《某集团人力资源实施流程》

管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养人力资源管理实施流程目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则将人力资源管理当成集团和业务单元的重点之一总裁及业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强集团内部的技能主要内容1.根据战略与组织结构的要求，招聘、填补、充实关键岗位合适人选2.设计后备人才的职业发展计划3. 制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4. 考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5. 各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施员工价值定位组织结构及岗位设计业绩评估与奖励人员招聘职业生涯和培训后备人才发展资料来源： 麦肯锡分析人力资源管理实施流程包括三个步骤人员招聘入门工作级别？需要什么样的人材群？人才的来源？职业生涯和培训对不同职位设计出不同的职业发展途径什么样的培训合适？有什么其它辅助发展措施？优秀后备人才发展选拔后备人才帮助后备人才分析自身优缺点及发展需求指导本人制定具体的发展计划和改进方案员工价值定位组织机构和工作岗位设计业绩与奖励资料来源： 麦肯锡分析整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业绩出色的管理人员领导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果初审必须根据清晰具体的技能要求来进行面试考核的内容必须全面。筛选出的应聘者必须具有在SEPG成功发展的潜力。面试过程也应使应聘者对SEPG有准确的了解薪酬系统必须有一定的灵活性才能吸引优秀人才招聘程序还应包括新员工的同化才能保证SEPG吸引和保留优秀人才应聘者来源初审面试薪酬系统同化新员工招聘负责人招聘计划设计招聘程序的基本原则设计职业生涯和培训的基本原则职业生涯培训必须明确职业生涯和人员配置职业生涯应因人而易(如技术和管理生涯之分)，并且有具有挑战性的目标岗位轮换是发展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑到对个人和公司的风险优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的发展为员工提供培训是SEPG的使命，并且能为SEPG带来最优秀的员工和管理层高层管理应高度重视并直接领导培训工作培训要以业务要求和个人技能为中心每个人都应了解自己的不足之处并积极通过学习来弥补设计优秀后备人才发展系统的基本原则对优秀后备人才提供“总经理经验”干部轮换提供两倍培训时间安排上级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权(对SEPG日前尚不适用)要求优秀后备人才保持优秀表现发挥领导才能积极学习，努力发展价值定位运作程序选拔淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养招聘是一个连续的过程设定招聘目标找到候选人筛选候选人确定聘用协议培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性制定招聘计划与各业务单元协调，保证最佳协同效果基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确定猎头公司，并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推荐SEPG“确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推荐”工作进行得足够充分面试候选人按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员见面审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作提供所需的支持总裁/业务单元主管总部人力资源高级副总裁/业务单元人力资源部经理各级人力资源部职员资料来源： 麦肯锡分析不断改进招聘程序招聘程序高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同高级管理和技术人员总裁办公室根据机构业务发展需要制定长短期侯补及招聘计划

储备关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养

总裁办公室计划总部人力资源部协助普通员工业务单元、职能部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至总部

衡量全公司招聘需求对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对总部、业务单元相似人才统一招聘，减少开支

职能部门、业务单元计划各级人力资源部协助内容作用计划准备招聘预测举例说明部门需要人数12/31/2001外部招聘人数可能内部招聘人数数可能流失人数(升升级、转换、离职职)部门现有人数12/31/2000我们是否能保证招招到27位素质高高的员工？我们在在明年的四个季度度中每个季度应招招多少人？*资料来源：高级管理和技术人人员招聘计划表职务：需求日期：级别：部门：需求条件：1. 工作经历/经验/学历/专专业2. 能力3. 其它要求XX-YY部门职位200020012002需要时间普通员工招聘计划划机构部门计划制定人计划负责人招聘条件学历专业经验经历工资范围级别范围一季度二季度三季度四季度招聘时间日期：培训确定聘用协议招聘流程用人部门拟定详细细招聘条件用人部门从多元化化的招聘渠道中发发现应聘者筛选候选人找到候选人招聘计划用人部门对简历初初审用人部门对学历、、职称、家庭情况况、年龄、户口及及其他情况作审查查用人部门和人力资资源部组织并参加加系统、针对性很很强的面试过程用人部门主管直接接参加面试工作，，对人员招聘作决决定有关部门审批聘书中应说明试用用期后最低工资和和级别用人部门拟定同化化新员工计划用人部门负责对新新员工作试用期考考核，并以报告形形式提出最后级别别和工资待遇主要功能应聘者来源全国人才交

