海南某项目代建管理方案

代建管理方案1、项目概况1.1项目名称：**一期工程项目1.2项目地点：1.3项目建设规模：该项目占地面积约19.5亩，建设规模:80张病床位、总建筑面积为6800平方米。建设内容包括：门诊部、住院部、医技用房、行政办公等在内的四层传染病综合楼一栋1.4工期要求：本项目代建工期360天1.5项目投资：中央国债2000万元及自筹资金550万元1.6招标人：2、项目代建管理原则2.1依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、代建合同，对本建设项目实施过程进行管理服务。2.2在本项目建设管理过程中应实施工程建设监理制、招投标制及合同管理制。2.3接受委托人的指令、指导和监督，并对其负责，并积极配合使用单位；联络、沟通政府有关部门，办理相关手续；协调好参建各方和建设项目所在地周边的关系。3、代建管理的主要内容3.1会同招标单位，依据项目初步设计及概算批复内容组织编制项目施工图设计和工程预算编制。3.2在招标单位的协助下，办理项目消防、园林、人防、交通、环保、地震等有关手续报批工作。3.3选定合适的招标代理机构或自行招标，通过招标选择设计、监理、施工、设备、材料供应单位。并将招投标情况报告和中标合同报委托人备案。3.4负责工程的质量、进度、投资控制，按期向委托人和使用人汇报施工进度、质量、资金的使用情况并随时接受监督审查。3.5负责本项目所涉及的合同变更以及预算、决算的审核，负责工程合同的洽谈与签订工作。3.6按项目进度向委托人提出投资计划申请，报送项目进度用款报告。3.7负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理。3.8负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系。3.9组织工程中间验收，会同委托人、使用单位共同组织竣工验收，办理工程竣工前的有关手续。3.10编制工程决算报告，报委托人审批，负责将项目竣工及有关技术资料整理汇编移交，并按批准的资产价值向使用单位办理资产交付手续。4、代建项目管理目标4.1代建项目管理的基本目标质量目标：工程质量达到工程验收合格标准。进度目标：按合同规定工期完成工程项目投资目标：不超概算，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。安全目标：无重大安全责任事故。文明施工目标：争创文明施工工地。5、项目特点和难点分析5.1管理的重点及合理化建议根据招标文件，结合建筑工程的使用性质，对该项目进行针对性分析，其要点如下：1．在对该项目的项目管理中，代建项目部的工作重点是抓紧项目前期建设项目准备工作，及时开展施工招标工作。2．组织好施工招标工作，选择有医院施工经验的、有能力在360个日历天内完成整个工程验收质量合格的施工单位组织施工。3．做好项目的变更控制。4．协调好外围环境影响因素，及时要求并配合施工单位与当地政府、建设主管部门建立联系，遵照并执行当地有关法令、法规、管理条例等文件或要求。5．通过对工程进度实行动态管理，实现工期目标。在该项目的进度控制过程中，代建项目部的工作重点是控制所有处于关键线路上的工作。对项目进行项目节点控制，让整个项目有分阶段进度控制目标，积极发挥施工单位主观能动性，监控结合，当进度控制出现偏差时，代建项目部要及时提出解决问题的方案，保证项目时间目标的实现。6．确保项目投资控制管理，实现成本目标。合理运用投资，加强合同管理，防止并保证建设项目投资控制在批准的设计概算之内。控制设计变更，防止不正当变更而降低工程质量。控制现场签证，任何现场签证必须有施工单位、监理单位和代建项目部同时见证，经事前申报审批方可实施。7．确保质量目标的实现。在该项目的质量管理过程中，代建项目部的工作重点是进行施工过程的宏观控制，抓程序、抓管理，切实发挥施工单位、监理单位的职责，让整个施工管理有序，协调，目标一致，确保项目质量目标的实现。建筑工程的管理，工程质量是关键，是重中之重，必须制定有效的质量控制措施，建立约束、协调的现代管理机制，强化合同管理，把质量目标与经济利益挂钩，针对关键工序和特殊工序编制单项工程质量控制方案，从工程进入施工阶段开始就要建立项目质量保证体系，抓住关键环节、薄弱环节进行重点控制，并对施工单位采取质量奖罚制度，提倡提高工序检查验收的一次验收合格率，定期组织项目代建项目部、监理公司、各施工方参加工程质量联检，加强质量监督管理，确保结构使用和安全需要，实现质量目标。8．加强信息管理。项目信息管理部通过项目管理软件对进度、质量、成本实现动态管理；利用公司局域网实现：数据共享、优化信息结构、数据处理、预测、计划、控制及辅助决策，为项目管理人员进行建设项目的进度控制、质量控制。成本控制。合同管理、现场管理、安全控制、组织协调、竣工验收等提供可靠的信息支持，方便公司与项目部之间的沟通，提高工作效率。9．加强程序化管理，发挥三方建设主体职能的有效性，建立文件收发书面往来制度，第一次工地会议制度，监理例会制度，专题例会制度，关键部位监理旁站制度，设计变更、现场签证报审制度，图纸会审、施工图审查制度，工程质量安全联检制度，尽可能地支持监理工作，维护监理管理职能，防止代建项目部过多干预监理工作使监理工作不能有效发挥。10．采取有效环保措施，确保安全目标。施工前要制定安全、文明、环保施工措施，降低噪音和粉尘污染。11．本工程采用项目代建制管理模式，作为项目代建管理单位承担从施工图设计审查直至工程完成结算和向使用人移交工作为止的全过程代建管理工作。代建制管理模式不同于施工监理和施工总承包管理，而是受项目的委托人和使用人委托，在项目的建设期内行使建设人的职责和权利，全权负责项目的建设的管理。因此，这种管理模式对代建单位提出了更高的要求，需要项目代建单位具备工程咨询、设计、采购、招标代理、质量管理、进度管理、造价管理、合同管理、信息管理、安全管理等方面的专业和综合性的人才组建项目管理团队。由以往的施工监理和施工总承包管理作为计划、指令、规定的执行者角色转变为计划、指令、规定的制定和监督执行的角色。项目代建单位应该站在项目的建设方的角度，运用项目管理的方式，从范围管理、计划管理、质量管理、成本管理、进度管理、采购管理、沟通管理、安全管理和风险管理等方面进行全方位的计划、管理和控制，以达到对工程建设各方面的有效管理和控制，实现项目建设的各项预期目标。同时作为项目的代建项目部，对于项目建设开工审批手续的办理、与项目的委托人和使用人以及其他与工程建设相关的内部、外部环境的协调与沟通也是代建项目管理的重要工作。5.2对影响项目工期、质量和投资的关键问题的理解5.2.1对影响项目工期的关键问题的理解根据本公司本项目的理解，认为要确保项目如期完工，工期控制的关键点有以下内容：1）设计与政府报批工作的衔接是开工前前期工作进度管理的重点，原则上设计的质量和进度必须满足政府报批进度的要求。2）方案设计与初步施工图设计单位之间的协调是设计进度管理的重点。3）市政配套工程的规划、实施是施工准备期进度管理的重点。4）施工过程中的主要控制点A.关键工作和关键线路的确定方法B.网络计划工期调整和工期优化方法C.网络计划的时差计算、分析和利用D.分析和运用双代号时标网络计划和前锋线控制工程进度计划实施E.实际进度和计划进度的比较方法，分析诧异及其产生的原因F.工程计划延期索赔及其处理程序和措施5.2.2对影响项目质量的关键问题的理解根据我公司多年的工程经验及对本项目的理解，对影响质量的关键问题主要有以下关键点：1）招标选择具有丰富房建及医院项目监理经验的监理单位。2）招标选择优秀的总包单位和管理人员。