清华大学现代企业管理-第二章企业战略管理

第二章企业战略管理本章关键词

企业战略（BusinessStrategy） 战略管理（StrategicManagement）愿景（Vision）、使命（Mission）核心竞争力（CoreCompetency） 基本竞争战略（GenericCompetitiveStrategies）价值链（ValueChain，VC） SWOT分析（SWOTAnalysis）五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士顿矩阵（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩阵（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）第一节企业战略管理概述

没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。——[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》

一、战略与企业战略

1．战略

战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”

关于企业战略的概念，不同的管理学家或企业管理者有着不同的观点和看法。如：（美）安德鲁斯——战略是目标、意图、或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。purpose、goal、strategy、policy（美）安索夫——战略是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。（美）明茨博格——包括计划plan、计策ploy、模式pattern、定位position和观念perspective。2．企业战略

企业在认识和把握企业外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本的、全局性的、长远的、指导性的谋划。

企业战略的四个构成要素是：经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。3、企业战略的层次（1）企业总体战略（第一层次）①企业总体战略的含义

企业总体战略，或称为公司战略，是企业的最高行动纲领。决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。例：柯达：胶卷、药品、化学品、磁盘、电池等GE：灯泡、飞机发动机、医疗设备、NBC电视网、金融②总体战略的类型

Ⅰ发展战略（进攻型战略）在企业已经达到的现有水平基础上，向更高一级的目标发展的战略。

如：通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。

跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛我国：华为、中兴、海尔、春兰...

按照发展方向和范围不同，可分为：☆企业产品—市场战略：市场渗透、市场开发，产品开发、产品与市场多样化；☆企业一体化战略：包括纵向一体化发展战略（前向深加工，后向原材料）；横向一体化发展战略（兼并、重组等集团化经营）；混合一体化战略；☆企业集团化战略：企业集团与集团公司不同；☆企业跨国经营战略：直接出口、对外许可经营、合同制造、合资经营、合作经营、独资经营等

案例—福特汽车北美转型计划Verve小型概念车

Fiesta

2008年7月24日，福特汽车公司宣布加速推进公司转型计划，将在北美地区投放六款在欧洲成绩斐然的小型车，这些车型全部具有优秀的燃油经济性。同时福特正加速引入高效省油的EcoBoost技术和全新四缸发动机，增加混合动力车型的产量。

福特汽车公司总裁兼首席执行官艾伦·穆拉利表示“我们继续采取快速而果断的行动来实施我们的计划，适应不断变化的商业环境。”

福特先后出售捷豹、路虎等大排量车型，并将于08年12月起将三家卡车和SUV工厂加以改造，转而生产小型车。福特转型计划：

*根据现有市场需求和车型组合积极地进行结构重组，以实现盈利

*加速开发消费者渴望且喜爱的新产品

*为计划实施提供财政资源，改善资产状况

*全球各区域充分利用福特的全球资产，高效协作

Ⅱ稳定战略（防御型战略）

稳定战略就是基本维持现状或仅缓慢增长的战略。

当企业在原有经营领域已经取得一定优势，而企业的外部环境和内部条件都没有发生重大变化，往往采取这种战略，以巩固已有成果。例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。

进一步细分为：★无变化战略：即按照原定的战略、策略进行经营，不作重大调整；★利润战略：一般当产品进入成熟期后，力图在短期内获得更多的利润；★休整战略：即在企业经营经过一段高速发展开拓新的经营领域后，巩固成果，暂时放慢企业的发展战略。Ⅲ收缩战略（撤退战略）收缩战略就是企业从原有经营领域逐渐收缩甚至完全退出，另谋出路的战略。当企业在原有经营领域处于不利地位，而又无法改变这种状况时，应当采用这种战略。例子:通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。

例：中国平安放弃收购富通

中国平安08年10月2日在其网站发布公告宣布，称鉴于目前的市场环境及状况，经双方友好协商，中国平安放弃出资21.5亿欧元收购比利时富通集团旗下资产管理公司50%股份的计划。中国平安与富通集团的资本联姻始于去年。自2007年11月,中国平安先后三次出手,共斥资超过200亿元人民币购得富通集团4.99%的股权。08年3月,双方签署了建立全球资产管理合作伙伴关系的谅解备忘录,平安拟以21.5亿欧元收购富通旗下资产管理公司50%的股权,4月2日,双方达成合资协议。