流会会内部推荐和人才电电脑数据库广告猎头公司其它企业/政府部部门与杰出的，针对性性强的大学建立长长期合作关系按时参加大型人才才交流会并将信息息输入人才电脑数数据库与大城市人才市场场建立合作关系建立普通员工，总总公司与专业公司司资源共享的人才才电脑数据库刊登统一、有企业业形像，针对性很很强的广告定期参加全国性人人才交流会，建立立SEPG品牌及接触人才建立高级干部推荐荐和人才电脑数据据库系统刊登统一、有企业业形像，针对性很很强的广告与几家知名度高，，信誉好的猎头公公司建立长期关系系积极从业内其它企企业招聘现任和退退休的人员积极从政府有关部部门招聘现任和退退休的人员高级管理和技术人人员普通员工工定向大学学全国人才才交流会会人才市场场员工推荐荐，人才才数据库库广告总部人力力资源部部年度检检讨高管会例例会讨论论各部门参参加资源源共享电电脑系统统*初步整合合职能部门门，业务务单元对对目标分分解总公司内内部员工工推荐流流程将全系统统长短期期招聘目目标通知知给有关关部门及及员工总部人力力资源部部汇总长长、短期期招聘目目标全系统按按招聘目目标作推推荐。对对中、高高级干部部这应是是一项重重要职责责将被推荐荐人的主主要信息息输入电电脑系统统。总部部人力资资源部保保留所有有简历各部均可可用电脑脑检索人人才库根据聘用用以及推推荐统计计数据评评选一年年一度的的个人及及部门伯伯乐奖整理人才才数据库库，删除除过时记记录统计推荐荐数据将部门及及个人推推荐情况况作统计计并定期期公布结结果*SEPG应该尽快快考虑建建立这一一系统员工内部部推荐表表推荐人部门职位姓名被推荐人人情况联系地址址及电话话性别年龄户口工作经历历/经验验/学历历/专业业表现简简介：人力资源源部意见见备注谢谢您的的合作。。您的名名字及部部门己被被输入电电脑统计计，并会会参加一一年一度度的伯乐乐奖评选选部门经审核：：面谈推推荐给(部门/机构)入人才库库 无需需作进一一步考虑虑在进行面面试之前前，应该该确定具具体的招招聘条件件部门岗位级别范围围起草人专业审核人人事部XX工资范围围学历外貌要求大学其他要求：应聘者条件件工作经历要要求：专业知识及及能力：性格要求：XX举例岗位定义与猎头公司司合作的原原则SEPG要知己知彼了解自身需需求了解人才市市场行情了解猎头公公司的长处处与短处掌握并控制制合作过程程与猎头公司司合作的过过程工作内容负责单位调查SEPG在今后1-3年内每每年所需的的人力资源源将需求分类类，决定哪哪些可以通通过猎头公公司获取SEPG确定所需职职位的岗位位定义改写交给猎猎头公司的的岗位定义义SEPG寻找5-7个中资和和外资公司司SEPG签署保密密协议进行初步访访谈根据结果选选择3-5家猎头公公司，并发发函(附岗岗位定义)要求其提提交书面建建议书SEPG猎头公司与猎头公司司再次访谈谈，确定建建议书的内内容选择1-3家猎头公公司确定招聘时时间表SEPG猎头公司猎头公司提提交候选人人名单SEPG筛选并面试试候选人SEPG猎头公司人才资源需求规划确定岗位定义寻找猎头公司初步接触确定招聘计划招聘录用根据预先确确定的条件件，挑选合合适的候选选人确定录用合合同条款结束与猎头头公司的合合作项目SEPGSpencerStuart–Executivesearchfirm地址:Suite718,OfficeTower3,HendersonCenter,18JianGuoMenNeiDaJie,Beijingt100005,PRC电话:(86-10)6518-2144,(86-21)6386-1177传真:(86-10)6518-2143,(86-21)5306-2718EgonZehnderInternational-Executivesearchfirm地址:Unit1602,16/F,ShuiOnPlaza333HuiHaiZhongRoad,Shanghai200021,PRC电话:(86-21)6385-2118传真:(86-21)6385-2008Korn-Ferry-Executivesearchfirm地址:Suite710,LandmarkofficeTower,8,East ThirdRingRoad,Beijing100004电话:(86-10)6590-0961,(86-21)6279-8681传真:(86-10)6590-0962，(86-21)6279-8682ChainshineConsultingLimited–CampusrecruitingserviceAdd:JingGuangCenter,Suite411,Beijing,100020Tel:(86-10)6597-8172/3/4,Fax:(86-10)6597-8175目前中国较较著名的猎猎头公司外资公司中资公司Strongnet思强网络电话:(86-21)3218-4580传真:(86-21)5234-0311SFSC(ShanghaiForeignServiceCorp.)