3）监理综合的质量体系。4）对设计单位的质量管理。5）对施工单位的质量管理。6）施工过程中主要控制点。A.对材料质量的控制B.工程质量控制手段和方法分析；C.工程质量检验及处理意见D.影响工程质量的因素分析E.直方图的用途和分析F.施工工序质量控制的内容＆实施要点分析G.工程质量事故处理程序＆所需资料H.工程竣工验收要求及验收程序I.分项、分部、单位工程质量评定的程序和标准5.2.3对影响投资的关键问题的理解根据我公司多年经验结合本项目的特点，我公司认为在本项目中投资控制的关键点有以下内容：1）根据投资计划进行限额计划管理。2）系统做好投资控制计划工作，确保项目的技术标准、系统设置符合投资控制计划指标。3）准确细致的做好各招标分项的界面划分工作，尽量减少工作面划分不当导致的灰色地带。4）项目建设过程中主要控制点A.财务评价指标的计算及评价标准（重点为静态投资回收期、财务净现值、财务内部收益率）B.设计概算与施工图预算的编制与审查C.工程承包合同价的确定方法D.工程计量支付程序和方法E.工程变更及变更价款的确定F.索赔费用的计算G.投资偏差分析6、代建项目管理框架6.1代建工作管理模式为使项目建设达到国内一流水平，圆满的完成项目委托人和使用人的建设目标，我们项目管理部将运用项目管理（PM）的一体化管理模式，以合同为主线深度管理，形成具有本项目特点的全方位一体化项目管理模式。⑴运用一体化的项目管理模式，将设计、采购、施工在落实各项管理目标为宗旨的大前提下，实现统一思想、统一计划、统一步骤，进行系统性全方位的优化管理。使这几个方面的工作在建设全过程中互相动态接触，互相优化。⑵运用一体化的项目管理模式，在建设全过程中使降低成本、最大程度的合理使用建设投资的管理得到有效落实。⑶运用一体化的项目管理模式，使项目的委托人、使用人和代建单位建立在一个工作平台上，密切配合，从而对项目建设的各项目标的落实及完善得到有力的加强，并增强了对资金合理使用的控制力度。6.2代建工作管理服务守则：守法、诚信、科学、公开认真贯彻国家有关法律、法规、标准和政策，为保护委托人和使用人的合法权益，应用合理的技能，谨慎、勤奋的工作是我们作为项目代建人的行为准则。我们将成立现场管理部，遵循守法、诚信、科学、公开的原则，运用科学的理论和先进的管理手段、依照项目委托代建合同规定的内容进行项目代建工作。在项目委托人和使用人的授权范围内，认真的、尽职的行使职权，对项目建设的全过程进行代建工作。全力以赴以搞好代建工作为出发点，力争总结出代建制一整套成熟做法，提高工作人员思想水准和职业道德，防止和杜绝各种违反公司职业守则的现象发生。以创优质名牌工程为目标。建设“廉洁工程，阳光工程”。6.3代建项目部机构及岗位职责签订代建合同后，正式组建代建管理体系，成立以公司法定代表人、主要领导、总工程师、总经济师等专家组成的代建领导办公室，并聘请使用人的有关同志加入，负责整个项目的协调及管理。在代建领导办公室的领导下，成立本项目的项目管理部，挑选有丰富大型工程全过程管理经验的项目经理、总技术负责人和专业负责人组成，负责代建管理工作的执行情况。对项目管理部配备专业齐全，合理知识结构的专业人员，进行项目投资管理、工期管理、质量管理、合同及信息管理、安全环保管理等具体工作。组织机构图如下：组织结构图项目代建管理办公室项目代建管理办公室专家组专家组项目管理部项目管理部项目经理材料管理计划管理质量管理进度管理财务管理预算合约管理招标管理前期管理设计管理办公室信息资料部安全管理后期管理工程管理总工程师材料管理计划管理质量管理进度管理财务管理预算合约管理招标管理前期管理设计管理办公室信息资料部安全管理后期管理工程管理总工程师工程项目代建工作组织岗位设置及职责：按照组织机构图，各部门设置及职责如下：前期管理部负责前期各项手续的办理，与各相关部门的沟通，协调各方面关系；编制项目运行、维护和培训计划及操作规范，制定用人培训计划，并组织实施。招标管理部结合项目总进度计划编制招标和采购方案和计划；进行施工招标标段划分；组织招标工作、设备材料采购；进行设备选型和购买国内外设备的技术把关；审查设计单位、施工单位、监理单位报送的有关资格预审文件并提出审查意见；检查统计每月项目招标、采购工作运行情况，报信息部汇总。设计管理部：负责设计阶段的管理，优化设计审核图纸，以及实施阶段对设计变更做技术经济分析；协助前期管理部进行设备选型和购买国内外设备的技术把关.办公室：负责制定项目管理机构的规章制度、人事管理和考勤统计；项目管理内部会议的组织；办理施工图委托送审工作；传达项目经理的指令，协调项目管理机构各职能组的工作；编写项目经理交办的专题报告；项目管理的日常文字处理、行文；与委托人和使用人有关部门的日常协调工作；负责现场的日常接待和后期保障工作。工程部：制定工程实施阶段的项目管理文件及项目总进度计划；进行项目建设实施阶段过程的进度、质量控制，进行现场签证工作；对施工承包单位进行管理；进行项目计划管理、风险管理；组织工程项目的设备调试及竣工验收工作；整理工程项目档案资料；检查统计每月项目质量、进度工作运行情况，报信息管理部汇总。安全部：负责项目全过程的安全环保及文明施工管理。信息资料部：负责收集、整理项目建设过程的相关资料，并及时向有关部门传递。预算合约部：进行合同管理，监督施工合同、监理合同和设备材料采购合同的履行情况；针对各单位的合同争议、索赔、工期延期等问题，向项目经理提出初步意见；材料、设备采购价格的审核、咨询，工程预算、结算审核；工程变更、现场签证的审核与管理，协助审查设计变更，提出咨询意见；定期核实工程量；对工程概预算和决算进行审核；检查统计每月项目合同、造价执行情况，报信息部汇总。财务部：负责编制各项财务务报表，用款款计划，划拨拨工程款等。注：代建领导办公公室主任由单单位法定代表表人担任，副副主任由北京京市“2008”工程建设指指挥办公室有有关领导担任任、主要成员员由代建单位位单位副总经经理、总工程程师、总经济济师等组成。岗位责任制项目经理：全面负责项目管理理部的管理工工作；组织编制及修订可可行性研究报报告；组织编制项目前期期工作计划、工工程项目建设设总进度计划划、成本规划划书、工程项项目年度资金金使用计划、质质量计划、招招标和采购工工作计划、沟沟通计划等；；组织进行各阶段设设计文件报批批工作；确定项目的工作分分解结构、组组织分解结构构及编码系统统，确定项目目管理部组织织机构和组织织形式；组织对设计、监理理、施工承包包商、甲供材材料及设备的的招标与采购购工作；组织制定项目管理理部的规章制制度；检查监督现场项目目管理机构的的工作，根据据工程项目的的进展进行人人员调配，对对不称职的人人员进行调换换；保持与项目委托人人和使用人的的密切联系，建建立与委托人人和使用人的的沟通渠道，并并将项目的委委托人和使用用人的意图及及时向项目管管理部贯彻；；对项目实施中的各各个环节进行行调查、分析析、组织编写写专题报告和和阶段性项目目管理工作报报告。项目总工程师：负责可行性研究报报告的编制；；协助项目经理组织织编写、审查查项目前期工工作计划、工工程项目建设设总进度计划划、成本规划划书、工程项项目年度资金金使用计划、质质量计划、招招标和采购工工作计划、沟沟通计划等；；组织专家及技术人人员对初步设设计及施工图图设计进行报报批前的审查查；项目管理部日常工工作中遇到的的重大技术问问题的论证组组织；负责设计论证、设设计优化、设设计可行性等等论证；组织项目部审查各各标段的施工工组织设计和和重大施工方方案；组织设计交底和图图纸会审工作作；设计变更更的审核；参加质量事故的处处理。项目设计管理师：：负责组织审查工程程设计必备条条件的可靠性性和完整性。