度——就是指一名主管人员有效管理直接下属的人数。22、职能部门化——就是依据所履行的职能来组合工作。23.产品部门化——就是依据产品线来组织工作。24.地区部门化——就是按照地理区域进行工作的组合。25.工艺部门化——就是以工作程序为基础组合各项活动,从而划分部门的一种方法。26.顾客部门化——就是依据共同的顾客来组合工作,这组顾客具有某类相同的需要或问题,要由相应的专家才能更好地予以满足。27.职权——就是管理职位所固有的发布命令与希望命令得到执行的一种权力。28.分权——就是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。29.授权——就是指管理者将分内的某些工作托付给下属(或她人)代为履行,并授予被托付人完成工作所必要的权利,使被托付人有相当的自主权、行动权。五、简答3.如何区分职权与权力？4.管理层次与管理跨度有什么样的关系？影响管理层次的因素有哪些？5.组织沟通有哪些方式？6.什么就是非正式组织？它就是怎么形成的？8.非正式组织对正式组织有何影响与作用？9.非正式组织的凝聚力与效率之间有何关系？管理学习题含答案组织19.组织设计中逻辑性地要求首先要考虑工作的特点与需要,就是否意味着可以忽略人的要24.简述组织设计的任务就是什么？为了达到组织设计的理想效果,组织设计者需要完成哪织设计者可以通过哪些原则性的方法来提高组织对环境的应变性？29.简述梅尔斯与斯诺总结的四种战略类型及相关的组织结构类型的内容。型组织在组织结构上的区别主要体现在哪些方面？阶段的特点就是什么？33.简述何为职能部门化？其有哪些优势与局限性？34.简述何为产品或服务部门化？其有哪些优势与局限性？35.简述何为地域部门化？其有哪些优势与局限性？36.简述何为顾客部门化？其有哪些优势与局限性？37.简述何为流程部门化？其有哪些优势与局限性？8.简述何为管理幅度？何为组织层级？它们二者之间具有什么样的互动性？何为职权？管理中的职权来源于哪几个方面？43.简述何为集权？何为分权？在组织层级化设计中,影响组织侵权程度的主要因素有哪44.简述何为授权？有效的授权必须掌握哪些原则？？48.简述矩阵型结构的优缺点。50.为什么组织会有层次的划分,组织层次的多少归根到底就是由什么因素决定的？[答]管理幅度,也称为管理幅度或管理宽度,即一个管理者能有效地直接管理下属的人数。组织层次就就是纵向的组织环节,即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。也就就是说,最高决策层下达一道命令传递到最基层,需要几级传送。因为一个管理人员有效的管理下管理学习题含答案组织属的人数总就是有限的,那就必然产生了组织层次。换句话说,组织层次的划分就是因为受到管理幅度的限制。在其她条件相等的情况下,管理幅度越小,管理层次就越多;反之,管理幅度,管理层次就越少。答:组织就就是通过设计与维持组织内部的结构与相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作:组织设计。52、请您简述管理的组织职能。答:组织就就是通过设计与维持组织内部的结构与相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作:组织设计。53、请您简述管理层次及其影响因素答:组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少,受到组织规模与管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织的规模大小成正比,组织规模越大,包括的成员数越多,需要的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比,每个主管所能直接控制的下属人数越多,所需的管理层次就越少。54、请您简述管理幅度及其影响因素。答:管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影响:工作能力、工作内容与性质、工作条件、工作环境。55、请您简述工作内容与性质对管理幅度的影响。答:1)主管所处的管理层次。2)下属工作的相似性。。4)非管理性事务的多少。56、请您简述工作条件对管理幅度的影响。。手段的完备情况。3)工作地点的接近性。57、请您简述管理者的权力及其构成。答:"权力"通常被描述为组织中人与人之间的一种关系,特指在某个管理岗位上的人,对整个组织或所辖单位及人员的影响力,简称管理者影响别人的权力。权力主要来自于三个方面:制度权:组织正式授予的权力,包括组织活动的决定权、指挥权与对组织成员的奖惩权。专长权。个人影响权。58、简述分权程度的标志及其实现途径。答:组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权就是集中还就是下放。主要表现为:更多、更重要的决定可由低层管理层次做出。较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理途径来实现:改变组织设计中的权力分配(制度分权)。主管人员在工作中授权。59、简述影响分权的因素。管理者不愿分权的原因有:为了维护政策与命令的一致性。缺乏分权所需的合格的管理人员。管理学习题含答案组织60、简述非正式组织的产生过程。答:非正式组织就是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员,由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的瞧法基本一致,或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上,形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。61、简述非正式组织的影响。答:非正式组织的积极作用在于:为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要与满足。创造一种与谐的人际关系。提高员工的合作精神,最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于:如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致性的压力,可能会束缚成员个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,造成组织创新的惰性。、管理者如何正确对待非正式组织？