市政道路及城市综合管廊EPC项目技术标(实施计划方案、实施技术方案)

市政道路及城市综合管廊EPC项目技术标(实施计划方案、实施技术方案)市政道路及城市综合管廊EPC项目技术标实施计划方案、实施技术方案目录TOC\o"1-3"\h\u承包人实施计划方案 4（一）概述 41.项目简要介绍 42.项目范围 43.项目特点 4（二）总体实施方案 51.项目目标（质量、工期、造价） 53.项目阶段划分 64.项目工作分解结构 65.项目采购计划 76.项目沟通与协调程序 7（三）项目实施要点 141.勘察设计实施要点 142.采购实施要点 163.施工实施要点 164.试运行实施要点 17（四）项目管理要点 181.合同管理要点 182.资源管理要点 193.质量控制要点 214.进度控制要点 325.费用估算及控制要点 356.安全管理要点 377.职业健康管理要点 398．环境管理要点 489.沟通和协调管理要点 5310.财务管理要点 5511.风险管理要点 5812.文件及信息管理要点 5913.报告制度 6514.冬季施工措施 67承包人实施技术方案（施工组织设计） 701.项目概况 701.1项目概况 701.2施工部署 701.2.1原则要求 701.2.2施工段的划分 701.2.3施工流程 701.3项目管理组织机构 701.3.1项目部组织管理网络 701.3.2公司组织管理 711.3.4项目组织机构及人员岗位职责 711.4施工前期准备方案 771.4.1施工现场准备 771.4.3临时用电准备计划 801.4.3施工临时供、排水准备计划 811.4.4施工机械（具）及设备的准备计划 851.4.5主要材料准备计划 881.4.6劳动组织准备计划 901.4.7技术准备 941.4.8组织协调准备 951.4.9交通组织方案 952、主要工程施工方案与技术措施 962.1路基分部工程施工方案 962.2路面分部工程施工方案 1022.3桥梁分部工程施工方案 1122.4涵洞分部工程施工方案 1412.5排水分部工程施工方案 1472.7管线分部工程施工方案 1602.8防护分部工程施工方案 1652.9交通分部工程施工方案 1713.项目管理体系与措施 1873.1项目管理目标 1873.1.1安全文明生产管理目标 1873.1.2质量目标 1873.1.3工期规划目标 1873.1.4消防规划目标 1873.1.5环境保护规划目标 1873.1.6资料管理规划目标 1873.1.7优质服务规划目标 1874.工程进度计划与措施 1884.1工期安排 1884.2进度计划控制总体主导思路 1914.3进度计划控制原则 1924.4施工各阶段进度计划 1924.5工程进度计划网络图 1924.6进度计划落实保证措施 1925.质量管理体系与措施 2015.1施工技术的质保措施 2015.2施工计划的质保措施 2025.3施工材料的质保措施 2025.4人员配备的质保措施 2045.5测量工程质保措施 2065.6钢筋工程质保措施 2075.7模板工程质保措施 2085.8混凝土工程质保措施 2085.9质量管理系统 2095.10施工过程中的质量控制 2095.11质量检验及技术措施 2135.12成品保护措施 2146.安全管理体系与措施 2196.1安全生产管理体系 2206.2安全教育制度 2256.3安全生产管理措施 2266.4技术措施 2266.5基础施工安全措施 2276.6高处作业安全防护措施 2296.7主要施工机具安全技术措施 2346.8安全用电及防火措施 2446.9分项工程安全技术措施 2496.10其它安全技术措施 2687．文明环境保护体系与措施 2737.1文明施工方案 2737.2现场环境管理措施 2838．季节性施工方案 2998.1冬雨季施工措施 2998.2雨季前的施工准备 2998.3暑季及台风季节施工 3018.4雨季、夏季施工防火要求 3039.工程建设期间应急管理预案 3069.1总则 3079.2应急救援组织机构 3099.3应急救援组织机构职责 3109.4应急组织 3119.5应急准备和响应 3119.6紧急情况的处理程序和措施 3129.7培训演练与必备器材 3149.8应急救援预案的启动、终止和终止后工作恢复 3149.9重大危险源监控措施方案 315

承包人实施计划方案（一）概述1.项目简要介绍1.1项目名称：市政道路及城市综合管廊EPC项目。1.2建设地点：本项目建设地点1.3工程规模：该市政道路为高速公路出口至县城连接线市政道路工程，道路全长3300米，红线控制宽60米，为双向6车道、地下综合管廊等功能于一体的市政景观大道。1.4工期要求：总工期360日历天(含设计工期)设计工期要求：合同签订后20日历天内按招标人的要求完成装修设计方案的优化和深化。1.5质量要求：设计成果符合国家、行业及地方现行相关法律法规、规范及技术要求。施工质量执行符合设计要求，达到国家现行有关施工质量验收规范要求并达到合格标准；保证各专项工程验收通过。2.项目范围建设分为市政道路工程、地下综合管廊工程、景观照明工程及市政绿化工程等市政配套基础设施。3.项目特点需要考虑以下几点：1、当地环境条件、人文条件和四季气候；2、各站场地形、地貌、地质和地下状况；3、可能影响工程建设的因素；4、公用设施，如水、电、通讯的可利用性；5、运输、车站和居住设施的可利用性；6、已投产运行站场中施工要求；7、沿线地方政府的相关要求。（二）总体实施方案1.项目目标（质量、工期、造价）质量目标达到国家质量验收合格标准HSE目标无上报股份公司级及以上责任事故，无从业人员死亡事故，无承包商人员死亡事故，无环境事件，无重大公共安全责任事故，各项HSE指标达到集团公司要求。工期：360日历天2.项目实施组织机构和形式3.项目阶段划分项目启动阶段→项目策划阶段→设计阶段→采购阶段→施工试阶段→项目收尾阶段。4.项目工作分解结构EPC项目EPC项目施工分包采购P采购部分验收竣工资料工程施工施工前准备其他其他设备材料采购施工分包采购其他施工图设计竣工图初步设计可行性研究C施工部分P采购部分E设计部分