主主要条件为：：设计合同、可可行性研究报报告、项目基基础资料；组织各专业工程师师审查工程的的设计标准、规规范和重大设设计原则；编编制项目设计计管理记录，并并把各项工作作落实到各专专业工程师；；负责组织设计协调调会议；组织审查设计方案案，并根据项项目的委托人人和使用人或或专家的意见见要求设计单单位对设计方方案进行补充充、修改；会同进度计划工程程师，编制设设计进度计划划；根据费用控制工程程师提出的各各设计专业、各各阶段费用控控制指标，对对设计进行限限额费用控制制。当设计方方案需要变动动时，应事先先通知费用控控制工程师，并并向项目经理理汇报；组织好设计变更的的管理工作组织编制设计工作作的计划值，测测定、检查设设计的实际成成本和挣值。定期召开设计计划划执行情况检检查会，掌握握设计进展进进度情况，协协调和处理各各专业在进度度、质量保证证、费用控制制等方面存在在的主要问题题，并及时向向项目经理报报告。组织审查工程设计计文件。工程施工前负责组组织对设计复复查，组织设设计交底工作作。督促设计单位对工工程设计阶段段的资料和计计算书等进行行整理、立卷卷和归档。编写设计管理总结结报告。项目采购工程师根据工程进度计划划，编制项目目采购计划，明明确项目采购购工作的范围围、分工、采采购原则、程程序和方法。组织制定采购工作作的计划值、测测定、检查采采购的实际成成本和挣值。编制有关设计、施施工、监理及及设备材料采采购的招标文文件，制定相相应的评标标标准。报项目目经理和委托托人、使用人人批准后执行行。负责招标及采购的的程序的执行行，并按要求求到建设管理理部门办理各各种备案手续续。对于非强制招标的的采购，提出出设备、材料料询价的商务务文件。组织对厂家报价的的商务评审和和综合评审。协助预算和约部签签订合同。监督各类采购合同同的履行。定期召开采购计划划执行情况检检查会，检查查分析存在的的问题，研究究处理措施，按按月编制采购购情况报告。负责对项目有关的的采购文件、资资料的整理归归档。组织编写项目采购购总结报告。进度计划控制工程程师根据项目管理合同同中所确定的的建设工期，制制订出符合项项目实际情况况的进度计划划。编制项目的计划值值和挣值，指指导编制设计计、采购和施施工的计划值值和挣值。检查、了解、分析析进度计划的的执行情况，预预测可能影响响工程进度的的因素，提出出解决办法和和措施，按月月提交进度计计划执行情况况报告。审查主要设备合同同的进度计划划，检查计划划的执行情况况，对存在的的问题及时向向项目总工程程师或项目经经理汇报。审查施工的进度计计划，检查计计划的执行情情况，对存在在的问题及时时向项目总工工程师或项目目经理汇报。协助项目总工程师师协调设计、采采购和施工管管理工程师的的进度计划，使使其顺利的完完成总的工程程进度计划。对重大的设计变更更进行研究，评评估其对进度度计划的影响响，供项目经经理决策。对项目进度计划的的文件、资料料进行整理、归归档。编制项目进度计划划控制总结报报告。费用估算师编制项目估算，包包括初期控制制估算、批准准的控制估算算、修正的估估算，并进行行风险分析，为为不可预见费费的估算提供供基础。审核设计的估算资资料，供方案案比较。在采购工作中提供供必要的估算算资料，供商商务评价用。在施工招标工作中中提供必要的的估算资料，供供编制标底及及评标用。当出现重大的设计计变更时，进进行相应的费费用估算。掌握和正确使用多多种费用估算算方法，提供供费用估算的的准确性。积累和分析项目费费用原始资料料，补充和更更新费用估算算的数据。组织竣工结算和决决算。对项目估算及实际际执行情况的的资料进行整整理归档。组织编写项目估算算总结。费用控制师负责编制和贯彻执执行工程费用用控制计划及及费用控制实实施程序。协助项目经理或项项目总工程师师建立项目工工作分解结构构（WBS）及编码系系统，为实行行费用/进度综合控控制奠定基础础。按项目工作分解结结构进行费用用分解。经项项目经理批准准后形成分解解工程预算，下下达给项目设设计管理工程程师、采购管管理工程师、监监理工程师，作作为各阶段费费用控制的依依据。在项目实施过程中中定期监测与与分析费用的的执行情况和和发展趋势，对对偏离最新估估算的任何倾倾向提出意见见和措施，而而费用计划的的修改，必须须得到项目经经理的批准。编制项目实施费用用状态报告和和项目费用汇汇总报告，分分别向项目经经理、项目总总工程师、项项目设计管理理工程师、项项目采购工程程师、项目监监理工程师提提供费用控制制的执行情况况。统计实际成本曲线线，与挣值曲曲线进行对比比分析，找出出费用计划执执行中的问题题。对照发包合同，审审查承包人提提出的费用计计划，并与原原费用分解指指标和预测的的按月支付计计划对比，找找出偏差，提提出措施。按规定程序严格控控制项目重大大变更。管理不可预见费的的使用，每月月向项目经理理报告不可预预见费的使用用情况。对费用进行分解、控控制、变更及及实际执行情情况等资料进进行整理归档档。组织编写项目费用用控制月报和和费用控制工工作总结。安全控制工程师编制项目安全管理理计划，并监监督实施。贯彻国家有关安全全法律和法规规的规定。参加研究设计方案案和施工方案案中的安全问问题。敦促承包人建立工工程现场的消消防、急救设设施。负责现场的安全检检查、处理施施工现场发生生的安全问题题。负责编写项目安全全报告。对项目有关安全工工作的文件、资资料、记录进进行整理归档档。负责组织编写安全全工作总结报报告。6.4代建管理理工作程序项目管理工作标准准作业书图1项目管理总体框图图项目项目竣工验收及保修工程实施过程前期竣工验收及保修工程实施过程前期建安工程设计管理后期验收质量控制建安工程设计管理后期验收质量控制工程保修、存档各项政府手续报批进度控制工程保修、存档各项政府手续报批进度控制其它招投标管理投资控制其它招投标管理投资控制计划管理安全文明施工计划管理安全文明施工财务管理协调管理财务管理协调管理合同管理合同管理信息管理信息管理风险管理风险管理在项目管理的全过程均严格进行设计、招投标、计划、财务等管理工作。在项目管理的全过程均严格进行设计、招投标、计划、财务等管理工作。图2招投标管理工作程程序流程图报委托人审核招标代理公司（达华集团）报委托人审核招标代理公司（达华集团）达华集团编制监理、施工、采购等招标文件达华集团编制监理、施工、采购等招标文件送招标办送招标办审批依合同要求编制标底依合同要求编制标底**集团提出招标申请**集团提出招标申请发出招标公告或招标通知书发出招标公告或招标通知书对投标单位进行资格审查对投标单位进行资格审查向投标单位发售招标文件向投标单位发售招标文件**集团召开招标会议和现场勘察**集团召开招标会议和现场勘察开标与评标、决标报委托人审核开标与评标、决标报委托人审核达华集团发出中标通知达华集团发出中标通知图3设计管理工作程序序流程图了解使用人意图、要求、搜集必要的资料了解使用人意图、要求、搜集必要的资料编制设计要求文件组织设计方案比选、勘查设计招标初步设计协调、审核技术设计协调、审核施工图设计协调、审核审核、验收设计文件图4施工管理工作程序序流程图代建项目部进驻现场代建项目部进驻现场熟悉图纸及有关资料，编制项目管理方案及实施细则熟悉图纸及有关资料，编制项目管理方案及实施细则使用表报通知管理程序通知管理人员权限通知管理人员名单通知使用表报通知管理程序通知管理人员权限通知管理人员名单通知送监理、施工总承包单位、设计单位送监理、施工总承包单位、设计单位分包单位资审图纸会审施工组织设计审批施工现场调查分包单位资审图纸会审施工组织设计审批施工现场调查投资控制审核工程量量投资控制第一次工地会议第一次工地会议审核预算审批开工报告审核签发工工程付款单审批开工报告签发开工指令处理索赔签发开工指令上岗人员资资格审查检查施工现场的安全防护卫生设施实施监督与管理，督促承包商严格按规范、图纸及工艺标准施工，按规定及要求报算质量控