因受到美国次贷及全球金融风暴影响,富通集团的财务状况发生了戏剧性的变化,遭遇巨大流动性压力,富通股价大跌。至今中国平安投资富通已浮亏超过百亿元人民币。北京时间9月29日,比利时、荷兰和卢森堡政府紧急宣布向陷入困境的富通集团注资112亿欧元。市场环境及状况,估计成交的先决条件无法完全满足,经双方友好协商,已终止有关中国平安收购富通集团下属资产管理公司股权的协议。（2）竞争战略（第二层次）①竞争战略的含义

竞争战略，又称为事业部战略或业务战略，是在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。竞争战略主要回答问题：如何选择企业经营的行业如何选择企业在一个行业中的竞争地位②竞争战略的类型（

迈克尔•波特的一般战略）

成本领先战略差异化战略集中化战略/重点战略

战略优势竞

低成本优势特色优势争整个行成本领先战略差异化战略范业范围围特定细专一战略分市场成本专一战略差异专一战略视频：“众矢之递”/act/video.jsp?videoId=VIDE1234624981306124成本领先战略(cost-leadership)内涵：要求企业积级建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等的成本费用。举例：戴尔、沃尔玛，长虹，格兰仕沃尔玛如何维持“天天低价”？

随着汽油、粮食和奶制品价格的大幅飞涨，许多经销商会因为食品成本上涨而遭受重创。但是沃尔玛08年却一下子把数百种食品的价格压低了近三成。它是怎么做到这一点的呢？1、向供货商施压，让它们尽力压缩供应链成本。“当我们的供货商提出调价时，我们并不是一味地接受。”沃尔玛负责易变质食品的商品总经理科恩说。作为最大的食品日用品零售商——沃尔玛的食品和消费品营业额接近1，000亿美元——它拥有极大的话语权。2、商品瘦身你是不是很纳闷，为什么麦片盒里只装三分之二的麦片？食品生产商喜欢大包装盒，因为它们可以在商店的货架上起到广告牌的作用。沃尔玛一直在努力改变这种状况，它向供应商承诺，即使它们的包装盒变小了，它们所占的货架空间也不会减少。于是，沃尔玛的部分供货商重新设计了产品包装。如，通用磨坊公司的“汉堡帮手”意面的包装盒体积在食品数量和价格维持不变的情况下减小了20％。这项改革节约了89万磅造纸纤维，使路上的货车数量减少了500辆，通用磨坊由此从内部消化了部分成本上涨的压力。3、取消中间商通常，沃尔玛是从供应商手中购买品牌咖啡，供应商则是从种植商合作社进货，而种植商还需要烘焙商的合作。从08年4月开始，沃尔玛出售的sam’schoice咖啡改由直接从咖啡农场合作社进货，此举一下子砍掉了供应链中的三四个中间环节。4、采购当地商品沃尔玛通过采购更多的本地物产——如今它在威斯康星州及周边56家连锁店销售该州种植的黄玉米——它得以削减大笔的运输成本。差异化战略（differentiation）

内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。关键：理解买主的需求以及研发的能力。集中化战略（focus)

内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。莱斯劳斯、宝马

成功的实施三种基本战略需要不同的资源和技能，具体要求见下表一般战略需要的基本技能和资源基本组织要求战略风险成本领先战略n持续的资本投资和良好的融资能力n

工艺技能n对工人严格监督n设计产品易制造n低成本分销系统n结构分明的组织和责任n以严格定量目标为基础激励n经常详细的控制报告

n技术上的变化不保护已有投资和经验n新加入者和追随者模仿，用较低的成本进行学习n产品和市场变化的盲点n无法保持足够的价格差(接下页）差异化战略n强大的生产营销能力n产品加工n对创造性的鉴别能力n很强的基础研究能力n质量和技术领先n在产业中有悠久传统n从其它业务得到的独特技能组合n销售渠道的高度合作n研发、产品开发和市场营销部门间密切合作n重视主观评价和激励n轻松愉快的气氛吸引高技能工人、科学家和创造性人才