施工分包采购P采购部分验收竣工资料工程施工施工前准备其他其他设备材料采购施工分包采购其他施工图设计竣工图初步设计可行性研究C施工部分P采购部分E设计部分5.项目采购计划综合考虑招标文件，项目需求，工期计划制定项目采购计划，并经招标人与监理单位同意后实施。总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审查规则；与厂家／供货商的协调程序和采购工作应遵守的工作程序；项目采购进度与费用的控制目标；总体采购原则，包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、安全保证原则；采购其他问题说明等。采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标。在对本项目采购进度计划控制时，我司会重点关注两方面的内容：一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整，所以在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。在采购进度计划中，应充分考虑设计部向采购部提交请购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。6.项目沟通与协调程序1．项目经理项目经理的职责▪项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。▪项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。▪项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理的主要工作任务▪建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。▪在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。▪建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。▪负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。▪负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。▪定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。▪负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。2．现场经理现场经理的职责▪在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。▪负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。现场经理的主要工作任务现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经理的主要工作任务有：▪对施工现场的项目组内部管理。▪对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。▪代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。▪授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。3．设计经理设计经理的职责▪在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。▪在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。设计经理的主要工作任务▪根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。▪在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。▪组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。▪根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。▪根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。▪组织技术人员对采购招标的技术标评审。▪会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。▪协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。▪组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。▪组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。4．施工经理施工经理的职责▪负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。▪负责对分包商的协调、监督和管理工作。▪未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。施工经理的主要工作任务▪在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。▪按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。▪根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。▪根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。▪编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。▪建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。