制原材料控制制检查施工现场的安全防护卫生设施实施监督与管理，督促承包商严格按规范、图纸及工艺标准施工，按规定及要求报算质量控制构配件控制制设备控制组织竣工初验组织竣工初验参加质量事事故分析整理合同文件、技术档案资料，编写竣工验收评估报告监督事故处处理方案整理合同文件、技术档案资料，编写竣工验收评估报告进度控制审核总进度度计划进度控制分析查明原因实施返修返工组织竣工验收不合格分析查明原因实施返修返工组织竣工验收审核施工进进度计划监理合格监理参与质检部门核定质量等级参与质检部门核定质量等级签发竣工移交证书，施工阶段管理总结实际与计划划对比分析签发竣工移交证书，施工阶段管理总结图5施工阶段进度控制制程序流程图图根据工期总目标编制施工总进度计划根据工期总目标编制施工总进度计划（施工总承包单位、监理）审批施工总进度计划（项目管理人员）应附有：编制材料设备采供计划，劳动力使用计划施工机械使用计划编制年、季、月度计划（施工总承包单位、监理）申报否是编制说明中应有：（1）上月实际完成工程量、工作量；（2）当月（年）计划完成工程量、工作量；（3）计划提前或拖后的原因分析；(4)拟采取的对策申报否编制说明中应有：（1）上月实际完成工程量、工作量；（2）当月（年）计划完成工程量、工作量；（3）计划提前或拖后的原因分析；(4)拟采取的对策审批年、季、月度计划审批年、季、月度计划（项目管理人员）（项目管理人员）是按计划组织实施按计划组织实施（施工总承包单位、监理）（施工总承包单位、监理）检查计划执行情况实际进度度与计划进度对比分析检查计划执行情况实际进度度与计划进度对比分析基（项目管理人员）本（项目管理人员）符纠正进度计划偏差合纠正进度计划偏差签发严重偏离计划通知书计签发严重偏离计划通知书（施工总承包单位、监理）划（施工总承包单位、监理）要继续施工项目管理人员求继续施工项目管理人员（施工总承包单位、监理）（施工总承包单位、监理）实现工期总目标实现工期总目标图6施工阶段质量量控制工作程程序流程图项目管理部监理单位项目管理部监理单位审批开工申请下达开工令审批开工申请下达开工令督促施工总承包单位检查质保体系运作加倍复试或换材料施工总承包单位申报材料合格证、复验证施工总承包单位申报分项分部工程方案督促施工总承包单位检查质保体系运作加倍复试或换材料施工总承包单位申报材料合格证、复验证施工总承包单位申报分项分部工程方案管理审批管理审批分部分项工程施工分部分项工程施工施工试验及监理取样施工试验及监理取样附:隐检单预检单质量保证资料附:隐检单预检单质量保证资料质量评定表各分项隐蔽工程自检填报工程报验单填报工程报验单专业工程师现场及审查实验报告专业工程师现场及审查实验报告签发工程检验认可书并在自检资料上签字签发工程检验认可书并在自检资料上签字下一道工序施工下一道工序施工分部工程完成分部工程完成分项（隐蔽）工程报验单和分项工程检验认可书分项（隐蔽）工程报验单和分项工程检验认可书填写分部工程报验施工总承包单位填写分部工程报验施工总承包单位内业资料检查（监理、项目管理专业工程师）内业资料检查（监理、项目管理专业工程师）现场检查（监理、项目管理专业工程师）检查结果检查结果签发分部工程检验认可书签发分部工程检验认可书（监理、项目管理专业工程师）图7合同管理工作作程序流程图图合同管理与其他管管理职能，如如计划管理、成成本管理、组组织和信息管管理等之间存存在着密切的的关系。这种种关系及可以以看作是工作作流，又可以以看作是信息息流。质量管理合同分析合同文档质量管理合同分析合同文档投资管理经济利益分析风险分析责任分析投资管理经济利益分析风险分析责任分析合同网络合同网络项目组织项目组织进度管理合同监督进度管理合同监督索赔管理索赔管理信息系统信息系统代建管理工作的实实施程序前期阶段工作实施施程序前期管理部：办理理各项政府手手续报批⑴我司中标后成为代代建人签订代代建合同，将将立即投入进进行办理本工工程相关审批批手续工作。即即建设用地规规划许可证、工工程建设用地地规划许可证证、施工许可可证（简称三三证）。我代代建人持规划划意见书和建建设用地规划划范围附图、代代可研报告等等文件，去海海口市规划委委员会报进申申请资料，申申请领到本工工程的建设用用地规划许可可证。所用时时间：20个工作日。带带齐所需资料料：（项目使使用人提供的的）已批准的的初步设计文文件中的总平平面图、平面面图、立面图图、基础图纸纸等。⑵在报进规划许可证证的同时，经经项目使用人人联络接洽，我我代建人与设设计单位进行行施工图限额额设计的管理理工作。(3)在报进规划划许可证的同同时，到发包包承包劳务市市场确定招标标单位工作。(4)申报工程建设设规划用地许许可证、施工工许可证将审图机构审核确确认的施工图图呈报规划部部门审查批准准，同时持建设设用地规划许许可证、国有有土地使用证证（项目使用用人提供）、建建设资金证明明等资料，取取得工程建设设规划用地许许可证。持建设用地规划许许可证、工程程建设规划用用地许可证、国国有土地使用用证（项目使使用人提供）、建建设资金证明明和施工图纸纸等资料，到到海口市建设设局申请办理理施工许可证证。所用时间间：10个工作日。(5)同时分别进进行申报办理理消防、人防防、绿化、园园林、环保、地地震及市政接接用等职能部部门审批工作作。具体如下下：持“三证”和有关资料料到北京市消消防局办理消消防审批意见见书；到人民民防空办公室室办理人防建建设批准手续续（交纳人防防建设费）；；到电局办理理供电手续（如如有电力增容容的）；到环环保局办理环环境影响评价价书的批复；；到市政管理理局办理自来来水、排水、燃燃气等批准手手续。(6)持上述文文件资料全面面开始监理、施施工、设备采采购招标工作作：编制招标标文件、对投投标单位资格格预审、评标标、开标、定定标，发中标标通知书、合合同备案。所所用时间：四四十个工作日日(7)发中标通知知书一个月内内与施工单位位签订施工合合同，并作施施工准备。项目前期工作实施施方案和计划划如上所示，均均由项目前期期部专项全权权办理，XXXXX公司项目管理理部监督其进进度和执行情情况，每周听听取进展汇报报，支持协调调前期工作按按时保质完成成。至此，项目前期工工作阶段完成成，准备进入入施工阶段。⒉)组织设计－设计管管理部组织施工图及专业业设计，并提提供优化设计计咨询服务，组组织专家进行行评审⒊)招标工作管理准备备－招标管理理部⑴进行招标前的备案案工作。⑵编制计划。根据项项目工程的要要求，投资估估算情况及分分解的成本控控制目标，编编制项目所需需监理、施工工、材料、设设备、仪器、仪仪表的分类采采购、供应、分分级管理计划划，报经项目目委托人和使使用人同意，编编制相应的采采购计划。采购计划编制：是是确定怎样从从项目组织以以外采购产品品和服务以最最好地满足项项目需求的过过程。他涉及及到是否采购购、怎样采购购、采购对象象、采购数量量及采购时间间。为此代建建项目部专门门成立采购技技术考核组，明明确职责进度度，质量和费费用的控制目目标。项目采购分为实物物和服务两部部分。根据本本工程的特点点，项目采购购计划分阶段段进行。⑶对甲供材料进行询询价。组建工作小组，在在项目委托人人和使用人的的有关人员的的共同参与下下负责其中重重要材料、设设备的市场调调研、选型、与与厂商洽谈及及编写详细的的性能价格比比较；要求至少三家提供供符合技术性性能指标的产产品的报价；；详细分析对比各个个厂家产品的的性能价格比比，选择质优优价廉的产品品作为供货备备选人报项目目委托人和使使用人同意后后签订供货合合同；对于施工方采购的的须代建项目目部监督的设设备材料，须须提供至少三三家提供符合合技术性能指指标和价格要要求的产品，经经监理审查，代代建项目部审审核并确认后后，施工方自自行采购。