上海市对外外服务公司司电话:(86-21)6387-0621传真:(86-21)5306-8898CIIC(ChinaIntellectechCorp.)中智上海经经济技术合合作公司电话:(86-21)5459-4545传真:(86-21)6407-4988ChinaHR.com中华英才网网电话:(86-10)8203-1065传真:(86-10)8203-1068建议书邀请请函已发出出；截止日日期7月6日面试过程介绍SEPG,审核材料我是否要来来SEPG或去其他企企业？人力资源部部业务经理了解专业知知识工作经经历，了解解个人短、、长期目标标这个部门对我个个人在专业上的的发展，是否能能提供好的条件件？同事有关部门了解个人性格、、团体精神及沟沟通能力我是否会与这些些同事愉快相处处？其他考核应聘者明确责任制度了解专业知识业务主管参加并并作主要决定全面了解系统性的面试过过程应聘者面试报告告应聘者姓名面试者姓名时间/日期符合SEPG基本要求备注：突出差工作经历备注：突出差专业知识及技能备注：突出差性格相貌备注：很好差材料审核备注：符合不符合决定问题备注：很正确完全不对你是否认为应聘者在一、二年中有升级的可能？你是否喜欢应聘者在你们小组中一起工作？应聘者是否会适应SEPG文化？总评分：是否与应聘条件相符：突出差决定：录取 介绍给其它部门存入人才库 无需作进一步考虑衡量应聘者小组组会议面试应聘者后，，部门应尽快进进行讨论，听取取所有面试人员员的意见业务经理据讨论论结果，作出决决定当有多个应聘者者时，小组应对对他们作比较，，选出最佳候选选者工作经历经验学历专业能力长短目标同化新员员工对新员工工建立明明确的要要求伙伴、指指导员为为新员工工提供各各方面的的帮助，，让他们们在试用用期中发发挥最大大的潜能能提供培训训观察新员员工表现是否符合合SEPG文化和工工作环境境对SEPG及工作满满意程度度对不合格格的新员员工采取取一定措措施。保保留一个个不合格格的员工工会对SEPG造成很大大的负面面影响上级新员工伙伴指导员人力资源源实施流流程人力资源源实施流流程概述招聘程序序职业生涯涯和培训训优秀后备备人才培培养*主要适适用于中中级以上上工部和和优秀后后备人才才对于职工工要提供供良好的的发展机机会培训提高员工工的业务务和自身身素质与业内外外人事接接触机会会*帮助员工工建立良良好的社社会关系系网领导的指指导和辅辅导使员工有有机会接接触到公公司内部部尽可能能多的业业务岗位轮换换*给领导给给予及时时的指导导、辅导导和反馈馈意见人员选拔拔和淘汰汰主要工作作根据岗位位定义，，分析该该岗位的的最终发发展目标标以及经经过的阶阶段分析该岗岗位与其其它职业业生涯可可能的接接轨点分析岗位位的发展展道路分析岗位位的发展展方案分析职业业生涯中中每一阶阶段所需需的技能能分析每一一阶段可可能提升升、调动动的可能能和条件件达成共识识确定职业业生涯的的具体内内容并达达成共识识设计岗位位的培训训计划启动岗位位的培训训计划职业生涯涯设计程程序负责人人力资源源部现任者/候选人人岗位的上、下级岗位定义人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级培训职工生涯与培训规规划职工生涯培训需求专业能力培训管理能力培训指导/辅导干部轮换高级业务经理业务经理业务主任业务员见习业务员非常需要需要举例人力资源实施流程程人力资源实施流程程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养养优秀后备人才培养养系统的目的和对对象目的通过系统的选拔、、培养、考核程序序，吸引/发掘高高潜质的人才，加加速其在公司内部部的职业成长过程程，以充实SEPG迫切需要提高的管管理和技术队伍，，逐步提高SEPG管理层的整体素质质和能力，并以此此推动公司内部积积极向上的企业文文化和吸引、发展展、保留优秀人才才的良性循环优秀后备人才培养养系统的对象20*名主要经理理人员指SEPG内部(包括总部和和业务单元)，现现位居高级副总裁裁、副总裁以及重重要部门主管的工工部20*名优秀后备备人才指SEPG内部(包括总部和和业务单元)，除除上述20名主要要经理人员之外的的高潜质的干部或或一般员工* 