《员工招聘文献综述》

员工招聘国内外文献综述一、国内研究现状1.招聘有效性方面研究刘洪昌和蒋松桂（2009）对招聘有效性定义进行了概括性的总结，他认为在进行招聘管理时，应当从人员匹配度、招聘及时性和招聘成本这三个方面进行判断，提出第一判断指标是招聘到的人员的匹配度，而匹配度是通过招聘到的人员在工作中的表现或者胜任力反映出来的，招聘及时性和招聘费用是判断招聘有效性的次要判断指标。另外，他们还分析了影响招聘有效性的因素包括内外部环境、招聘观念和实施工作以及录用反馈和评估功能，并对此提出了相应提高招聘有效性的对策[1]。王健菊和陈维敏（2017）则认为随着企业的不断发展，传统的招聘方式逐渐利用大数据来革新招聘方式，进而提高各企业的招聘质量和招聘效率，在这一过程中呈现出与以往不同的招聘特点，机遇和挑战并存[2]。王志敏和杨涛（2016）认为计划实施检查评价循环即PDCA循环是全面质量管理和效果评价的有效工具，通过拟定招聘计划、组织实施、检查反馈、改进招聘方式方法等形成管理回路，进而提高人才招聘的有效性[3]。刘卫华、吕全国和章晋明（2006）三人提出新员工的数量和质量能否满足组织目前和未来的对人力资源的需要、新员工与组织的适合性、节约成本、招聘对组织社会声誉的影响都是招聘有效性的指标，各组织将这些指标进行改善后，可以提高招聘的有效性[4]。2.招聘体系方面研究武彤（2018）认为随着在“互联网+”时代的飞速发展，当今企业可以顺应大数据时代的发展潮流，对胜任力模型的建设进行优化，并利用互联网技术进行人才招聘，促进企业人力资源招聘系统的创新和发展，提高招聘的科学性和准确性，使企业在激烈的市场竞争中保持优势地位[5]。吴孝健和寇卫豪（2015）认为随着企业规模日益扩大，各业务部门的人才需求不尽相同，但传统的招聘工作缺乏战略眼光，有一定的滞后性和模糊性，招聘标准不能贴合业务部门的需要，导致无法高效地为企业提供人才支持。基于HRBP管理模式，并结合企业现状，对招聘体系进行优化，为企业优化招聘方案、改善招聘结果提供了新的思路[6]。在郑志强（2010）看来，需从资格审查、雇员接触点和岗位胜任力三个角度对招聘甄选程序进行设计，选择和使用最佳的甄选策略，从而可以解决组织和应聘者的信息不对称问题，增强招聘甄选活动效果[7]。3.HRBP方面研究张嘉佳（2019）通过对比HRBP模式实施之前和之后的绩效差异来验证HRBP模式对企业绩效的影响，进而更好地发挥人力资源管理对于组织战略实现、绩效提升以及员工发展的作用，提高员工积极性和职位发展，促进员工目标和企业目标一致性[8]。肖瑛和郑单洁（2019）基于HRBP的角度对人力资源组织结构进行调整，主要设置共享中心、专家中心、业务合作伙伴和思政文化中心四大模块，让基础性事务工作都能够进行集中处理，将规模效应突显出来，减少管理工作所投入的人工成本资金，并且要让人力资源管理工作者投入更多精力，更加贴近一线业务工作，协助企业实现运营价值的增长[9]。王鹿（2017）则认为HRBP在许多企业中还并未实施成功，还需对HRBP需要拥有的相关技能进一步提高，在发展过程中遇到的问题给出相应的应对策略，使之更好的凸显HRBP的价值从而更好的为企业服务[10]。二、国外研究现状1.招聘有效性方面ChristensenTina,RiisAndersH（2017）等人基于互联网的队列研究，对各种招聘方法在效率和成本方面进行比较。研究结果表明，在线招聘方法在效率方面优于离线方法，而且在线招聘的平均成本也低于离线招聘，但随着时间的推移，一些在线招聘方法的效率也在不断下降，所以采用多种在线招聘方法是最佳选择[11]。JamesA.Breaugh（2008）认为在进行外包部招聘的过程，应从制定招聘目标、填补空缺职位的战略、招聘过程以及招聘评估的方法，使招聘的效率和质量得到保证[12]。ChangyaHu（2009）以网络招聘为渠道，对121名在校大学生进行调查，研究个人-组织匹配反馈对申请人吸引力的影响，解释了主观绩效或感知绩效是指个人对组织影响程度的直接判断，提出在招聘背景下的绩效评估中主观绩效评估和申请人吸引力之间存在正相关关系以及个人被雇用后主观绩效和工作表现之间的积极关系，并通过假设验证招聘网站对个人与组织关系的实时反馈会影响申请人对组织的吸引力，对组织的招聘和选拔结果产生实质性影响[13]。GeraldRFerris和Howard（2002）等通过构建一个强调组织机构的战略性措施招聘面试流程模型，通过面试官说服和积极地宣传企业的声誉，在激烈的竞争中最大限度地获得顶尖人才，提高招聘有效性[14]。2.招聘体系方面研究RobertEdenborough（2005）认为通过使用评价中心、心理测验和结构化面试三种最广泛使用的招募和选择的方法，从而增加招聘过程的客观性，起到优化人力招聘体系的作用[15]。RWayneMondyandJudybMondy（2010）认为内部招聘与外部招聘相比较而言存在一定的优势，不仅能有效减少企业内部人员的不满情绪，还能节约一定的招聘和培训成本，但当企业内部人员已不能满足企业发展需求时，就必须采用外部招聘[16]。Wayne（2005）认为不同的招聘渠道有不同的特点，企业在选择招聘渠道时要根据招聘人员的类型、数量和招聘成本等情况将可供选择的招聘渠道进行整合，提高招聘的科学性和合理性[17]。3.HRBP方面研究美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维∙尤里奇(DaveUlrich)在1997年提出了人力资源合作伙伴（HRBP）这一概念，并创立了“三支柱模式”，即人力资源领域专家中心（COE）、人力资源共享服务中心（SSC）和人力资源业务合作伙伴（HRBP），打破了传统人力资源管理部门职能结构。HRBP不仅仅要熟悉和掌握传统的HR职能的专业知识，还要仔细了解自己所在业务部门的需求，应当具备公司业务和HR专业能力双向的能力，成为人力资源部门和业务部门之间沟通的桥梁和纽带[18]。Ulrich（2006）认为公司的人力资源部门应该与以往不同，应当像公司的运营一样，有人负责管理客户，有人负责专业技术处理，另一部分部分主要负责产品的检验和交付，并与公司管理层对公司进行管理，从而完成组织战略目标[19]。RobinsonDanageByrness，RobinsonJames