⒋)项目计划管理，前前期场地平整整及文物情况况调查－工程程部⑴组织编制总进度计计划，安排场场地内的树木木迁移和高压压塔架拆除。⑵布置落实项目前期期工作计划及及措施。5)财务管理－财财务部财务资金控制代建项目部根据施施工进度计划划的安排，制制定出详细合合理的资金流流动计划，包包括现金流量量需求表，工工程款收入计计划，预付款款扣还计划，固固定资产折旧旧计划，专用用资金收支计计划，机械设设备、材料、人人工等支出计计划等。⒍)合同及信息管理－－预算合约部部编制监理、施工总总承包及设备备材料采购合合同，进行合合同编码，制制定文件传送送标准流程。实施阶段工作实施施程序1）设计审查－设计计管理部组织施工图审查到人防办公室进行行人防图审查查，取得人防防施工图设计计审查通知书书；到规划委认可的审审图单位进行行施工图审查查，取得施工工图设计审查查通知书；2）项目部门手续办办理－前期管管理部申办“建设工程施工许可可证”建设工程施工许可可证的取得也也直接影响着着工程的进展展，是保证工工期目标实现现的关键线路路之一，主要要工作内容简简述如下：送审报批材料、施施工图纸等；；办理人防、消防批批准证明；办理供电局、电信信局、燃气公公司、自来水水公司、绿化化、公路局、城城管局等市政政部门批准盖盖章；办理施工招标及合合同备案；办理质量监督手续续；报建委领取开工证证等。到建委建材办办理理散装水泥基基金和节能墙墙体材料两项项基金交费手手续；办理质量监督手续续；申请办理施工临时时用电、用水水；申请施工用水排放放许可；临时围墙、路口报报批；联系进行场区测量量，设置实物物坐标点及永永久性的经纬纬坐标桩和水水平基准点；；市政配套管线到位位情况的落实实；落实施工总体规划划布局等。3）招标管理－招标标管理部①采用公开招标方式式，组织监理理单位招标，重重点选择有经经验、有责任任心、懂管理理的监理单位位，要能够把把握代建单位位与监理单位位的协调管理理。资格预审及业绩考考察编标和发标；评标与决标；签订监理合同。组织施工总承包招招标，重点选选择经验丰富富、资金实力力强、信誉好好的施工单位位，利用好监监理单位的职职责，强化程程序化管理，保保证工程顺利利进行。②如果说选择好的设设计单位是施施工质量、进进度及投资的的重要保证，那那么选择好的的施工总承包包单位同等重重要，好的施施工总承包单单位对工程施施工质量、进进度及投资保保证起着决定定性的作用，它它将作为项目目管理重中之之重的工作。一一般工作程序序如下：采用公开招标方式式，发招标公公告；进行资格预审并考考察其业绩；；编制招标文件及标标底；标书送审和发放；；开标、评标、发中中标通知书；；签订总包合同并到到建委备案。③其他招标工作组织特殊材料、构构件的采购招招标工作；根据工程进展程度度，组织开展展各项招标工工作，是进度度保障一项重重要措施。4）施工阶段准备－－工程部①组织参建临时设施施的搭建，并并进行安全性性检查，消除除隐患；②组织接通施工用给给水、排水、供供电、照明、通通讯、通气的的管线和线路路，并铺设施施工用道路，组组织围墙、道道路的临时施施工；③编制并审核施工图图预算；④获取并填写施工许许可申请表，加加盖建设单位位公章及法人人代表签章，申申请表；⑤登记并加盖专用章章（到相关政政府职能部门门办理相应手手续）；⑥办理招投标、施工工和监理合同同备案及中标标通知书原件件手续；⑦对监理单位的检查查审核监理规划审核监理实施细则则审核人员配备及持持证上岗情况况必要的检测设备5）工程施工前的工工程质量控制制①协同监理单位共同同检查落实以以下工作：编制工程项目主要要工程、安置置监控管理计计划文件。②组织专业管理人员员及施工管理理人员学习和和掌握以下基基本内容：熟悉掌握程项目管管理规划。熟悉掌握工程项目目施工设计图图、说明及施施工工艺流程程。对设计中的技术难难点和施工关关键部位仔细细研究，将图图纸上的有关关问题解决在在施工之前。熟悉掌握工程项目目工程项目质质量检验评定定标准及施工工验收规范。熟悉掌握施工安全全操作规程。③根据工程项目工程程项目的质量量标准和要求求，实施目标标分解。④落实“三通一平”工作是是否满足施工工要求。⑤检查施工单位的质质量保证和质质量管理体系系；核查施工单位的机机构设置，人人员配备，职职责和分工的的落实情况；；督促各级专职质量量检查人员配配备；查验各级管理人员员及专业操作作人员的持证证情况；检查施工单位质量量管理制度是是否健全。⑥审查分包单位的资资格总施工单位填写《分分包单位资格格报审表》，报报项目监理单单位审查；审查分包单位的营营业执照、企企业资质登记记证书、专业业许可证、岗岗位证书、外外地施工企业业进入地方施施工许可证；；审查分包单位的业业绩；经代建项目部审查查合格，监理理单位签发《分分包单位资格格报审表》。⑦严格审查并协助施施工单位完善善质量体系，认认真填写审查查记录，在施施工过程中对对质量体系运运行情况进行行检查。⑧审查施工队伍资质质、施工组织织设计、施工工技术方案，确确保施工质量量有可行的技技术和组织措措施。⑨审查主要分部（分分项）工程施施工方案要求监理单位可规规定某些主要要分部（分项项）工程施工工前，要求施施工单位将施施工工艺、原原材料使用、劳劳动力配置、质质量保证措施施等情况编写写专项施工方方案，填《施施工组织设计计（施工方案案）报审表》，报报监理单位及及代建项目部部。要求施工单位将季季节性的施工工方案（冬施施、雨施等），提提前填《施工工组织设计（施施工方案）报报审表》，报报监理单位及及代建项目部部；上述方案未经批准准，该分部（分分项）工程不不得施工；上述方案经监理工工程师审定后后，由总监理理工程师签发发审定结论，并并报送代建项项目部。⑩检查施工机械技术术性能是否符符合施工组织织设计要求，查查验施工中各各类计量器具具是否合法校校验。审查工程项目所用用材料、半成成品和设备的的出厂合格证证或质量保证证书，并随机机抽检和试验验，保证工程程所用材料符符合设计、规规范要求。签认材料的报验施工单位按有关规规定对主要原原材料进行复复试，并将复复试结果及材材料准用证、出出厂质量证明明等资料随《材材料/构配件/设备报验单单》报监理单单位及代建项项目部签认；；对新材料、新产品品要核查鉴定定证明确认文文件；要求监理单位对进进场材料进行行抽样复试，必必要时可会同同代建项目部部到材料厂家家进行实地考考察；监理单位审查混凝凝土、砌筑砂砂浆《配合比比申请单和配配合比通知单单》、签认《混混凝土浇灌申申请书》，报报送代建项目目部；对现场搅拌设备（含含计量设备），现现场管理进行行检查；对商品混凝土厂家家资质和生产产能力进行考考察；查验施工单位的测测量放线①查验施工单位控制制网（平面和和高程）；②查验施工轴线控制制桩位置；③查验轴线位置，高高程控制标志志，核查铅直直度控制；④监理单位签认施工工单位的《施施工测量放线线报验申请表表》。实行工程设计变更更、施工变更更、材料代用用变更审查、会会签程序。监监理工程师要要对设计修改改后的工程质质量、进度、投投资进行审查查和评估，如如有不利因素素应及时向代代建项目部反反映。6）工作会议制度－－工程部①监理例会工程施工过程中，由由监理单位组组织施工总承承包单位、各各分包单位及及设备材料供供应单位召开开周例会和月月例会，代建建单位派各专专业人员参加加，协调解决决工程实施过过程中的各种种问题，监理理单位出会议议纪要，报送送代建单位。②专题会议工程施工过程中，遇遇有重要问题题需特别协调调时，由监理理或代建单位位组织召开专专题会议，如如工程索赔、工工程主要进度度协调、工程程质量或安全全事故处理、重重大技术方案案讨论等，代代建单位、监监理单位、施施工单位及其其他相关单位位参加，同时时约请使用单单位参加，由由组织单位出出会议纪要，发发各参加单位位，代建单位位做好发放图图纸记录。