▪协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。▪会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。▪会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。▪组织对施工分包投标的技术标评审工作。▪在项目经理的授权下签订小额分包合同。▪编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。▪编制项目完工报告，施工总结。5．商务经理商务经理的职责▪负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。▪负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。▪负责与供应分承包商的工作联系和协调。商务经理的主要工作任务▪在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。▪按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。▪在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。▪当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。▪根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。▪选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。▪编制和审查投标/招标文件的商务文件。▪负责采购招标、合同签订。▪组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。▪会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。▪编制采购完工报告。6．控制经理控制经理的职责▪协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。▪协助项目经理负责项目的进度控制和管理。▪现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等工作。▪负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理控制经理的主要工作任务▪在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。▪监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。▪对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。▪对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。▪确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度。▪负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。7．安全经理安全经理的职责▪负责组织合同项目的安全管理工作。▪负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。安全经理的主要工作任务▪在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。▪编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况。▪监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告。▪审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。▪建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。▪负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作。▪处理安全问题、事故紧急处理。▪负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。▪负责编写项目安全报告。根据各方面人员的职责与任务合理沟通、协调。

（三）项目实施要点1.勘察设计实施要点1.1设计原则配电线路设计应遵循以下原则：（1）、必须全面贯彻国家技术经济政策，尽量采用新设备、新材料，做到技术先进、经济合理、安全适用。（2）、配电线路的设计及走径应符合城镇建设总体规划和新农村建设规划。（3）、应力求供电距离最短、施工维护方便、运行安全可靠、避开危险地段、尽量少占农田、避免机耕困难。《架空配电线路设计技术规程》1.2现场勘察设计单位组织设计人员沿着预定的线路走向，调查了解沿线自然环境、气象条件（最高最低气温、最大风速、导线覆冰等）、地质地貌（土质和水位等）、交通道路、交叉跨越（各种线路、铁路、公路、建筑物、种植物等）、村镇规划等，落实线路负荷及用户用电性质等。1.3确定走径（1）、根据现场情况确定2-3个走径方案，经过分析对比，确定一个最佳方案。（2）、确定始端、终端、转角、耐张杆杆位（注意耐张段的长度不宜大于2公里，但也不宜过小，尽量避免孤立档）。在选定的杆位中心砸上木桩，在木桩中心砸上小铁钉以便测量。《架空配电线路设计技术规程》1.4测量定位（1）、根据选定的走径，用经纬仪并配合标杆、塔尺、测绳，排出杆位和档距。（2）、确定直线杆杆位时，先在一个耐张段内确定若干个既定杆位（不宜挪动），再将相邻两个既定杆位之间的距离分配至各档，应注意相邻档距悬殊不宜过大（山区或特殊地形除外）。（3）、在每个杆位中心砸上杆位桩和杆号桩，必要时（使用底盘的杆位必须砸上辅助桩）砸上辅助桩，杆位桩应砸在杆坑中心，挖坑时即被挖掉，杆号桩应砸在线路中心线杆坑马道反方向距杆位桩2-3m处，辅助桩应砸在马道一侧距杆位桩2-3m处。