《管理学》课件 激励

第十二章激励第一节激励原理第二节激励的需要理论第三节激励的过程理论第四节激励实务

故事案例分析：

猎狗的故事

一一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！二目标这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。二目标就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”

三动力猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。三动力但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”四长期的骨头猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。四长期的骨头一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……课堂讨论这个故事说明了什么道理？

1、激励的重要性美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%--30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。2、激励的复杂性与艺术性

韩国某大型公司的一个清洁工人，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他为什如此英勇时，他的回答出人意料：当公司的总经理从他身边走过时，总会不时赞美他“你扫得真干净。士为“赞赏”者死一句简单的赞美就能使员工为企业鞠躬尽瘁死而后已，由此可以看出激励的力量是无穷的！机智问答：如何让一头驴喝水？答案：让驴心里想喝、自愿的喝强迫利诱在草料中放盐思考：如何激发员工的需求，使员工产生自愿、积极、主动的工作行为？什么是激励？

简单来说，就是激发和鼓励；为了特定的目的而去影响人们的内在需要和动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。激励的概念与对象激励的概念与对象激励通常是和动机连在一起的，主要指人类活动的一种内心状态它包含三个关键要素：努力、组织目标和需要是由动机推动的一种精神状态，对人的行动起激发、推动和加强的作用激励的对象：组织范围中的员工或领导对象1819

动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。通过认识激励的对象，可以认识到，需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。需要满足反馈动机行为目标引发导致达到实现产生人类行为的基本模式激励的过程：20激励与行为激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。无激励的行为，是盲目而无意识的行为，有激励而无效果的行为,说明激励的机理出现了问题。例如，领导者打算通过增加额外的休息日来提高员工的劳动生产率，但结果可能有效，也可能无效，因为在一定的环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水，而不是增加闲暇支出。这说明，激励与行为也有匹配的问题。

21行为与动机同一动机可引发不同的行为同一行为可出自不同的动机良好动机可引发不好行为积极行为可掩盖不良动机——不能简单地以行为去推断动机，也不能绝对地由动机去判断行为22人性假设与激励23

1.“经济”人假设与激励●人性恶：懒惰、无大志、自我为中心、追求金钱待遇●激励242.“社会人”假设与激励

●人性善：不只关心金钱，更看重人与人之间的和谐关系●激励

通过满足人的心理需求，如尊重、良好的人际关系等，以期调动人的积极性。253.“自我实现的人”假设与激励●表现才能、实现自身价值◎乐于工作◎能够自觉将个人目标与组织目标统一起来

◎主动接受工作任务

◎工作不需要监督和控制

●激励◎挑战性的工作

◎压担子

◎给权利264.“复杂人”假设与激励

沙因回顾了管理历史上的三种人性假设，即经济人、社会人和自我实现人。对这三种人性假设进行分析之后，沙因指出，每个假设都是部分正确的，能够在某些时候解释某些人的行为，但都存在缺陷，在现实中，会发现某个假设解释不了的另一些行为。沙因认为，针对此前各种人性假设的不足，有必要从人的动机发展变化角度和情境角度，重新构建人性假设，并提出了复杂人性假设。复杂人的基本含义：就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是经济人、社会人，还是自我实现人的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适应任何人。284.“复杂人”假设与激励●多样化的需求●激励：权变295.“文化人”假设与激励

●组织中的人是有思想、有情感、有价值观的人，人的心理和行为归根结底是由人的价值观决定的。

●人的价值观、责任感及人们在工作中的行为表现，与他长期以来所受的文化熏陶有关激励：营造良好的组织文化环境氛围30

31需要的管理学意义激励的出发点是激发人未满足的需要，从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。领导的目的，是通过他人的活动或投入，实现组织的目标。这种目标应该是下属个体目标和组织目标相结合的产物。因此，组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，而且还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激励的各种理论。

第一节激励的需要理论根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路：一是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论二是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论32(一)马斯洛需要层次论

（Hierarchyofneedstheory）需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为人的需要按重要性和层次性排成顺序

只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)1943年提出来的。需要层次论34生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求低级需要高级需要生理需要(Physiologicalneeds)：指维持人类自身生命的基本需要。安全需要(Safetyneeds)：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。社交需要(Socialneeds)：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。尊重的需要(Esteemneeds)：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。自我实现的需要(Self-actualizationneeds)：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。马斯洛需要层次理论教育、宗教、习惯和个人成长家庭成员、朋友和社会的承认有家庭、朋友和自己的生活圈子远离战争、污染和暴力食品、水等能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作被承认，身份和地位提高承担更多的责任处理好与客户、同事、工作小组和管理者的关系职位的保障、意外的防止温暖、空气和基本的工资水平工作之内需要的满足