③施工现场外部工作作会议各种施工现场以外外的协调会议议（设计交底底、设计协调调、招投标、项项目报批报审审及备案、竣竣工验收等），由由代建单位组组织，使用单单位及各相关关单位参加，代代建单位出纪纪要，发各相相关单位。6）图纸管理制度－－设计管理部部①图纸发放设计图纸完成后，由由设计院将规规定份数的图图纸交代建单单位，代建单单位除留一份份存档图外，将将其余图纸按按规定发放给给监理、施工工总承包单位位或需图的设设备材料供应应单位及政府府部门，各分分包单位图纸纸由施工总承承包单位发放放。②设计交底施工图发放给各单单位后，各单单位应及时组组织有关技术术人员进行图图纸自审。设设计交底由代代建单位组织织，设计、监监理、施工单单位及其他有有关单位参加加。先由设计计单位介绍设设计意图、结结构特点、施施工要求、技技术措施和有有关注意事项项，然后由施施工及其他单单位提出图纸纸中存在问题题和需解决的的技术难题，由由设计人员与与各单位协商商解决，由施施工单位出纪纪要，各方签签字后发各与与会单位。7）工程设计变更、工工程洽商制度度－设计管理理部、工程部部①施工方提出的变更更洽商施工单位根据工程程中存在的问问题，提出变变更洽商申请请，交监理单单位审核批准准后，报代建建单位，代建建单位审核确确定，交设计计单位根据设设计要求进行行确认，若可可行则签字认认可或出具设设计变更文件件，交施工单单位进行实施施；若不可行行则返回施工工单位重新提提出合理的变变更洽商，或或维持原设计计施工。②使用人或代建项目目部提出的变变更洽商使用人或代建单位位提出变更洽洽商时，首先先经双方内部部协商一致后后，由代建单单位向设计单单位提出书面面变更要求，设设计单位根据据设计要求确确认通过后，出出具设计变更更文件，交代代建单位后发发放有关单位位，组织施工工单位实施。③设计方提出的设计计洽商设计方需要对施工工图进行修改改时，先书面面通知代建单单位审核确认认，重大变更更（包括改变变功能、使用用布局、建筑筑物高度等）经经使用人与代代建单位共同同审核确认，并并由代建单位位会同监理和和施工单位根根据现场情况况确定能否实实施，确认通通过后，由设设计出具设计计变更文件，交交施工单位实实施。8）质量或安全文明明施工检查－－工程部代建单位在工程建建设的不同阶阶段，根据实实际情况定期期（每季）或或不定期（政政府部门各种种检查前）组组织工程质量量和安全文明明施工检查，参参加单位包括括监理、施工工总承包及各各分包单位，同同时约请使用用人参加。由由代建单位对对检查存在问问题提出书面面整改意见，由由施工单位进进行整改完毕毕后，以书面面形式向监理理和代建单位位反馈整改结结果，代建单单位组织监理理对整改结果果进行验收。9）工程质量或安全全事故处理－－工程部当工程出现质量或或安全事故后后，首先应以以监理工程师师指令单的形形式通知施工工单位停止相相关部位的施施工。必要时时，还应要求求施工单位采采取防护措施施，同时上报报代建单位。施施工单位接到到指令单后，应应立即进行质质量或事故的的调查、原因因分析并写出出调查报告报报监理、代建建单位，由监监理组织代建建单位及相关关各方参加事事故原因分析析，研究事故故处理方案，并并指令施工单单位按审定的的处理方案实实施。事故处处理完毕后，代代建单位会同同监理工程师师组织有关人人员对处理的的结果进行严严格的检查、鉴鉴定和验收，并并由监理单位位向代建单位位提交《质量量或安全事故故处理报告》，代代建单位将及及时向有关部部门通报事故故的处理情况况，并根据事事故性质，对对需要上报的的质量或安全全事故，在规规定的时限内内向上级政府府主管部门进进行汇报。10）质量管理流程①工序报验、见证试试验及隐蔽验验收监理和施工单位约约定检查的工工序或按规范范规定应有代代建单位现场场见证的试验验及隐蔽验收收，施工单位位应在自检合合格的基础上上，提前向监监理提出书面面申请，监理理在约定时间间进行现场检检查，对于重重要工序，由由监理约请代代建单位参加加检查验收。验验收合格后由由监理签认进进入下道工序序的施工，需需由代建单位位签字认可的的，由代建单单位本专业负负责人签认。②分部、分项工程验验收分部、分项工程完完成后，施工工单位应在自自检合格的基基础上，填写写该分部/分项工程施施工报验表，并并附上该分项项工程应包含含的见证试验验和隐蔽验收收记录及相应应的质量评定定资料，提前前向监理提出出书面报验申申请，由监理理组织现场检检查验收，分分部工程和重重要的分项工工程的验收，由由监理约请代代建单位参加加验收，验收收合格后办理理分部/分项工程中中间验收手续续。③工程预验收及竣工工验收当工程项目已按设设计的内容要要求建成且施施工单位对工工程进行内部部验收合格后后，施工单位位应向监理单单位提出竣工工预验收申请请，监理单位位接到申请后后会同使用人人、代建单位位、设计单位位、施工单位位共同进行预预验收，并由由监理单位对对存在问题提提出书面整改改意见，施工工单位整改合合格后，由监监理单位提出出工程评估报报告，由施工工单位整理好好完整的工程程档案资料，然然后由代建单单位共同组织织设计单位、监监理单位、施施工单位、使使用单位及政政府相关管理理部门进行最最终的竣工验验收。11）投资管理－预算合合约部、财务务部①进度款支付施工单位根据每月月的工程实际际完成合格工工作量（未验验收合格的工工作量不得支支付进度款），编编制当月工程程结算报表报报监理审查，监监理单位根据据现场计量结结果审核确认认后，签署进进度款支付意意见报代建单单位复审，代代建单位审核核通过后，根根据实际情况况，扣除预付付款及其他款款项（工程罚罚款、各种保保证金等），并并根据合同有有关条款规定定，保证工程程款及时拨付付到各承建单单位。②投资索赔当工程索赔事件发发生时，由监监理工程师负负责收集整理理相关涉及索索赔论证的资资料，同时进进行跟踪记录录、计量，并并就其中的重重要内容及时时通知代建单单位，索赔事事件完成后，施施工单位应在在规定的时限限内及时办理理相关手续，根根据因索赔事事件而超额发发生的工程量量编制预算表表，报监理审审核，然后报报代建单位进进行复核，再再交使用人审审定（或根据据索赔金额确确定审定权限限，未超过规规定金额的由由代建单位审审定）后在当当月进度款中中进行支付。③竣工结算当施工单位按合同同完成所有工工程量，并经经相关部门验验收合格后，施施工单位应向向监理单位递递交竣工结算算报告及完整整的结算资料料，由监理按按照合同协议议书约定的合合同价款及专专用条款约定定的合同价款款调整内容进进行审核，审审核后交代建建单位进行复复核，并扣除除已付的预付付款、进度款款、保修金和和质量保证金金等款项，确确定竣工结算算金额。④严格控制设计变更更，做好现场场签证设计变更是影响投投资控制地重重要因素，因因此管理人员员要严格控制制设计变更，未未经代建单位位同意，不得得任意修改或或变更设计；；特别是施工工总承包单位位提出的修改改设计，有的的只是便于施施工出发，有有的增加投资资；但无论哪哪方提出变更更，均需代建建理单位和监监理单位审定定。对需要变变更的项目，监监理工程师应应与设计单位位在设计变更更的同时必须须进行相应地地投资分析，提提出投资增减减数额，杜绝绝只有图纸变变更，没有预预算分析的现现象。⑤施工阶段投资控制制中的技术经经济分析a．施工方案的技术术经济比较在项目单位工程施工工组织设计中中对施工方案案首先要考虑虑技术上的可可能性，是否否能够实现，而而且要考虑经经济上是否合合理，如冬季季施工方案、雨雨季施工方案案等。代建单单位投资控制制工程师的技技术经济分析析应从实际出出发，切实计计算一切发生生的投资，比比较各种类似似的施工方法法，做到实事事求是，每个个数据都应有有根有据。分分析综合结果果应及时与施施工总承包单单位沟通，讨讨论，最终确确定切实可行行的施工方案案。b．