n成本差异过大，以至顾客转移n买方需要的差异化下降n模仿使已建立的差别缩小

（接下页）专一战略

n

针对具体战略目标，由上述各项组合构成n

针对具体战略目标，由上述各项组合构成n

成本差异变大n

战略目标市场与整体市场差距缩小n

竞争对手找到更加细分的市场（3）职能战略（第三层次）

又称为职能部门战略或功能战略，为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。

主要类型：营销战略、人力资源战略、财务战略、研究与发展战略、公关战略等

必须注意的是，不同类型的企业所需的战略层次往往会有所不同。对于业务单一的企业，企业总体战略和业务战略是没有区别的；而在小型企业中，对业务和功能之间也不作组织上的分工，甚至分不清战略决策和功能决策之间的区别。比较内容战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小表战略管理三个层次特点比较

二、企业战略管理的含义及作用1、含义狭义的企业战略管理：对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的一个动态管理过程。广义的企业战略管理：运用战略对整个企业进行管理。比较内容传统管理战略管理工作内容更好的执行生产管理、销售管理、人事管理、财务管理等日常管理任务，达到操作要求和制度要求制定战略展望，设置目标体系，实施战略，业绩评估，实施矫正措施，达到期望结果管理目标满意的财务业绩（销售收入、净利润、总资产、每股收益、股东红利等）满意的战略业绩（发展方向明晰、市场地位提高、技术创新连续、客户满意度与品牌提升等）与满意的财务业绩（同左）工作重心通过提高企业规范化程度与经营效率，提高短期内的投入产出比，获取短期利润，实现更好地生存通过培育企业核心竞争优势，提高长期的投入产出比，获取短期和长期利润，实现生存与可持续发展管理时间跨度一般为1年，关注眼前一般为3到5年，关注未来，关注发展环境变化适应性适应于市场需求结构与竞争环境相对稳定，适应性较差适应市场需求结构与竞争复杂多变的环境，适应性较强对管理者要求专业能力

专业能力，创新能力和应变能力表传统企业管理与企业战略管理比较

2、作用

美国管理学者格林利教授在《战略规划改善公司的运作》一书中指出战略管理呈现下列四方面的利益：战略管理考虑了机会的鉴定战略管理使相反的条件和变化所产生的影响达到最小战略管理创造一个在成员之间协调交流的框架战略管理以积极态度对待难题和机会三．企业愿景、使命与战略目标1．企业愿景所谓愿景即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向。愿景是企业发展的指引方针，说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。2．企业使命

使命是对组织长期目标和发展宗旨的陈述，要表明企业的追求，将本企业与其他企业相区别。3．战略目标

战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。

愿景比较宽泛，使命比较具体，而战略目标将企业使命具体化为可操作的指标。企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？管理学院我们的毕业生将有推动和改善它们所在组织及社区的能力和动力，他们对他人、组织过程以及他们自身所处的这个社会的影响将是深远而且积极地我们培养学生获得高质量的MBA学位

（安达信）成为新经济下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是为谁而工作，为风险共担广开大门；员工及客户都是合作伙伴成功：成功由客户定义，而非仅仅指那些财富创造、股东收益等最终结果。新经济：新的商业环境以及新的商业环境下的商业群体建立关系并提供创新的解决方案，帮助有活力的企业和人才创造并实现价值表企业愿景和使命的区别及实例企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？给予更多

。

为客户在全球递送货物和文件，并提供超越他们期望的服务。

给予更多对我们来说是永远多走一步，是不断提高目标，是永远领先于人的雄心。

通过可靠与高效的递送和物流解决方案为客户创造价值。

给予更多包含了我能做的态度、强大的竞争力、前瞻性思维和远大的雄心。

我们领先业内的方法：

给予更多是乐观向上的态度，我们有信心跨越障碍并达成我们的远大目标。

培养员工的自豪感

为股东创造财富

为我们生活的世界肩负应尽的责任

企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？高科技的联想

为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩服务的联想

为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量

国际化的联想为股东：回报股东长远利益

为社会：服务社会文明进步德鲁克所提出的八个关键领域的目标：（1）市场方面的目标（2）技术改进和发展方面的目标（3）提高生产力方面的目标（4）物资和金融资源方面的目标（5）利润方面的目标（6）人力资源方面的目标（7）职工积极性发挥方面的目标（8）社会责任方面的目标