杆号桩长度不小于40cm，其上顶四边形边长不得小于4cm，并在杆号桩上部一侧写上杆号。杆号桩露出地面长度10cm为宜，辅助桩不宜露出地面（与地面相平，以免电杆碰压而移动）。（4）、用经纬仪测量时，经纬仪应尽量架设在转角或始、终端杆杆位桩上。测量时，在转角杆的两侧沿线路方向砸上方向桩，如遇特殊地形（不易看到相邻杆位）的杆位，亦应砸上方向桩，并在所有杆号桩、辅助桩、方向桩和架设经纬仪的杆位桩上顶端砸上小铁钉，以提高测量精确度。（5）、测量过程中，应逐基逐档做好测量记录，内容包括杆号、杆型代号、档距、左右转角度数、地形高差、交叉跨越（包括各种线路、道路、河流、村庄、建筑物等），被跨越（穿越）物应注明确切名称、电压等级、公路等级等。1.5填写杆（塔）位明细表按附录Ⅰ设制填写杆（塔）位明细表。1.6绘制线路走径图根据测量记录绘制线路地理走径图。按常规方向、按一定比例绘制走径图，标明杆塔号，转角及方向、交叉跨越（各种线路、道路、村镇、河流等），被跨越（穿越）物应按实际走向绘制在图纸上，以便表示与线路的水平夹角。应注意，杆型代号、档距和转角度数不宜标在图纸上。1.7编写设计说明书设计说明书的内容包括：（1）、设计依据、技术标准、工程规模、投资概算等。（2）、采用的杆塔型式、导线型号、铁件、金具、拉线、绝缘子规格型号等。（3）、地质地貌、气象条件、沿线环境等。（4）、施工注意事项及需要说明的其他事项。1.8编制工程预算根据预算定额编制工程预算，包括材料设备预算和施工安装预算等。2.采购实施要点物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。EPC项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。EPC项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在EPC项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。本项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设备材料，在确定品质的同时，也确定了品牌。把材料设备的选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率，还为以后项目的现场实施带来了便利。3.施工实施要点工程质量方面，由于EPC项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。本项目，正是计划采用这种方式，可以有成效地完成了项目的内部质量管理。4.试运行实施要点新建线路验收合格以后，提出申请，经相关部门确认。1、试运行之前应该具备以下要求：承担线路试运行及维护的人员已进行了生产运行培训和安全规程学习并经考试合格。线路的杆塔号、相位标志和设计规定的有关防护设施等已经验收检查，影响安全运行的问题已处理完毕。线路上的障碍物与临时接地线（包括两端变电站）已全部拆除。已确认线路上无人登杆作业，且安全距离内的一切作业均已停止，已向沿线发出带电运行通告，并已做好试运前的一切检查维护工作。按照设计规定的线路保护和自动装置已具备投入条件。线路带电前的试验（线路绝缘电阻测定、相位核对、线路参数和高频特性测定）已完成。新建线路的各种图纸、资料、试验报告等齐全、合格。运行所需的规程、制度、档案、记录及各种工器具、备品备件准备齐全。2、试运行时如果发生接地、跳闸等异常现象时，应立即断开该新投线路，巡线工作找到故障点并处理之后再经调度允许进行试投。3、一般以线路额定电压冲击合闸3次。如需增加试验项目和内容，由招标人及相关单位根据具体条件作出决定。4、如线路试验结果符合要求，即以线路额定电压带负荷试运行，如在24小时内正常运行未曾中断，试运行即告完成。5、启动试运中发现的问题由我单位填写上报《工程遗留问题处理清单》并全面负责处理。（四）项目管理要点1.合同管理要点为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、保质顺利竣工，在合同的履行过程中应做好以下管理要点：施工前的合同交底：项目部应做好合同交底工作，使项目部及相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进行周密安排和部署，列示出工期计划和施工进度表。二、施工中的往来联系确认：在开工前即和业主等相关方约定，双方存在需沟通、联系或确认事项时应采取函件，文件等书面资料形式，并且必须要经双方签收，此项约定必须共同遵守，无正当理由不得拒绝签收。以下几种事项应当采取书面形式：1、如具备开工条件，应要求业主方或监理方及时时下达开工令，我方以开工令的日期为正式开工日期。2、预合同约定事项需顺延工期的，项目部应及时向监理单位提出书面报告，并经其签收。3、遇设计变更的，需业主或监理单位书面下达书面变更通知，必须是原件，否则我方不可拒绝设计变更施工。4、遇合同主要条款变更的，应提前向对方提出书面变更报告，经协商一致后双方再进行变更内容项下的实施。如：合同外的增项，应先办理书面签证并经业主签字后再施工。三、项目分包合同管理；项目部应按业主或监理单位的要求进行项目分包管理。1、需要分包的项目，必须与分包商签定分包协议，并履行合同评审程序。2、对分包商的要求：并且明确要求分包商不得以业主或项目部的名义对外签定采购、分包合同或其它形式的经济合同。3、必须将分包商纳入项目部统一管理。在安合施工、文明施工、工程质量管理方面必须遵守和履行项目部统一规定，双方沟通、联络及确认事项时应采取我公司统一格式的工程联络单形式，并经双方签收确认。四、工程项目竣工后的合同管理：1、竣工后项目部及时向业主、监理单位提交竣工验收报告等资料，组织相关单位进行初验，并将验收相关资料整理归档。2、竣工后向业方方移交时，做好交接工作，履行交接手续，形成书面记录并整理归档。3、竣工验收后，项目部应及时将合同履行过程中的相关资料报送公司，由公司合同部归档管理。2.资源管理要点资源作为工程项目实施的基本要素，通常包括物资、机械设备、劳动力、资金等。物资管理。是在施工过程中对各种材料的计划、订购、运输、发放和使用所进行的一系列组织与管理工作。