缩短施工工期的经经济分析各种施工方案的比比较中必然会会涉及工期因因素，根据缩缩短施工工期期的经济效果果来进行综合合比较，来选选择方案。代代建单位投资资控制工程师师应进行以下下经济分析：：计算工程项目提前前交付使用的的经济效益；；计算工程项项目加速资金金周转的经济济效益；计算算缩短工期节节省的施工企企业间接费的的经济效益。12）进度管理－工程程部①工程项目建设分项项计划代建单位在项目各各阶段的任务务基本确定后后，根据项目目管理协议书书中规定的主主要进度节点点及项目的规规划、设计、施施工等各个阶阶段任务落实实情况，编制制工程项目建建设总进度计计划，总进度度计划作为编编制设计、采采购、施工进进度计划的依依据。②施工总进度计划工程施工总承包单单位确定后，由由总承包单位位根据工程项项目建设总进进度计划、施施工合同约定定的工期要求求，并结合工工程的实际情情况，编制工工程施工总进进度计划，送送监理单位审审核通过后，再再报代建单位位审核确定，作作为指导现场场施工各个阶阶段、各个分分包单位进行行进度控制的的依据。③施工月进度计划施工总承包单位根根据施工总进进度计划，并并结合各分包包单位的施工工进度情况，在在每月监理例例会前应向监监理及代建单单位报送下月月工程施工进进度计划安排排及本月工程程进度完成情情况分析，由由监理单位根根据工程项目目建设总进度度计划和施工工总进度计划划进行审核，并并及时对各种种进度偏差进进行调整，同同时将调整情情况通知代建建单位。如果果进度偏差发发生在关键线线路上且对施施工总进度计计划的实施产产生影响时，先先提交赶工措措施，如确实实影响总工期期时应由代建建单位审核确确认，并对施施工总进度计计划进行相应应调整。④工期索赔工期索赔程序基本本同投资索赔赔程序，监理理单位会同代代建单位在确确认工程延期期时应根据合合同有关条款款及工期延误误对工程施工工关键线路的的影响程度来来确定，审核核后应报使用用人审定。⑤物资采购进度计划划为配合工程施工进进度计划中对对施工机械设设备和材料数数量的供应时时间需求，必必须安排好物物资采购的进进度计划。代代建单位应会会同监理公司司审查建筑材材料供需计划划、主要施工工机械需求计计划等，以便便及时调配应应用。⑥劳务人员安排计划划代建单位依据工程程施工进度计计划中对施工工机械设备和和工程量审查查施工单位计计算的各类工工种、人数、工工日及在各时时间段的安排排调拨计划，以以及劳务人员员进出工地现现场计划和劳劳务人员食宿宿及临时设施施的计划。⑦财务资金控制代建单位根据施工工进度计划的的安排，制定定出详细合理理的资金流动动计划，包括括现金流量需需求表，工程程款收入计划划，预付款扣扣还计划，固固定资产折旧旧计划，专用用资金收支计计划，机械设设备、材料、人人工等支出计计划等。⑧其他附属计划代建项目部为保证证工程现场施施工进度正常常进行，还必必须对附属的的工作予以审审查，如材料料加工计划、工工地供电、供供排水、通信信等计划，工工程分包计划划等。13）合同管理－预算算合约部①合同管理工作程序序合同管理的一般工工作程序a代建单位必须以公公正、公平的的原则监督管管理合同的执执行，处理合合同违约事件件；b代建单位应采取预预先分析、调调查的方法，跟跟踪合同的履履行，及时督督促和纠正承承包单位不符符合合同约定定的行为，提提前向承包单单位发出预示示，防止偏离离合同约定事事件的发生。②工程变更的管理程程序（注：设设计变更将仅仅限于技术、水水文和地质的的原因，不得得有此三类情情况以外的情情况发生）a任何形式、质量、数数量和内容上上的工程变更更和洽商必须须由代建单位位颁发变更令令后生效，并并由监理工程程师指示承包包单位实施。b变更和洽商的内容容应及时反映映在施工图纸纸上。c工程变更和洽商（仅仅限于上述三三种原因）的的投资由承包包单位提出工工程变更投资资估价表，代代建单位规定定监理工程师师按照以下方方法进行评审审：●工程量依据变更通通知、变更设设计图纸及现现场计量●单价按照以下顺序序确定，除非非施工合同另另有规定：采采用原工程量量清单内相应应的单价和费费率；参考承承包单位的实实际支出证明明，协商价格格；采用计日日工方法。d上述评审办法的选选用须经报代代建单位批准准。e由于承包单位责任任造成或承包包单位为方便便施工而提出出的变更所增增加的投资不不予补偿。③工程暂停和复工的的管理程序a在下列情况发生时时，在征得代代建单位同意意后，监理单单位可以签发发《停工令》：：●应代建单位得要求求，工程需要要暂停施工时时；●由于工程质量问题题，必须进行行停工处理时时；●为避免安全隐患发发生，造成工工程质量损失失或危及人身身安全时；●发生必须暂停施工工的紧急事件件b除紧急情况外，在在签发《停工工令》前，应应征求代建单单位的意见；；c如工程暂停是由于于代建单位原原因，或非承承包单位原因因时，监理工工程师应在暂暂停原因消失失具备复工调调教时，及时时签发工程复复工指令，指指示承包单位位复工；d如工程暂停是由于于承包单位原原因，承包单单位在暂停原原因消除具备备复工条件时时，应填写复复工申请报监监理审核，由由总监理工程程师签发《复复工令》；e签发工程暂停指令令后，监理工工程师应协同同有关单位按按合同约定，处处理好因工程程暂停所诱发发的各类问题题；④投资索赔的管理程程序a监理工程师将受施施工合同中规规定的下列原原因之一引起起的投资索赔赔：●由于战争入侵、叛叛乱、暴乱等等特殊风险致致使工程材料料或承包商其其他财产遭受受破坏或损失失引起的更换换、修复所发发生的投资；；●由于地震、洪水爆爆发等无法预预测和防范的的异常气候和和自然力导致致的施工投资资的增加；●由于代建单位未按按时提供施工工场地，未按按规定付款，延延误提供图纸纸，提供的书书面数据不准准确等导致的的承包单位投投资的增加；；●由于监理工程师延延误签发图纸纸，负责提供供的书面数据据不准确等导导致的承包单单位投资的增增加；●由于承包单位引起起的其他原因因导致的承包包单位投资的的增加；b承包单位提出的投投资索赔必须须满足下列条条件，并报代代建单位批准准，监理工程程师才能受理理投资索赔：：●必须是依据合同有有关规定向代代建单位索取取额外的投资资；●必须在引起索赔事事件的规定期期限内，提出出索赔意向；；●必须在索赔事件终终止后规定期期限内，提出出正式索赔申申请；●承包单位按合同约约定，提交了了有关索赔事事件的详细资资料和有关证证明；c承包单位提出投资资索赔申请时时，必须填报报《索赔报告告》；d监理工程师在收到到承包单位的的索赔意向后后，应向代建建单位转送索索赔意向，立立即做好与索索赔事件有关关的现场情况况调查和记录录，收集来自自场内外与索索赔事件有关关的文件和信信息；e监理工程师在收到到承包单位的的正式索赔申申请后，应从从以下方面对对索赔申请进进行审查：●索赔申请的格式符符合要求；●申请索赔的合同依依据和理由正正确、充分；；●申请索赔的资料真真实齐全、手手续齐备；●申请索赔的计算原原则和方法恰恰当；●审查通过后，报代代建单位批准准。否则应建建议承包单位位收回申请；；f监理工程师在审查查索赔申请过过程中，应就就其中的工程程数量、单价价、索赔数额额等与代建单单位和承包单单位进行协商商或协调；g监理工程师在完成成对索赔申请请审查和索赔赔投资评估后后，应提出索索赔审查报告告，报代建单单位审核确认认索赔金额后后，对《索赔赔报告》进行行确认。14）风险管理帮助使用人正确的的识别风险并并提出合理回回避风险、减减少损失的建建议，是项目目管理的一项项重点内容。本本大纲所指的的“风险”定义为：在在本工程给定定的条件下，在在本公司与使使用人签订的的《委托代建建合同》中约约定的服务期期内，可能发发生的实际结结果与预期结结果之间的差差异及与出现现损失有关的的不确定性。项目实施中，主要要存在以下风风险：技术风险，如采用用新工艺、新新技术可能产产生的风险。