四．企业文化与企业战略

1、企业文化的含义

所谓企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。图企业文化的层次结构2、企业文化对企业的影响企业文化影响了企业对环境因素和自身资源能力的评价企业文化影响了企业对战略方案的选择企业文化影响了企业战略的实施第二节企业核心竞争力一、核心竞争力

核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。

特征：

有价值的能力——核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加

稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力

难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力

不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力二、核心竞争力的评估

通常，企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。⑴市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。

⑵技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。⑶管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。衡量核心业务的指标:企业有无明确的主营业务；主营业务能否为企业带主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位衡量核心产品的指标:企业有无明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。衡量企业核心技术的指标企业有无明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。衡量企业成长能力的指标高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如休；企业是否有充足的各类技术管理人员；企业对技术人力队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习的精神；企业是否有明确的愿景；企业是否有有效的运行控制系统。三、企业核心竞争力的培育

企业核心竞争力来自于创新，具体说来有技术创新、管理创新、文化创新三种途径。1、技术创新

技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：①自我催化效应。②低成本扩张与收益效应。③增强企业整体实力效应。

2、管理创新管理创新可以从以下几个方面进行：①管理理念创新。②组织创新。③控制工作创新。④战略创新。⑤人力资源管理创新。

3、文化创新通过文化创新构建企业核心竞争力。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。第三节企业战略管理中的一些主要技术一、行业竞争分析方法企业竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。行业竞争分析方法，即迈克尔.波特“五力模型”。作用力含

义影

响结构因素防

范潜在竞争对手潜在竞争对手在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业，将形成新的竞争力量，对现有企业构成威胁形成进入威胁：形成新的生产能力、抢夺部分重要资源、侵占部分市场份额进入壁垒、专有的产品技术、原材料来源优势、政府政策、提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小替代品与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品形成替代品威胁：影响本行业现有产品的销售和利润替代产品的价格、过剩生产能力、需求增长速度、技术领先程度高质低价提高进入壁垒、积极引进（接下页）表

五种作用力的结构因素供应商供应商为提高供货价格、降低供货质量而讨价还价形成讲价威胁：使成本升高、利润降低买方数量、转换成本、买方盈利能力、产品和服务质量对买方的影响程度、选择供应商、多渠道供应，后向一体化客户客户为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价形成讲价威胁：影响销售额、使利润降低供应方的数量、供应方资产的专用性、供应方是否有替代产品竞争选择用户、多用户前向一体化现有企业企业改善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响促使现有企业竞争加剧，最终可能导致所有企业蒙受损失竞争对手数量、产业增长快慢、固定成本的投入差异化，提高竞争优势二、竞争者分析1、确定竞争者目前的战略2、确定竞争者目标3、竞争者对行业的假定4、确定竞争者的实力竞争对手的分析－分析法四要素竞争对手的分析－分析法四要素竞争对手长远目标竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标※我们的目标和竞争对手相比如何※未来目标的重点在哪里※对待风险的态度现行战略※目前的竞争策略和模式※如果竞争结构发生变化目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点和对手相比的综合能力如何三、内部环境分析——价值链分析

价值链分析——企业每项生产经营活动者是其创造价值的经济活动，那么企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，就构成了创造价值的一个动态过程，即价值链基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动辅助基本活动，并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。政工管理辅企业基础设施利助人力资源管理活技术开发润动采购

内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务利

润

基本活动

企业价值链要素图

四、外部一般环境分析（PEST分析法）1．政治环境（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。2．经济环境(EconomicForces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况3．社会环境(Social&culturalForces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。4．技术环境（TechnologicalForces）巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。