工作之外需求的满足

需要层次自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要37

●各阶层的需要层次自我实现尊重社交安全生理贫困阶层的需要层次自我实现生理安全社交尊重知识阶层的需要层次自我实现生理安全社交尊重青年人的需要层次38需要层次论的评价：马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质；需要是人类行为的导源；需要是人类内在的、天生的、下意识存在的；满足了的需要不再是激励因素。39需要层次理论的缺陷：对需要层次的分析过于简单、机械；没能充分反映需要之间的关系；没有考虑人的心理因素及社会因素如经济发展水平、教育程度等对需要的影响。（二）赫茨伯格的双因素理论也叫“保健—激励理论”,由美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格于五十年代后期提出。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。观点：激发动机的因素有两类。（二）赫茨伯格的双因素理论保健因素（Hygiene）：是那些人们的不满情绪有关的因素。处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理的好，可以预防或消除这些不满。但不能激励人，只能起到维持工作现状，保持人的积极性的作用。激励因素(Motivator)：是指与人们的满意情绪有关的因素。它们才能够激发员工的积极性和创造性，提高工作效率。双因素理论

42激励因素保健因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系极满意极不满意成就承认工作本身责任晋升成长43传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意（1）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。（2）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。（3）对管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这样的管理才是理想的管理方式。双因素理论的评价：导入案例：困惑的成功人士李军现已快到40岁了。回首这二十几年的工作经历，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初，自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。后来，李军在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了。更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，他妻子也很为他自豪。导入案例有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业作出更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织结构，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直没有这方面的想法。所以，李军想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。表面看来，李军已功成名就了，但为什么他会觉得困惑和想“跳槽”呢？对现在的李军来说，能真正发挥自己的潜能，是最具有激励意义的，公司要想留住他，涨工资等保健因素的满足并不会起多大的作用，只有给予一定的权利等激励因素才是良策。员工对保健因素不存在满意不满意。激励因素才是留住人才的最好方法。47

哈佛大学教授麦克利兰提出：人在生存需要得到满足后，不同的人对于需要的排列层次是不同的。权力需要归属需要成就需要（三）成就需要理论

1.权力需要。具有高度权力需要的人，渴望影响或控制别人，自己具有强烈的不愿受他人控制的欲望。这种人一般都追求得到领导职位，要求拥有并保持权力去影响他人。

个性特点：性格坚强、健谈、敢于发表意见、头脑冷静乐于竞争，爱教训别人和公开讨论。2.归属需要。有高度归属需要的人，具有建立亲密友好人际关系的愿望，希望从被人接纳和喜爱中得到快乐，尽可能避免被集体排斥所带来的痛苦。性格特征：善于交际，关心并维持融洽的社会关系，希望获得他人的友谊，喜欢结交知心朋友，乐于助人。

3.成就需要。有高度成就需要的人，具有强烈的要求成功的愿望，寻求挑战性工作，喜欢为自己设置一些具有适当难度的工作，敢于承担责任，并对风险采取现实态度。这类人有很强的内在驱动力量，希望将自己从事的工作做得完美和富有成效；他们不是靠运气来获得成功，而是靠自身的实力；他们喜欢独当一面，即使遭到失败也不过分沮丧和悲哀。麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人；有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层；思考：高权力需要和高成就需要有什么区别？（四）X理论与Y理论由美国管理心理学家道格拉斯·麦克雷戈提出。管理者对人性的假设有两种基本观点：消极的X理论（TheoryX）积极的Y理论(TheoryY)管理者根据这些假设来激励下属的行为方式。5253员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决策的能力

X理论

Y理论麦克雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。（四）X理论与Y理论第二节激励过程理论激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。过程理论有两种基本类型：公平理论期望理论55公平理论美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在1965年首先提出，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。56公平理论比较的参照类型有三种：“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类

“制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作“自我”：指自己在工作中付出与所得的比率57认为人的积极性受到绝对报酬（自己的实际收入）和相对报酬（自己收入与他人收入的比例）的影响。横向比较（社会比较）：在同一时间内自身同其他人的报酬相比较。纵向比较（历史比较）：即拿自己不同时期的付出与报酬进行比较。公平理论个人所得的报酬

另一个人所得的报酬个人的投入另一个人的投入＝横向比较纵向比较现在个人的报酬

以前个人的报酬现在个人的投入以前个人的投入＝公平的含义觉察到的比率比较(A为某员工,B为参照对象)员工的评价所得A

所得B付出A付出B不公平所得A

所得B付出A＝付出B公平(满意)所得A

所得B付出A﹥付出B不公平﹤61公平感与心理平衡对自己所获报酬的感觉Op

Oa对他人所获报酬的感觉

对自己投入的威觉IPIa对他人投入的感觉

公平不公平〔占了便宜〕不公平〔吃亏了〕

OpOaIPIaOaOpIaIa当员工感到不公平时，通常会采取的行动有（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）63