2）施工风险，施工受气候条件和工程环境、社会环境的影响较大，同时国际工程项目中的物资供应周期长、环节多，因此可能使现场的施工和安装工作受到严重影响。

3）进度风险，由于项目实施过程中的设计、采购、施工、安装各环节交叉较多，特别是在现场工作受气候条件影响较大而项目工期相对较短时，如果工作衔接不好就会影响整个工程的进度，造成工期延误。在工程总承包项目合同中规定有进度延误罚款时，更应特别注意对进度风险的防范。

4）设备/材料质量风险，对于工程总承包项目来说涉及的材料品种很多，在合同实施中一般只能对关键设备、主要仪表和耐压耐酸等材料的质量进行重点控制，但是对项目实施地市场供应不丰富的情况下，其它设备和材料的供应有可能由于管理力度不够存在较大的质量风险。

5）汇率、利率和物价变动风险。

6）不可抗力风险，每一具体合同规定的不可抗力的范围并不相同，通常合同实施过程中可能涉及的不可抗力事件有：

（1）自然灾害，例如：闪电、干旱、火灾、地震、火山爆发、塌方、洪水、风暴、飓风、台风、龙卷风、异常的大雨和大风暴；瘟疫等。

（2）人为造成的灾害，例如：战争（不管是否宣战）、侵略、武装冲突或敌对行动、封锁、禁运（包括但不限于燃料和原材料的封锁和短缺）、革命、骚乱、起义、内乱、恐怖活动及阴谋破坏活动；罢工、变相怠工；空难、海难、火车失事、因事故或运输线路的关闭所造成的运输延迟；化学污染或自然发生的爆炸等。

（3）经济灾害，例如：高通货膨胀率、根本性地汇率变化等；

（4）政府所采取的行动，例如：法律的变更、征用、没收、征收、充公或收归国有；禁止出口；外汇管制等；

（5）其它类似情况。

7）违约赔偿风险，一般合同中规定的违约赔偿有以下几个方面：

（1）性能考核不达标的赔偿，如：生产能力低、消耗超标等。

（2）工期延误的处罚。

（3）工程质量不达标的处罚，一般合同中规定在最终验收证书签发之日起12个月内，承包商将自费更换或修理有缺陷的设备、材料和工程，如果承包商未能及时进行修复工作，代建单位将可动用质量保函。风险管理的一般程程序：风险分析－风险识识别－风险评评价－风险处处理后期阶段工作实施施程序建设项目竣工验收收的依据建设项目竣工验收收的依据是批批准的可行性性研究报告、初初步设计、技技术设计、施施工图设计和和设计说明、设设备技术说明明书、招标文文件及和合同同文件、施工工过程中包括括设计修改在在内的变更签签证、全部竣竣工图、项目目主管部门的的有关项目建建设的审批文文件等。实际际验收时对建建设项目的规规模、工艺流流程、各种管管线、土地使使用、土建建建筑面积和结结构形式、技技术装备、技技术标准、环环境保护设施施、劳动卫生生、消防卫生生等，都必须须与各种批准准的文件内容容和合同文件件相一致。建设竣工的要求建设项目竣工验收收由代建项目目部负责组织织现场检查、收收集与整理各各种文件资料料，同时工程程设计单位、工工程施工单位位、工程监理理单位、设备备制造单位都都要按照合同同要求，负责责提供项目实实施过程中的的原始记录、工工作总结、竣竣工图和完整整的资料；对对合同执行情情况进行总结结并提供相关关设计图资料料。建设项目目的单项工程程都已完成交交工验收或单单项验收，所所有施工安装装、设备供应应等合同已基基本执行完毕毕。建设项目目符合以下要要求才能进行行全面竣工验验收：⑴辅助性公用设施，已已按设计要求求建成，能满满足使用。⑵主要设备配套设施施测试合格。⑶环境保护设施、消消防设施等已已按设计要求求与主体工程程同时建成并并经有关部门门验收合格并并可交付使用用。⑷建设项目的技术资资料已经按照照要求整理归归档，并可方方便查阅。在实践中，可根据据实际情况，在在建设项目基基本符合竣工工验收条件下下，对已完工工程组织竣工工验收。建设项目竣工验收收程序⑴单项工程验收（初初步验收或交交工验收）在全面竣工验收前前，施工承包包商按设计文文件和合同要要求完成其承承建的单项工工程项目后，向向驻地监理部部交工，接受受驻地监理部部单项验收。单单项工程交工工验收程序是是：承包商申请。单项项工程完工后后，承包商向向驻地监理部部提出交工申申请，同时提提供施工工序序合格文件、设设备安装和调调试合格记录录、工程总结结等文件资料料。这些文件件资料都必须须经过监理工工程师现场签签字确认。组织验收。驻地监监理部接到承承包商申请后后及时组织监监理工程师等等有关人员，以以设计文件和和合同文本为为依据，对承承包商提供的的交工验收资资料进行审查查复核，并组组织现场联合合检查。必要要时根据需要要对完工项目目的结构、施施工质量等方方面进行抽样样检查和现场场试验。如检检查合格，各各方确认后，驻驻地监理部向向承包商颁发发交工验收合合格证书。如如存在轻微缺缺陷，则要求求承包商在限限定时间内整整改，再办法法交工验收合合格证书。如如驻地监理部部认为不具备备交工验收条条件，要经参参与各方共同同讨论形成会会议纪要并签签字确认。⑵预验收及试运转施工单位提出申请请后，由监理理单位组织预预验收及试运运转，经检验验合格，监理理单位签字认认可后方具有有竣工验收的的条件。（3）全面竣工验收代建项目部做好项项目竣工资料料的整理工作作，主要包括括：建设项目目所有申报及及批复文件；；建设项目开开工报告、竣竣工报告；竣竣工工程项目目一览表；设设备清单；建建设项目土建建施工记录，隐隐蔽验收记录录及施工日志志；建筑物的的原形测试记记录（沉降、防防震等）；设设计交底、设设计会审记录录、设计变更更通知单、技技术变更核实实记录单等；；工程质量事事故调查、处处理记录；工工程质量检验验评定资料；；环境、安全全卫生、消防防安全考核记记录；全部建建设项目竣工工图。(4)竣工决算有关资料料的准备建设项目完成全面面竣工验收后后，要迅速办办理固定资产产交付手续。编编制决算报告告。决算报告告包括从筹建建开始一直到到竣工交付使使用为止的全全部投资。主主要内容为：：竣工工程概概况表；竣工工财务决算表表；交付使用用财产总表和和交付使用财财产明细表。(5)建设项目竣工资料料的移交代建项目部监督所所有参加项目目建设的单位位都必须在项项目开始阶段段，即项目建建设的第一阶阶段就按照工工程编序建立立项目档案系系统，汇集整整理有关资料料，这项工作作应该与工程程建设同步进进行。项目建建设资料由驻驻地监理部按按照统一规定定的要求，分分类立卷，再再竣工验收时时移交给代建建项目部统一一保管，作为为今后维护、改改造、扩建等等的重要依据据。在竣工验收、交付付使用后，在在一定时期内内由代建项目目部主动到使使用单位进行行回访，对工工程发生的确确实是由于承承建单位的施施工责任所造造成的建筑物物使用功能不不良或无法使使用的问题，由由代建项目部部会同监理单单位确定原因因，必要时由由监理单位组组织专家进行行论证，根据据论证结果由由有关责任单单位负责修理理，直至达到到正常使用标标准。保修责任的划分及及保修投资的的处理：若为设计原因造成成的问题，应应由原设计单单位负责。原原设计单位或或代建项目部部委托新的设设计单位修改改设计方案，代代建项目部向向施工单位提提出新的委托托，由施工单单位进行处理理或返修，其其新增投资由由原设计单位位负责。由此此给项目造成成的其他损失失，代建项目目部可向原设设计单位提出出索赔。因施工单位的施工工和安装质量量原因造成的的问题，由施施工安装单位位进行保修，其其投资由施工工安装单位负负责。由此给给项目造成的的其他损失，代代建项目部可可向施工安装装单位提出索索赔。因设备质量原因造造成的问题，由由设备供应单单位负责进行行返修，其投投资由设备供供应单位负责责。由此造成成的其他损失失，代建项目目部可向设备备供应单位进进行索赔。如使用人在使用后后有