具体数目可由由SEPG人力资源部根据实实际情况确定主要工作根据SEPG长期发展和目前经经营需要及SEPG现有人才状况，可可能流失的人才等等因素，确定今后后三年SEPG的重点人才需要根据人才市场情况况确定需要通过自自身人才培养系统统培养的人才需要要明确满足以上人才才需求的内部选拔拔渠道确定SEPG重点人才需求挑选优秀后备人才才根据人才需求和既既定人才选拔渠道道，挑选候选人设计优秀后备人才才选拔的评价标准准和方法评价、选拔优秀后后备人才分析人才潜质及弱弱点分析所选出的后备备人才的潜质和弱弱点形成入选后备人才才档案，指派后备备人才指导员优秀后备人才选拔拔程序责任各业务单元在战略略规划中提出与战战略规划相应的人人才需求各职能部门提出各各自人才需求人力资源部汇总平平衡，形成每年度度SEPG重点人才需求及来来源表人力资源部下达候候选人配额和推荐荐办法各业务单元、职能能部门推选候选人人召集各职能部门负负责人提供初评人才科进行候选人人排序高管会讨论通过人才科负责分析、、总结后备人才潜潜质和弱点人才科安排各入选选后备人才的指导导员人才科建档确定人才需求重点点根据SEPG的长期战略规划衡量人才市场上所所能提供的人才决定哪些是SEPG短、长期所需需要的人才什麽级别？什麽标准？用什麽流程？是不是一些特殊的的职能？占员工/干部比例例？衡量SEPG所拥有的人才衡量可能流失的人人才年度战略规划中各各业务单元及职能能部门提出各自需需求，人力资源部部的人才管理科平平衡、汇总，高管管会审批通过SEPG今后三年关键人才才需要各业务单元的主管管人才拥有最先进的工程程项目经验，风险险管理经验和其它它综合管理经验在各级员工/干部部中选择人才，并并加以培养举例优秀后备人才选择择方法首先考虑其次考虑最后考虑在一、二年内成为为高二、三级的领领导在本职位上作出重重大贡献远超目标达到目标超过目标在一、二年年内成为比比现在高一一、二级的的领导领导素质和和业务能力力道德水准个人业务知知识水平识人用人能能力创新能力创造激情团队精神和集团企业业文化及价价值的认同同业绩表现本人本职工工作完成质质量、情况况及业绩表表现优秀后备人人才档案概述：在SEPG的经验：能力/技能能：姓名任职现时职职位时间职位/级别别部门优秀后备人人才档案表表人力资源部部人才管理理科档案优秀后备人人才业绩考考核方法后备人才自自我评价半年度及年年度后备人才指指导员评价价与后备人才才交流、谈谈话与其周围领领导、下级级、同事，，甚至客户户访谈高管会年度度考核会后备人才自自我评价表表后备人才指指导员评价价表后备人才年年终评价表表* 详细表表格见附录录个人发展计计划指导员对奖奖惩只有提提议权，一一切决定均均由管理委委员会作出出优秀后备人人才评价报报告总结：优优点缺缺点点绩效评价：：能力评价：：工作态度评评价：委员会指导导员代表其其管辖范围围的干部指导员由直直接分管领领导或商品品/经营中中心一把手手担任这个系统能能让高管会会成员更好好地了解每每个后备人人才表现指导员对奖奖罚只有提提议权力，，高管会作作一切决定定人力资源部部人才科对对个人发展展计划作追追踪，并将将执行情况况向高管会会人才管理理例会汇报报优秀后备人人才个人发展执执行情况后备人才人力资源部部人才科指导员高管会个人发展计计划具体方方案，改进进项目完成时间完成质量需要参加培培训项目完成时间间完成质量高管会作评评估报告告，明确指指出优、缺缺点和能力力/工作态态度强弱点点根据高管会会指定方向向，指导导员和后备备人才本人人制定具体体个人发展展计划和改改进方案举例说明提供发展机机会安排“总经经理经验””的干部转转换观察在不同同部门工作作表现培养机机会提供两倍培培训时间安排辅助他他们参加一一些由他们们自己选择择的培训如有可能，，他们可以以参加企业业管理硕士士夜校培训训培训安排职位至至少比重点点培养人才才高二级的的干部作为为指导员指导员每年年至少与重重点培养人人才进行二二次个人发发展计划的的讨论指导/辅导导拉开与同级级别同事薪薪金/奖金金差距根据具体情情况可以发发给长期股股权(目目前尚不适适用于SEPG)薪金/奖金金高管会直接接领导，人人力资源部部人才管理理科统筹安安排Backup38*资料来源：：Unitofmeasure例子HighLowüû–LegendLegendLegendTextTextTextTextTextTitlex–÷+x–÷+TextTextTextTextText普通员工招招聘计划流流程总经理理