(如何发挥非正式组织的积极作用)答:1)正视非正式组织存在的客观必然性与必要性,允许乃至鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合。2)通过建立、宣传正确的组织文化,来影响与改变非正式组织的行为规范,引导非正式组织作出积极的贡献。63、简述直线职权与参谋职权的区分标准。答:首先,职权关系不同。直线关系就是一种命令与指挥的关系,授予直线人员的就是决策与行动的权力。参谋关系就是一种服务与协助的关系,授予参谋人员的就是思考、筹划与建议的权力。其次,在组织目标实现中的作用不同。把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋答:合理利用参谋的作用,要做到以下几点:明确关系:明确直线与参谋的关系,分清双方的职权关系与存在价值,从而形成相互尊配合的关系。授予权力:授予参谋机构必要的职能权力,以提高参谋人员的积极性。提供信息:直线经理为参谋人员提供必要的信息条件,以便从参谋人员处获得有价值的。65、简述组织设计的内容。答:组织设计包括机构设计与结构设计。机构设计就是在分解目标活动的基础上,分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位与职务,然后根据一定的标准将这些岗位与职务加以组合,形成不同的部门。结构设计就是根据组织业务活动及其环境特点,规定不同部门在活动过程中的相互关。答:组织设计的根本任务就是提供组织结构系统图与编制职务说明书。组织设计需要做好以下三个步骤的工作:职务设计与分析部门划分结构形成。67、简述组织结构与战略的关系。答:战略就是实现组织目标的各种行动方案、方针与方向选择的总称。在组织结构与战略的关系上:一方面,战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。另一方面,一旦战略形成,组织结构应做出相应的调整,以适应战略实施的要求。战略选择的不同,在两个层次上影响组织的结构:不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理职务的设计。战略重点的改变,会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变,因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。管理学习题含答案组织68、简述直线职能制组织结构及其优缺点。答:直线职能制组织形式,就是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。直线职能制组织结构的优点就是:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管直线职能制组织结构的缺点有:各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。69、简述事业部制组织结构的优缺点答:事业部制组织结构的优点就是:公司能把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来,公司与事业部的责、权、利划分比较明确,能够较好地调动管理人员的积极性。事业部制以利润为核心,能够保证公司获得稳定的利润。能为公司不断培养出高级管理人才。事业部制组织结构的缺点就是:需要许多高素质的专业人员来运作与监督事业部的生产经营活动。管理机构较多,管理人员比重较大,对事业部经理要求高。由于分权,可能出现架空公司领导的现象,从而削弱对事业部的控制。各事业部都有独立的经济利益,相互间竞争激烈,可能发生内耗,协调起来比较困难。70、简述组织结构的"斯隆模型"及其一般做法。答:"斯隆模型"就就是事业部制组织结构形式,它就是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任与利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法就是:总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司,它们都就是独立核算、自负盈亏的利润中心。在下面的生产企业则就是成本中心。注意:事业部制就是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为"联邦分权化",因为它就是一种分权制的组71.简析信息技术的发展对组织集权化的程度的影响。[答]随着现代信息技术的发展与计算机的运用,既增加了组织集权化的程度,又为组织的进一步分权化创造了可能。现代信息技术与计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多样的选择,希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息与做出更多的决策;同时,管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性与自主性。许多公司的第一线生产工人可以利用计算机网络来跟踪产品的转移,从而可以自主地安排她们自己的工作、预计产量的增加与执行其她过去属于管理范畴的活动与功能。[答案要点]组织结构必须因技术类型而异。一般规律,技术愈就是常规,结构就愈就是标准化。机械式结构与常规技术相匹配;另一方面愈就是非常规的技术,结构就愈就是有机式的。这种类型要求具有灵活性,组织应就是分权化的,所以成员的相互频繁作用,以很低程度的正规化为特征。介于两者之间的手艺技术,需要有丰富知识与经验解决问题,组织必须分权化。管理学习题含答案组织而工程技术,应当分散决策权限,以低正规化来保持组织的灵活性。五、案例分析案例1:金果子公司的组织结构设计金果子公司就是美国南部一家种植与销售黄橙与桃子两大类水果的家庭式农场企业,由老祖以来积累了丰富的水果存储、运输与营销经验,能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展,公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰,将公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后,回到农场担任了父亲的助手。金果子公司大体上开展如下三个方面的活动:一就是有相当一批工人与管理人员在田间劳动,负责种植与收获橙与桃;另一些人员从事发展研究,她们主要就是高薪聘来的农业科学家,负责开发新的品种并设法提高产量水平;还有一些就是市场营销活动,由一批经验丰富的销售人员组成,她们负责走访各地的水果批发商与零售商。