它的特点是材料供应的多样性和多变性、材料消耗的不均衡性、受运输方式和运输环节的影响。2、机械设备管理。以机械设备施工代替繁重的体力劳动，最大限度地发挥机械设备在施工中的作用为主要内容的管理工作。它的特点是机械设备的管理体制必须以建筑企业组织体系相依托，实行集中管理为主、集中管理与分散管理相结合的办法，提高施工机械化水平，提高完好率、利用率和效率。3、劳动力管理。在施工中，利用行为科学，从劳动力个人的需要和行为的关系观点出发，充分激发职工的生产积极性。它的主要环节是任用和激励，通过有计划地对人力资源进行合理的调配，使人尽其才，才尽其用。4、资金管理。通过对资金的预测和对比及项目奖金计划等方法，不断地进行分析和对比、计划调整和考核，以达到降低成本的目的。在项目施工过程中，对资源的管理应该着重坚持以下四项原则：编制管理计划的原则。编制项目资源管理计划的目的，是对资源投入量、投入时间和投入步骤，做出一个合理的安排，以满足施工项目实施的需要，对施工过程中所涉及到的资源，都必须按照施工准备计划、施工进度总计划和主要分项进度计划，根据工程的工作量，编制出详尽的需用计划表。2、资源供应的原则。按照编制的各种资源计划，进行优化组合，并实施到项目施工中去，保证项目施工的需要。编制详尽的需用计划表。3、节约使用的原则。这是资源管理中最为重要的一环，其根本意义在于节约活劳动及物物化劳动，根据每种资源的特性，制定出科学的措施，进行动态配置和组合，不断地纠正偏差，以尽可能少的资源，满足项目的使用。4、使用核算的原则。进行资源投入、使用与产生的核算，是资源管理的一个重要环节，完成了这个程序，便可以使管理者心中有数。通过对资源使用效果的分析，一方面是对管理效果的总结，另一方面又为管理提供储备与反馈信息，以指导以后的管理工作。综上所述，项目资源管理是贯穿于施工阶段的全过程。可以说，项目资源管理体制是施工项目中一项十分重要的内容，抓住了这项工作，才能使项目目标顺利实现。因此，必须对项目资源进行认真地研究，有效地控制和强化其管理工作，以达到全面加强项目管理的根本目的3.质量控制要点面对技术更新周期的缩短和市场竞争压力的剧增，业主对工程关注重点的排序由传统的c(成本)、P(质量、性能、功能)、T(时间)变为T(时间)、P(质量、性能、功能)、c(成本)，业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目的运营阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，以此将工程中的多数风险让承包商承担。近年来，国内许多建筑企业不断学习、借鉴国外特别是欧美发达国家的项目管理经验，项目管理经验不断成熟和完善，EPC总承包模式逐渐被国内一些建筑企业接受。在EPC总承包模式下，承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备的采购以及工程施工，直至最后竣工甚至运行管理。因此业主将自身的风险固定化，降低了自身的风险，转由承包商承担包括设计、采购、施工中的大部分风险。而施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终产品质量的关键阶段，因此要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控制。3.1确定项目质量目标，建立健全质量保证体系项目质量管理目标：作为整个项目质量管理和质量控制的主导思想，项目质量管理目标在项目投标前编制完成，并且在分包合同中明确。为了实现总目标必须要有多个分目标，分目标是实现总目标的具体步骤。所谓确定的目标有两方面的意义：一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行;二是控制活动不能超出一定的资源限定条件，所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理部在制订质量管理计划时，就要以目标为依据，制订保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。编制质量计划：EPC总承包项目的质量管理计划是指导开展项目实施阶段质量管理工作的主要依据,现场施工质量控制活动的实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行控制。EPC质量管理计划在总承包合同签订和项目组织机构确定后，由项目经理组织编制质量计划，将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉的行动，为施工控制过程中的质量管理提供依据，保证质量目标的实现。其主要内容包括:(1)工程概况。主要描述项目特点、施工范围、主要工艺过程、施工技术及主要分包单位工程建设内容。(2)控制依据。包括总承包合同、分包合同及招投标文件、项目的可研报告、国家相关的法律法规和公司的管理体系文件。(3)组织机构。明确项目质量管理组织机构、人员组成及岗位职责。(4)技术措施。根据工程主要工艺过程质量控制的难点和重点对质量有关键作用的分部、分项工程制定相应的技术措施,指导施工单位制定关键工序施工方案。(5)质量检验计划。对单位、分部、分项工程进行划分,制定工程的质量检验计划、明确W、R、H控制点,确定各分包商、班组验收项目的划分,报监理和业主审批。3.2设计文件的控制设计质量控制，是施工质量控制的龙头，是设计质量控制的最后关口。对于工程的整体质量起决定性作用，又因EPC承包商承担设计和质量的责任，所以设计工作对于EPC承包商来讲是整个工程的基础，更是项目质量控制的命脉。3.2.1控制措施：1)审查设计方案，设计方案应符合合同中规定的或初步设计批准的主要技术原则;设计方案优化，材料、设备选型合理。2)设计图纸清晰、尺寸准确;控制专业之间的会审和会签，避免错、漏、碰、撞和重复设计;3)控制设计变更的质量，督促设计人员将图纸审查意见，逐条落实到设计变更中，杜绝不合理设计变更的发生;4)采取有效措施控制施工图纸的质量通病(常见病、多发病)，重点是：·专业间和施工图卷册间的衔接情况，是否有设计漏项;·各专业的设备遗留问题和暂定资料的封闭情况;·与安全和功能关系重大的设计特性是否已标注在设计文件上;5)对设计监理、图纸会审、施工分包商等提出的设计质量问题，实施闭环控制，使设计问题在施工前发现并消除，把好设计质量最后一道关。