(总总经理理室成成员)审批批人事部部，财财务部部根据据总公公司招招聘策策略制制度制制定指指导性性政策策总公司司人事事部审审核总公司司综合合部门门，专专业公公司作作年度度招聘聘计划划总公司司审批批招聘聘计划划人事部，，财务部部制定招招聘政策策总公司根根据业务务、机构构发展及及对上年年度的总总结审批批下年度度招聘政政策综合部门门,分支支机构分分别作年年度招聘聘计划，，汇总到专专业公司司与人事事部总公司人人事部对对招聘计计划审核核总经理作作审批计划工作作委员会会作年度度业务、、机构发发展计划划统计，更更新平安安现有技技能库存存总结上年年度招聘聘计划执执行情况况下聘书总经理室室审批专业公司司

(综综合部门门总经理理)审批批人事部审审核总公司普通员工工录用流程用人部门门对应聘聘者的条条件、能能力、市市场情况况及工作作要求作作详细解解释为什什麽要破计划丌作作委员会会讨论下聘书总经理室室审批初步整合合(5-10年年内)巩固/扩扩充(2-3年年内)专业公司司审批(综合部门总总经理)人事部审审核用人部门门作详详细解释释人事部根根据实实际情况况、部部门业业务发发展要求求作审审批建议最低低工资资级别预算范围围之内内预算范围围之外外用人部门门根据据应聘者者的能能力，市市场供供应情况况以及及工作要要求决决定试用用期后后的最低低工资资和级别别招聘流程程招聘计划划流程程招聘体系改进招聘聘流程程第三梯队关键职位要求求专业公司总经经理.....分支机构.....分支机构.....关键职位第三梯队第三梯队分析析关键职位要求求第三梯队分析析★ 已达到要要求☆ 待提高△ 需培养分支机构总经理(乙)候补人员A候补人员B候补人员C专业公司总经理(甲)候补人员A ★候补人员B ☆候补人员C △分支机构副总(丙)候补人员M ★候补人员N ★候补人员O △专业人才(丁)候补人员P ★候补人员Q ☆候补人员R △新分支机构总经理