褚时健出任玉溪卷烟厂厂长17年，

“玉烟”17年利税总额800亿元，褚时健

17年的全部总收入约80万元，其比例是

十万分之一，即“玉烟”每创造1个亿，

褚时健的收入仅1000元左右，如果再加

上“红塔山”品牌352亿元的价值，褚时

健的该项收入比例更降至649元。一个

为国家创造了800亿利税的企业的领导人，17年的全部合法收入还赶不上一个影星拍一个广告的收入，一年的收入不如一个歌星走一次穴的收入。

公平理论对管理人员的意义：1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。3、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。4、对员工进行心理疏导，引导其树立正确的公平观（1）绝对公平是不可能的（2）不要盲目攀比，听听别人的想法，也许会客观一点（3）不要按酬付劳5、塑造良好的企业文化，满足人的内在需要，淡化物质利益的需求；公平理论对管理人员的意义：期望理论由美国心理学家V.弗鲁姆（VictorVroom）在60年代中期提出并形成期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力—绩效的联系绩效—奖赏的联系奖赏—个人目标的联系66期望理论（续）员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积M=V×E式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题67激励的强化理论由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的该理论认为人的行为是其所获刺激的函数根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题68强化方式奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会正强化

当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。方法包括批评、处分、降级等。惩罚强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡儆猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。负强化

对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。如，对喜欢打小报告的人，管理者采取故意不理会的态度，以使这类人自讨没趣而放弃这种不良行为。忽视(零强化）强化的主要功能，就是按照人的心理过程和行为的规律，对人的行为予以导向，并加以规范、修正、限制和改造。《圣经》中的故事

有位农夫赶着一头驴子上大街，驴子乖乖地走，他就喂它萝卜；驴子东张西望，不好好走，他就用大棒在他的后面抽打。这样一来，很快到达了目的地。后来人们引用这个故事，把胡萝卜与大棒比喻动机诱导决策的两类强化因素。

胡萝卜比喻为正强化大棒比喻为负强化强化的原则：及时反馈，及时强化多采用不定期奖励物质奖励与精神奖励相结合奖惩结合，以奖为主

一家IT公司的老板每年中秋节都会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每次都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。案例

但停发的结果却出人意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消资金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢？思考：这一案例体现了哪种激励理论？如何利用这一理论对员工进行激励？激励实务实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系常用的主要激励方式：工作激励—通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情成果激励－在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环批评激励－通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心培训教育激励－通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情激励原理激励的需要理论激励过程理论激励实务薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理思考题75激励实务（一）薪酬管理：获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：绩效工资分红总奖金知识工资激励原理激励的需要理论激励过程理论激励实务薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理思考题76激励实务（二）员工持股计划(EmployeeStockOwnershipPlans)（三）灵活的工作日程（四）目标管理激励原理激励的需要理论激励过程理论激励实务薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理思考题77海底捞“肉麻式”服务还能走多远

“海底捞的员工肯定受到洗脑式培训。”朋友每次去海底捞吃饭回来总会发出同样的感慨。媒体连篇累牍地报道那些让消费者念念不忘的海底捞式服务：排队等位时送水果和饮料，提供美甲、美发和擦鞋服务、用餐时给你递上眼镜布和手机套，甚至在洗手间都备有一次性牙刷和梳子——这一切都是免费的。

这类服务算小Case，海底捞的服务甚至延伸到餐厅前的马路上。据《大河报》报道，有顾客因违规停车，被交警巾了罚款条。海底捞的保安二话不说，揭了封条，替客人“买了单”。有食客去海底捞吃饭，因为车流拥挤而无法穿过马路，这个时候，在海底捞门前服务的员工，亲自绅她到餐馆。该食客告诉记者，如果你打车去海底捞，海底捞甚至送给给出租车司机一瓶矿泉水。海底捞“肉麻式”服务还能走多远有网友在日志中写道，“这次出差上海，我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了……只有顾客想不到的;没有海底捞做不到的.这些特色服务催生的直接结果是;2008海底近期的销售突破六亿元。IT界巨擘联想集团邀请其董事长张勇前去讲课不说;餐饮界国外前辈肯德基和必胜客的东家百胜餐饮还组织了两百多名区域经理到海底捞来学习.海底捞“肉麻式”服务还能走多远“宁让顾客肉麻;也不打击服务员的积极性”“当他(员工)把心放在工作上的时候;他就会替你去揣摩顾客的心思”;董事长张勇把联想集团和百胜餐饮也觊觎的服务秘诀;用一句话概括了.海底捞“肉麻式”服务还能走多远有食客回忆;一次在海底捞吃饭时;旁边的一桌客人中有人过生日.这一信息可能在席间交谈时;被服务员”捕获”;没过多久;就有一群服务员唱着生日歌;捧着一个盖着红布礼物出现在客人面前;让客人猜里面是什么;这种突击式服务是条条框框的硬性规定催生不了的;只有员工本身的积极性和想象力才得以促成----能让大家印象中的在桌边昏昏欲睡或面无表情的大部分中国餐饮业服务员做成这样;着实不易.海底捞“肉麻式”服务还能走多远海底捞“肉麻式”服务还能走多远该食客承认;感动之余，也产生了因“过分周到的服务”而带来的一丝丝“肉麻”。“宁可让顾客感到肉麻，也不愿打击服务员的积极性”。张勇曾这样表态。他的这句话，曾在一些场合理论化地表达过：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。只有拥有足够满足扩张需要的员工才能考虑较大规模扩张，在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客