工程设计的质量控制关键是对设计输入和输出的控制，要形成审核机制。设计文件完成后由业主组织专家对设计文件会审，设计单位、建设单位及EPC总承包商参加。专家会审通过后进行审批，由设计、业主、建设单位、EPC总承包商签字盖章后方可进行施工。同时，设计单位派出了现场设计负责人，以做好设计的交底并根据施工现场的具体情况，及时调整、变更或优化设计方案。3.2.2改进措施：施工阶段发生设计差错、设计方案不合理或设备选型不合理时，EPC承包商应及时反馈信息，分析原因，快速处置，避免本工程和其它工程类似问题再次发生，需要修改程序文件时，快速发布实施。EPC总承包模式能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、进度和费用进行综合控制。[3]设计质量控制程序的改进应充分利用这种建设模式的优势，提高设计质量和设计进度。3.3材料、设备的控制总承包商采购的设备通常委托施工供方代管、代验;施工材料通常由施工供方采购。设备材料的质量控制，主要控制采购的材料、出库的设备是否满足设计要求，是否达到了设计标准，需要现场校验的设备是否经过校验等，且均具备完善的相关手续。严格按照材料、设备管理办法在施工现场设立材料进场验收岗，对进场材料、设备的相关手续进行检查核实，检验不合格、手续不完整，不予进场。3.3.1材料检试验控制措施：1)凡用于工程的材料、构配件等物资，必须由物资供应部门提供质量合格证明文件原件(合格证、材质鉴定书或专门检验的技术数据等)，无原件的应在复印件上标明经手人、原件存放地方，并加盖使用单位印章。使用前必须取样检验，而且要有监理见证，复检合格后方可使用。凡无合格证或合格证不符合实际情况者严禁使用。对于不合格品，必须做出标识，并做好记录，依照不合格品控制程序的规定进行处置。2)建筑材料进场前必须先进行报验，并由监理见证取样，送到监理或建设单位指定的检测单位检验合格后方可使用，对不按规范规定检验批次报验或见证取样试验的材料一律不准使用。3)凡在现场配制的各种建筑材料应按监理或建设单位认可的试验、检验化验部门签发的配合比配制，施工单位不可自行修改、随意套用。如实际情况有变动，应及时通知试验、检验化验部门进行调整，重新签发配合比。4)对需要做试验的建筑材料，如混凝土试块、砂浆试块、钢筋焊接接头、焊缝等，必须通知项目部和监理按取样标准进行见证取样或监理旁站后，送到检测单位进行检验，并对检验报告进行登记。5)混凝土试块和砂浆试块要作两组，一组是标准养护，另一组是现场同条件养护。试块必须在标准养护室里进行养护，以保证其抗压强度达到设计要求;现场同条件养护的试块抗压强度，作为下道工序施工的依据。6)专业项目部在使用新材料、新构配件或其他特殊材料的代用时，事前必须经过试验、化验部门试验、试制和鉴定合格，同时征得监理或建设单位同意后方可使用，并在使用前制订专门的操作要点和技术要求。7)原材料、构配件及试件的检验应作为技术管理工作的重点，从取样、送样到出检验报告，专业项目技术负责人要全程跟踪，有问题及时处理。否则，对造成的后果承担全部责任。8)路基填料施工中的土工试验，管道中施工中的焊缝探伤，桩基施工的承载力试验等作为技术质量管理的重点。3.3.2机械、设备报验控制措施：1)控制进厂设备的开箱验收，按照EPC总承包商质量管理体系文件的要求，由总承包商组织监理方、施工方、供货方进行开箱验收，检查到货设备的型号、数量、开箱资料和设备外观有无缺陷等;2)控制安装设备的校验，对于部分机械、电气化设备等施工方必须经现场校验合格后方可安装;3)控制特种设备的质量检验，对于规程要求的特种设备，必须经过专业的质检部门检验合格后方可安装;项目管理论坛4)各专业单位根据施工和技术要求需要，配齐检验、测量和试验设备，设备必须进行法定计量单位检定，并在有效期内使用。5)检验、测量和试验设备均按公司《检验、测量和试验设备分类、编号、检定管理规定》进行A、B、C分类和唯一性编号，建立《检验、测量和试验设备明细表》，设备明细表及检定证书复印件上报技质部备案。6)施工材料、机械设备严格按照设计规范采购，并且必须出具合格证等相关证件;3.3.3改进措施：施工现场发生材料、设备质量问题时，及时填写不合格品报告，分析不合格原因，快速处置。物资设备不合格品处置应控制不合格严重程度，按返工、改进或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。其中，让步接收及降级使用必须经过工程业主的批准，但不能违反有关强制性标准。对于不合格原因无论是采购原因、设计原因还是供方原因，都应及时发布通报，举一反三，避免类似问题再发生。对于制造质量问题，需要重新评价供方，严重时剔出合格供方清单。目前，工程实施中，设备出现质量问题的概率很高，设备质量的控制难度很大，需要多方的努力。3.4加强现场施工技术的管理3.4.1施工方案编审制度1)各专业项目部负责编制施工方案及专项施工方案、作业设计，由专业项目部技术负责人组织有关人员，在收到图纸后3天内编制完毕。报技质部审核，经项目部有关部门和主管领导批准，报监理及业主审批后，发至各专业项目部指导工程施工。作业设计和施工方案力求先进、经济、合理，对工程施工具有指导作用。2)施工方案的管理，施工方案批准后，即作为施工单位组织施工的指导性文件，不得随意修改，若施工情况确有变化，修改内容较多或涉及问题较大时，应报原审批单位核准。项目部及各专业项目部技术管理部门负责检查其贯彻执行情况。3)施工方案包括的基本内容：(1)编制依据(2)工程概况(3)施工布署(4)施工准备(4)施工资源配备、劳动力组织(5)施工进度计划(6)施工工艺流程及技术要求(7)质量保证体系(8)施工进度保证措施(9)施工质量保证措施(10)安全施工、文明施工保证措施(11)现场环境保护措施(12)雨期施工措施。3.4.2初步设计图、施工图自审、会审制度1)施工图纸与其说明书在内容上是否一致;施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误。