(一年)候补人员B ☆候补人员H △候补人员I △分支机构副总经理候补人员S ☆候补人员T △分支机构副总经理候补人员V ★候补人员W △候补人员X △新业务项目总经理

(二年)候补人员C △候补人员K △★☆△A类干部第三梯梯队计划★已达到到要求求☆待提高高△需培养养专业公司总经经理(乙)候补人员员A候补人员员B候补人员员C专业公司总经经理(甲)候补人员员A ★候补人员员B ☆候补人员员C △分支机构副总(丙丙)候补人员M ★候补人员N ★候补人员O △分支机构副总(丁丁)候补人员P ★候补人员Q ☆候补人员R △新分支机构总经理理

(一年)候补人员B ☆候补人员H △候补人员I △分支机构副总经理理候补人员S ☆候补人员T △分支机构副总经理理候补人员V ★候补人员W △候补人员X △新业务项目总经理理

(二年)候补人员C △候补人员K △★☆△整个程序必须有明明确的短期和长期期计划，并由业绩绩出色的管理人员员领导必须通过多种渠道道招聘最优秀的人人才，并且定期考考核每种渠道的效效果Screeningmustbaseonclear,specificcompetencerequirementsThereshouldbecomprehensiveevaluationforinterviews,selectedcandidatesshouldhavethepotentialtodevelopinthelongtermsuccessfullyinPingAn.CandidatesshouldalsohavegetarightunderstandingofPingAnToattractgoodpeople,thecompensationdesignshouldbeflexibleRecruitingshouldincludeassimilation,ifwereallywanttoensuresupplyofgoodpeople应聘者来源InitialscreeningInterviewCompen-sationdesignAssimilatenewhire招聘负责人招聘计划设计招聘程序的基基本原则ThewholeprocesshastohaveexplicitlongandshorttermplanningandshouldbeparticipatedandledbybusinessmanagerswithgoodperformanceRecruitingbestpeopleneedmultiplechannelsandchanneleffectivenessshouldbereviewedregularlyScreeningmustbaseonclear,specificcompetencerequirementsThereshouldbecomprehensiveevaluationforinterviews,selectedcandidatesshouldhavethepotenToattractgoodpeople,thecompensationdesignshouldbeflexibleRecruitingshouldincludeassimilation,ifwereallywanttoensuresupplyofgoodpeopleSelecttunnelInitialscreeningInterviewCompen-sation

designAssimilatenewhireRecruitingleadershipRequirementplanningHIGH-LEVELPRINCIPLESOFRECRUITIMENTDESIGNPromotionanddemotionshouldbebasedoncompetenceandperformancesothatbestpeoplecanbecomeleadersThereshouldbeastarperformancesystemtofocusdevelopmentofgoodpeopleinthetalentpoolThecareerpathandpeopleassignmentmustbeclearlydefinedThereneedstobedifferentcareerpathsfordifferenttypesofpeople(professionalvs.management)andthereshouldbechallenginggoalsforeachpathJobrotationisthebestwaytodevelopseniorandmiddlemanagers.TheriskforindividualandthegroupshouldcentreonjobrotationPoorperformersshouldalsohavegoodsupporttoensuresuccessisnewposition,sothatPingAnasawholeisbenefitedHIGHLEVELPRINCIPLESOFCAREERPATHDESIGNTrainingisPingAn抯responsibilitytostaffanditbringbestpeopleandmanagementtoPingAntoachievethe?bests?Topman-agementshouldleadtrainingandregardithighlyAllmanagersareresponsibleforevaluation,coordinat-ionandmentoringEveryoneisresponsibleforunder-standingownweaknessesandlearningtoimproveTrainingshouldfocusonbusinessneedandindividualcompetenceItimprovesteamworkandbuilds/reinforcescorporatecultureHIGHLEVELPRINCIPLESOFTRAININGDESIGNObjectivesKPIsarethekeymanagementtool.Tostaff,itisalearning,improvementandmotivatingtoolEvaluationtargetsThetargetsshouldbeclear,specific,challengingandbalancedbetweenlongandshorttermEvaluationcriteriaMainlylinkedtocustomersatisfactionandvaluecreationforPingAn.Forthestafftobemotivated,thecriteriamustbelinkedwiththeresponsibilityandauthorityofstaffEvaluationmethodsItmustbefair,shouldbedonebybusinessmanagerswhoknowbusinesswellandtopmanagement抯regularparticipationisalsorequiredHIGHLEVELPRINCIPLESOFTRAININGDESIGNCompensationistherewardtothestaffcontribution.Itisalsoatooltomotivatestaff.BasicBasicsalaryshouldreflectindustrypositionsandregionaldifferences,andprovidestableandgoodincomeVariablecompensationisarewardandincentiveforshorttermperformance.Ifitisdifficulttomeasureperformance,thevariableportioncanbeless.However,provengoodperformershouldhavematerialrewardToencouragestafftoregardhighlythelong-terminterestsofPingAn,thereneedstobelong-termincentives.Also,thetotalcompensationshouldbecompetitivetoavoidturnoverofgoodpeoplePerformancebonusLongtermincentivesHIGHLEVELPRINCIPLESOFCOMPENSATIONDESIGN 1 协助人事部总经理制定平安招聘制度和策略 2 协助各分支机构，产、寿、证、信，综合部门招聘计划 3 安排协调产、寿、证、信以及二级机构参加全国大型招聘活动 4 安排、设计产、寿、证、信二级机构均参加的全国大型招聘广告 5 指导产、寿、证、信、二级机构招聘工作 6 安排产、寿、证、信、二级机构招聘培训 7 安排、参加总公司综合部门面试工作 8 参加考核二级机构、产、寿、证、信招聘干部工作 9 为深圳地区新员工准备聘书 10 协助深圳地区各部门合格新员工迁入深圳户口部门岗位级别范围项目总公司人事部招聘室主任B1~B5时间分配主要职责5%10%