公司的销售队伍实力强大,而且她们也象公司其她部门的员工一样,非常卖力地工作着。杰克与卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策与规则,对工作程序与职务说明的规定也很有限。杰克相信,一旦人们对工作有了亲身了解后,她们就应当而且能够有效地开展工作。不过,金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克与儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。杰克请来了她年轻时的朋友,现在已成为一名享有知名度的管理咨询人员比利来帮助她们。比利指出,她们可以有两种选择:一就是采取职能结构形式;另一就是按产品来设立组织结构。这两类不同相识的组织设计如下图所示。那么,该选取哪种组管理学习题含答案组织2.您认为,金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时,职能形式还就是产3.预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大,那么在目前选择的组织形式基础上如何答案:1.职能结构就是最常见的一种组织结构,适用于广大的中小型企业,它体现了专业化分工、控制幅度及统一指挥等各项组织原则的结合。而事业部结构主要适用于组织复杂的大型或特大型的企业,使其具有良好的灵活性,但失去了规模经济。2.职能形式对目前的金果子公司更合适,它的结构更精简,能更充分地利用公司全部资源。3.当公司规模进一步扩大到相当规模以后,可以考虑在各个“部”下增设一级“组”,分别管理不同产品(或其她)类别的相关人员。若规模再扩大,就可以考虑建立产品事业部结构案例2:英特尔公司不断推出新产品而,连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战,又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。1985年,英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM(动态存储器)第五实验室。同时,英特尔宣布开始6约占英特尔全部收入的30%~40%。英特尔80年代早期的质量促进工作,已经促进生产线稳定性提高,产品整体质量上升。小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能,也大大增加了芯片产量。同时,在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061,福特公司认为总成本比产品标价更重要,并要求与英特尔紧密合作,降低8061的生产成本。的技术以运行旧版本软件。选择题(共8分)C、英特尔需要集中人员开发公司的核心产品D、俄勒冈离公司总部太远,管理与沟通不便管理学习题含答案组织B米技术3、从经营环境角度来瞧,福特公司对于英特尔来说就是:(1分)A、特殊组织B、资源供应商C、服务对象D、竞争对手5、从案例中可以瞧出,在电子产品设计与生产上:(2分)A、日本企业具有领先的技术优势B、英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位C、价格比性能与质量更重要D、产品寿命周期缩短A、垄断竞争B、完全垄断C、完全竞争D、寡头垄断答案:1、C;2、D;3、C;4、D;5、D;6、B不断改革企业管理体制,就是适应不同产品结构、人才结构与科技结构,发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有:1、逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要,提高企业的应变能力与管理效率而后实行独立事业部制的决定,将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室,压缩或分流重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。专业化为核心的生产组织形式,但常常出现如下问题:(1)该种生产组织就是跨行政部门的,在各生产工艺环节出现生产进度不一致时,有时难以协调;(2)由于原料品种多,可能会引起D进行仔细研究后,发现其主导的三大类产品基本上就是相对独立的,没有必要按照生产工艺划分车间,于就是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局,建立起产品专业化的新体系,一年3、改革科研体制。1991年以前,D公司将研究所集中于总厂,负责全厂的技术开发,由于科研人员远离市场,缺乏市场意识,新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾,D公司作出了把科技人员推向市场的决策,即解散远离市场的集中式新产品开发研究所,而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果,表现在:(1)技术开发以管理学习题含答案组织市场为导向,消除了科研与生产、销售脱节的弊端;(2)由于有了经济观念,产品开发中的不合4、引进多种经营机制,实行"一厂多制"。在市场经济条件下,各种所有制有其各自的优府合办企业,解决了产业发展所必需的土地与厂房与企业富余人员的流向问题;另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司,生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机,既获得了必要的资金,又得到了先进的技术。A、减少决策层次B、精简人员C、经营自主权下放D、提高决策效率2、把科技人员推向市场,最可能出现的灾难性问题就是:A、企业科技人员地位下降B、企业科技人员收入下降C、企业科技人员任务不饱满D、企业长远科研项目停顿A、带来了经济活力B、无显著经济效益C、带来了人事变更D、获得了新的管理方式4、D公司的事业部建成后,可能遇到的主要问题就是:A、决策混乱B、企业文化不一致C、总厂资金回收困难D、企业核心竞争能力下降5、"一厂多制"最合理的理论概括就是:A、多种经营体制的互补B、合资合作就是大势所趋C、经营资源的合理化配置D、宏观经济体制改革的微观化业中一颗灿全金属运输机系列,二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳,二次大战后率先把喷气式飞十二位。