2)建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明方面是否一致，技术要求是否明确。3)熟悉项目的生产工艺流程和技术要求，掌握配套投产的相互次序和相互关系;审查设备安装图纸与其配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求。4)图纸自审由专业项目部技术负责人主持，收到施工图纸3天内编制出图纸自审记录。将自审结果书面报技质部，由技质部统一归纳、整理后，报业主批准并安排会审。5)图纸会审由建设单位主持，设计、监理和施工单位共同参加，形成“图纸会审记录”，四方共同会签并盖章，作为指导施工和工程结算的依据。3.4.3技术交底制度1)为使参与施工的工程技术人员和员工对所担负工程任务的特点、技术要求、施工工艺等做到心中有数，必须在工程施工前认真做好技术交底工作。为使技术交底工作得到切实贯彻实施，各施工单位技术负责人向工人班组交底时，要填写技术交底记录，一式两份。施工班组和施工单位技术负责人各保留一份。项目部要定期进行检查。2)工程开工前建设单位要邀请设计单位进行设计交底，设计交底由建设单位、监理、施工单位参加，项目部负责组织各有关专业的工程技术人员参加。3)施工技术交底应分级进行，凡由项目部组织编制的技术方案应由项目部向专业项目部技术负责人进行技术交底，专业项目部技术负责人再向其施工班组进行交底。4)班组长在接受各项技术交底后，应组织全班工人进行认真讨论，在明了交底要点后，应明确分工责任及相互配合关系，然后制定保证全面完成任务的计划。对技术交底和施工意图尚有不明确的问题时，施工单位及班组应及时提出，由项目部技术负责人负责联系解决，在技术交底清楚后同意接受任务时，应在技术交底记录上签字认可。5)各专业项目部的技术交底要按照分部、分项工程进行，包括：施工内容、技术要求、质量要求、施工注意事项。6)工程技术交底记录是存档技术资料，专业项目部技术负责人负责收集管理，并应负责督促本单位技术交底制度的贯彻执行，项目部对施工单位实行不定期抽查。3.4.4现场验收制度1)各专业项目部技术人员认真填写分项工程质量验收记录、分部工程质量验收记录等质量记录，组织对隐蔽工程的验收和分项、分部工程的评定。单位工程及地基与基础分部、主体结构分部评定与验收，由项目部组织验收，各种技术资料表格必须由技质部审核签字后，再报监理和业主审批。2)项目部及各专业项目部技术人员，要及时解决处理施工中出现的技术问题，组织对不合格品的评审，制定纠正和预防措施，督促责任人对不合格品进行处置。如发生工程质量事故，要本着“三不放过”原则，会同业主、监理等部门，提出事故原因分析及处理方案。3.4.5施工过程接口控制：严格执行施工过程各环节的检验程序和报验制度，避免出了质量问题，责任不清，责任人推诿扯皮;定期组织召开质量分析会，分析上一期存在的质量和隐患问题，关于质量隐患，由总承包商及时组织完成整改，对于产生的质量问题及时组织讨论、研究，制定防范措施，避免类似的问题再次发生，依程序做好每一步签证工作。3.4.6、做好质量通病的预防：质量通病是指工程中经常发生的、普遍存在的工程质量问题。由于市政工程相对复杂，质量通病涉及工程的各分项、分部、各环节、各专业、各部位。其原因也是多方面，主要有设计方案、材料、施工工艺、气候、环境等因素。如果预防、处理不当会产生大的质量隐患，出现大的质量事故。所以，各类质量通病及预防措施必须在施工方案、作业设计、技术交底和各环节、各专业、各部位质量计划注明，对于大的质量通病，编制相关专业、可行的应预案，在对应质量通病发生时启动。3.5加强过程工序的质量管理施工质量控制是工程质量控制的重中之重，应当从计划、组织到原材料、施工全过程的质量控制。施工质量控制执行EPC总承包商质量管理体系中相关程序文件的规定，满足现行施工技术规范的要求，严格控制质量检查、质量验收、质量活动记录。3.5.1过程工序的质量控制措施：1)控制分包商单位工程、分部工程开工条件，着重审查施工技术方案和施工作业指导中，对可能出现的问题及质量、安全通病是否采取了预防性措施，对易发生质量通病和施工工艺容易放松的项目及结构部位进行重点控制;2)控制新工艺、新技术的应用，工程施工中使用的新工艺、新技术必须具备权威部门的技术鉴定证明;3)控制各类资质，定期检查施工分包商的试验人员、测量人员和特殊工种的资质、资格证件及重要、大型机具的准用证等，检查试验仪器、计量器具的检验证明是否在规定的有效期内;4)控制施工技术，定期、重点检查施工人员预防措施：5)是否按照设计图纸、规程、规范、施工作业指导书和施工工艺标准进行施工;检查施工过程中的重要原始记录和自检记录是否完整;项目管理培训6)控制质量检验，按照施工质量检验计划划分的分项、分部、单位工程及w、H、R点进行质量检验，每个分项、分部、单位工程施工完毕，要求施工人员自检，技术人员复检，施工供方质检人员对工程质量进行自我评价，然后进行报验;按照项目执行的标准和珠海地区相关要求，每个分部工程完成后，工程总承包商组织业主、建设单位、监理和质监站等单位进行联检查，对报验项目进行验收，并按照规定的表式进行评定、记录和签署。总承包方施工专业工程师负责进行监督检查，施工现场质量负责人每日填写《施工检查日志》，发现质量问题随时协调、跟踪处理;7)控制特殊过程的质量，例如：焊接、热处理、混凝土浇注、防水、防腐和地下工程施工，计量检定过程等为特殊过程，应当执行如下特殊规定：·从事特殊作业的人员必须经过专业培训，考试合格后方可上岗(具备相关职业资格)。·对作业过程需连续监视的设备，应检查其工作状态，对需保存过程参数的应进行记录并予以保存。·检、试验和计量检定执行有关检定规程，并做好检定记录。·地基基础和框架结构等隐蔽工程施工方案应得到批准，并应有完整的过程记录。8)定期检查施工分包单位需移交的竣工资料编制是否合格且完整(按照分部工程检查)，指导、监督施工分包商及时完成竣工资料的移交工作;确保施工图纸质量控制、设备材料质量控制、施工质量控制工程施工上三个环节的过程质量控制。3.5.2改进措施：施工中发现质量问题或事故时，按照不合格品管理程序严格控制不合格品。对检验中发现的不符合，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度规定和合同约定进行处置。