5%

15%

15%10%5%25%

5%5%招聘室主任举例在进行面试试之前，还还应该确定定具体的工工作内容目的KPI是关键的管管理工具，，而对员工工来说，它它又是重要要的学习、、进步和激激励工具考核指标指标应该明明确、具体体、有挑战战性，并且且平衡短期期和长期的的业绩考核方式考核过程必必须公平，，由了解业业务的上级级领导，并并且得到高高层领导定定期的参与与设计业绩考考核系统的的基本原则则薪酬是对员员工贡献的的奖励，也也是鼓舞士士气的工具具基本工资基本工资应应该反映行行业现状和和地区差异异，并且提提供稳定、、较好的收收入这部分可变变收入是对对短期业绩绩的奖励。。如果业绩绩较难衡量量，则收入入的可变比比例可相应应稍低。但但是，业绩绩出色者应应该得到物物质奖励鼓励员工注注重SEPG的长期利益益，并且保保留优秀人人才业绩奖金长期奖励设计薪酬系系统的基本本原则技能库统计计总部高级主主管高级部门经经理普通部门经经理室主任高级专业员员工中级专业员员工初级专业员员工普通员工199920002001举例说明共享计算机机招聘人才才库资源职能部门污水单元供水单元固废单元工作经历经验学历专业总部人力资资源部推行下一年年新

招聘聘方案和统统

计内容容提出改善方方案分析招聘资资料收集各职能能部门和业业务单元招招聘执行资资料公司总部改改进招聘流流程向全公司推推荐新的方方案，同时时设计新的的统计资料料内容。并并将它们列列入对业务务单元、总总部负责招招聘的干部部的考核内内容收集每个部部门下列资资料：招聘速度新员工脱落落率新员工第一一年绩效评评估结果招聘渠道分分析计划与实际际招聘在人人员与薪金金上的落差差用人部门对对招聘工作作的满意程程度SEPG品牌对应聘聘者的吸引引力对全公司招招聘工作作作详细分析析对全工作招招聘工作进进行比较，，发现最佳佳典范制定新的政政策制度新的方方案面试信息汇汇总表姓名部门时间销售平安公司发展状况个人发展机会公司福利及其待遇公司价值定位了解个人要求短期目标长期目标薪金要求其它要求性格是否符合平安企业文化材料审核个人简历身份证复印件(原件验证)学历，学位复印件

(原件验证)职称证(原件验证)其它工作经历专业知识及技能其它主要

负责人主要

了解人主要

了解人主要

审核人主要

了解人主要

了解人主要

了解人人事部招聘室主任举例说明优秀后备人人才培养系系统的价值值定位奖励/表彰

表扬薪金股权(尚不适用)发展机会升迁机会培训/培养辅导/指导工作性质/环境

有激励性的工作目的明确的工作企业文化所属性同事们的质量领导关心工作压力工作时间出差不同地区调动保持最优秀的表现发挥领导才能优秀后备人人员培养流流程选拔淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导导针对员工需需求所设设计的培训训，让员员工获得更更多专业/管理知识识指导/辅导导进一步指导员和后后备人员本本人制定个个人发展计计划明确发发展方向。。生涯计划划让后备人人员了解进进一步的发发展方向，，同时可可保留优秀秀人才干部工作轮轮换，让他他们获得不不同的工作作经验优秀人才选选拔会会议议安排会议目的：：讨论和选拔拔公司优秀秀后备人才才，以供重重点培养参加人员：：高管会成员员，各商品品/经营中中心、职能能部门的