管理学习题含答案组织然而,在令世人瞩目的业绩背后却就是披荆斩棘的历程,波音公司的事业关非总就是一帆是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就,无视瞬息万变的市场与日益强劲的同行,躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了,公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机,曾有18个月公司竟无一张订货单,此时公司的老板们才惊恐地发现曾一度拥有的高效率已与此同时,世界飞机制造业强手迅速崛起,特别就是欧洲"空中客车"工业公司与老对手麦克唐纳·道格拉斯飞机公司实力雄厚,相继推出先进的新型飞机,其势直逼波音,波音公司面临强劲的挑战。威尔森受命于危难之际,出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使她深谙企业面临危机的症结与回天之术。她一到任便使出被人称为"威尔森5招"的措施,使皮音公司迅速摆脱了困境,再次走向辉煌。1、精兵简政。"新官上任三把火",威尔森到任后的第一把火就就是力排众议,精兵简政。级下放,将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员,仅西雅图地历史。但这一做法立竿见影,公司的办事效率与劳动生产率迅速提高。走在同行的前面。3、质量就就是生命。对于飞机制造业来说,产品质量不仅关系到企业的"生命"与前途,而且涉及到亿万乘客本身的生命与安全。因此波音公司对产品质量格外重视。她们认为从长远瞧,无论在哪个市场上,唯一经久不衰的价值标准就就是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点,每一个工厂,每一部门都要建立严格的质量管理制度,切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲:质量就是飞机的生命,质量不合格就意味着杀死人的生命。此外,飞机飞行就是否安全还取决于航空公司就是否对飞机进行严格的定期检测与维修,机组人员就是否严格按规定操作以及天气恶劣的程序等。波音公司对可能的飞机事故高度重视,她们重新设计了生产程序,以杜绝隐患。在车间里,工程师们对每个工人的每项工作进行管理学习题含答案组织严格检查,公司对生产过程中的各阶段进行监控,联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检到的,但我们需要制定清楚的操作管理程序,发现错误马上改正,这就是波音的传统。"形成了强烈的信心,信为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。"多年来,为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位,为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单,波音公司在推销上竭尽全力,采取了灵活应变的制胜谋略。例如:为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司,波音公司签订了允行西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同,作为对英航订购21波音747-400S客机的回报,波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品,绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者,在美国的对外贸易中起着至关重要的作5、售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务,就是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一支效率高、技术硬的维修队伍,只要顾客需要,波音的维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹:我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件,星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有"一锤子买卖",公司在买主之中赢得了比合同与买卖更重要的东西,那就就是信誉与信任。由于成功地运用了上述策略,波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果,波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们:一个企业的成功不仅取决于它娴于策略的制定、执行与管理过程,而且取决于它永不松懈的进取精神。根据上述情况,回答下列问题:A产品观念B推销观念C市场营销观念D社会营销观念2可以肯定的,波音公司在威尔森上任后:(2分)()A管理层次减少B管理层次增加管理学习题含答案组织C管理幅度加大D难以确定3威尔森上任后,波音公司的营销观念变为:(1分)()A产品观念B推销观念C市场营销观念D社会营销观念4售后服务属于整体概念中的:(2分)()A投入产品B形式产品C延伸产品5波音公司的组织机构形式就是:(2分)()A直线制B直线职能制C事业部制D矩阵制6下列职权中,不属于董事会的有:(1分)()A聘任或解聘公司总经理B决定公司内部管理机构的设置C制定公司的基本管理制度D组织实施公司年度经营计划与投资方案案例5:BT公司经营业务的发展与组织器的制造与销售,兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。年,该企业被批准为国家机电产品出口基地企业,次年被省政府授予自营进出口权,可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年,其工业总产值、销售收入管理学习题含答案组织为开拓国内庞大的家电市场,这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业,在1990年与外商集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会,以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、问题的解决,也将会对空调器构成需求。因此,BT公司预计今后十年将就是空调器的高需求BT公司同时瞧到,与强