不合格处置程序为：对各类不合格发出整改通知或停工通知，责令限期整改;责任方应分析不合格原因，落实责任，责任人应有书面认识报告，制定整改措施和预防措施，报总承包商、业主/监理批准后方可开始整改;整改完成重新报验，验收合格后方能关闭不合格品控制。[3]无论是设计、物资还是施上，不合格品必须按照相关的程序进行不合格品评审，对改进或返工后的工作，应按规定重新进行检验，并保存记录。3.6预防措施对施工过程出现的各种质量问题及时反馈、通报相关单位，项目部进行相关问题的自查，分析问题原因并举一反三。相关各方根据检查情况，制定切合实际的纠正方案和预防措施，防止类似问题的发生。制定质量控制预防措施应符合下列规定：1)认真对待质量通报，对通报的问题及时传达至相关方进行自查，有之予以纠正。无之，作为潜在不合格制定预防措施;2)定期召开质量分析会，分析影响工程质量的潜在原因，采取对应预防措施。3)应在施工方案、作业设计、技术交底和各环节、各专业、各部位质量计划必须写明容易发生的质量通病和如何采取措施进行预防。4)对潜在的严重不合格，及时启动、实施预防措施控制程序。5)定期评价各预防措施的有效性，及时调整。4.进度控制要点4.1组织措施（1）建立以项目经理为首的项目组织保证体系，实行项目经理负责制，在项目经理领导下，强化施工管理，建立严格的责任制。项目部成员配置齐全，责任分明、层层把关。（2）公司优先配备施工人力及机具资源，各分部工程准备充足的备用机具。（3）抓好工程前期准备工作，按计划组织施工人员进场，搞好临建设施。（4）积极加强施工生产调度，同建设单位、设计单位、监理单位密切配合，定期召开现场协调会，及时解决施工中存在的各种问题。（5）技术、安全、质量等部门要经常的不间断的在施工现场，监督、检查、指导施工，解决工程实际问题，以加快施工进度。（6）加强文明施工管理，改善劳动环境，组织职工搞好文体活动，使职工保持良好的工作状态。（7）结合施工实际情况，进行劳动优化组合，合理计划组织施工，安排有效工作时间，努力提高机械利用率和劳动生产率。（8）群策群力攻难关，开展多种形式的劳动竞赛、达标竞赛、双革活动，充分调动广大职工生产的积极性和创造性。（9）土石方工程采取的措施①加大开挖设备的投入，以加快基坑开挖进度。②每个施工队分为多个开挖作业组，以保证基坑开挖的连续性。（10）加强与业主、设计、监理、及材料供货厂家的联系，争取施工图纸、材料等按计划供应，确保工期目标的实现。（11）加强材料、设备的接运、保管工作、确保安全、避免因材料、设备原因造成工期延误。（12）加强现场设计变更通知单的管理，及时通知传达施工人员，进行设计变更交底，并落实通知执行情况。不能因设计变更没落实到位而影响施工。（13）要克服因气候因素给施工带来的不利影响，合理安排施工，晴天将集中精力优先安排户外的工作，雨天安排户内的工作，对连续阴雨季节，还要做好设备、材料的管理工作。应充分了解和掌握当地的气候条件，在施工中优先安排受雨季影响大的工序的施工，并加大人力、设备的投入。冬天做好防寒工作，保证施工可持续进行，同时要采取调整工序、增加施工人员、施工设备、施工时间等措施缩短施工工期。4.2管理措施（1）使用P3软件管理。工程项目管理人员对项目的技术方案的实施做出详尽的时间进度安排以及资源费用安排来指导项目的实施。计划实施过程中，一定要做到“严格按计划实施、定期及时反馈实际情况、认真对比分析、酌情调整”。管理过程中更多地以定量数据判断说明问题，对项目的进度、资源、费用等关键因素真正得以统筹考虑，使得项目在合理的资源和费用投入下，更好地完成进度目标。（2）实行动态计划管理，每月对计划的执行情况进行一次检查，并根据工程进展情况和材料到货情况，对没有按计划完成的项目及时查找原因，制定出修正措施，使整个施工过程处于受控状态。技术措施（1）建立以技术负责人为首的三级技术管理责任制，严格按设计图纸及规程规范施工上级经常到施工现场检查指导下级工作，下级定期向上级汇报工作进展情况，及时反映存在问题，提出合理化建议，促进施工进度。（2）根据工程施工特点，制定培训计划，提前做好特种工培训取证工作做到持证上岗。（3）认真做好工程的前期准备工作，熟悉工程的设计特点，认真编制各工序施工技术方案，及时进行各道工序的施工图纸会审，力争尽早发现图纸中存在的问题，在施工图会审会上一并提出，将问题在正式施工前解决。（4）采用新技术、新工艺，提高施工工效和施工质量。（5）抓好质量管理和质量检查工作，使工程质量一次达到目标要求，缩短检修工期，减少返工，加快施工进度。经济措施(1)本工程中标后将作为公司的重点工程，公司从资源配置上给予项目部大力支持。(2）本工程资金专款专用，当业主提供资金因故不能保证时，公司垫付，保证工程资金充足。不出现因资金问题影响工程进度。(3）实行经济责任制，公司与项目部、项目部与施工队形成奖惩机制。对工程中表现突出的集体和个人给予物质奖励；反之，进行经济处罚。4.3施工进度监测本工程将实施项目进度监测系统，按照项目进度监测系统的工作程序开展项目进度监测工作。利用P3软件的进度跟踪、监测功能，建立进度数据采集库，通过横道图比较，结合施工经验，确保本工程的进度始终处于受控状态。4.4施工进度变化调整因我司与业主签定了本工程《施工合同》，因此我司认为本工程的总工期是不允许拖延的。对于已经出现的进度滞后或超前现象，我们将通过横道图比较法，得出实际进度与计划进度的具体偏差，并由项目进度监测系统进入到项目进度调整系统，通过改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间来调整进度计划，保证总工期的实现。5.费用估算及控制要点建设工程的设计、采购、施工总承包管理模式被越来越多应用到工程项目管理中，其主要优势体现在设计、采购、施工合理交叉，有利于建设项目的整体方案优化，可以保证工期、控制投资和质量等管理目标顺利实现。作为EPC总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面，每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环节，应该采取有针对性的措施。5.1设计阶段(1)采用适当的设计标准，优化设计方案设计阶段是总承包项目的龙头，精心优化的设计方案可以节约投资额，是费用控制的最有效手段。在总承包合