表：一般外部环境分析的主要内容主要方面主要内容政策与法律环境（P）环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策、外交状况、政府换届、立法情况、政党和地方、国家以及地区、区域联盟政府与企业的关系等经济环境（E）GDP增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率、消费者倾向与可支配收入、失业率、能源和运输成本等社会与文化环境（S）公民的价值观、环保意识、消费文化、就业观念、工作观念、生活方式、收入分配与差距、教育与健康等和人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。技术环境（T）高新技术、新专利、工艺技术和基础研究的突破性进展和应用速度、企业竞争对手在研发方面投资水平、五、战略匹配分析技术

１．SWOT分析SWOT分析法是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。

SWOT分析的步骤：

第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；

第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，表SWOT策略矩阵

优势劣势机会SO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）战略联盟、合资l

依靠内部优势l

利用外部机会l

利用外部机会l

克服内部劣势威胁ST战略（多种经营战略）WT战略（防御型战略）紧缩开支、合资、退出l

依靠内部优势l

减少内部劣势l

回避外部威胁l

回避外部威胁表：

××专用汽车厂内部因素评价（IFE）矩阵

关键内部因素权重评分加权分数优势近十年来首次赢利，激发工厂活力

，确立了中远期发展规划0.130.3财务状况好转0.0820.16新的领导班子大胆启用新人0.1240.48与美国合资，引进新技术、新工艺0.0920.18改善管理流程，同时带动研发机构改革0.0930.27弱点无新产品技术储备0.110.1呆、死帐多、帐龄长，融资渠道差0.0420.08缺乏预见，疲于应付市场，不能开辟新的营销渠道0.1630.48售后服务和产品交货期影响销售0.220.4计算机系统在管理中未得到充分利用0.0220.04合计1

2.39表：××专用汽车厂外部因素评价（EFE）矩阵

关键外部因素权重评分加权分数机会加入WTO，税收下降，专用汽车关键配套件价格下降0.0630.18国家提出经营城市理念0.130.3假日经济促进旅游业的发展0.0520.1更明确的社会分工，急需专用性强的产品0.0830.24相关产业政策的出台，加速汽车报废0.210.1威胁入世后，国外高技术含量产品大量涌入0.0810.08民营企业不断积累，开始涌入门槛较低的专用汽车行业0.0820.16城市改造，搬迁对于刚刚复苏企业的冲击0.0340.12《汽车目录》转《汽车公告》对企业的影响0.1220.24外界收入的巨大差异，人才严重流失0.220.4合计1

1.92注：总加权分数1.92低于2.50的平均值，说明工厂在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。表：上海不夜城SWOT比较分析

优势S劣势W建筑壮丽，夜景璀璨交通便捷，客运量大地区商贸、服务能力强流通消费群体层次较低功能配套尚不完整交通返线分割效应明显机会O

长江流域的整体发展；上海经济上新台阶；消费、产业和贸易结构调整功能升级功能差别定位重新规划发展

威胁T铁路地位下降；上海中心城区间的竞争功能分块定位暂停项目，收缩发展2．波士顿矩阵

明星问号金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D10421.510.50.20.1高相对市场份额低业务增长率（％）具体分析步骤：第一步，对每个经营单位的进行二因素分析，即可把它绘入图中的某个象限（通常业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标，划分高低档次的界限可根据具体情况来确定）；第二步，一个经营单位（或产品）用一个圆圈代表，圆圈大小代表企业的规模。

发展：为了保护和扩展这类业务在增长的市场中占主导地位，企业应优先供给它们所需的资源，支持它们。如明星业务。

维持、收获：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对金牛业务

放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务3．GE矩阵

具体分析步骤：

第一步，用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键因素评价矩阵的方法计算。

第二步，行业吸引力和业务单元竞争地位各分为高、中、低三档，组合成九象限的矩阵。行业吸引力和业务单位竞争力因素都采用加权的五级计分制来评分，估测行业吸引力时：l=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引；对业务单位竞争力评定中：1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势（在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象）。

第三步，一个业务单元在图中用一个圆圈代表，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量），该单位的市场份额用相应圆圈阴影扇形面积表示。

第四节企业战略管理的基本过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。（FredR.David,1996)一、战略制定

明确企业的经营宗旨，采用科学的方法对企业的内部条件与外部环境进行分析，并根据环境变化和企业目标来发现企业的机会和威胁，分析企业的资源识别企业的优势与劣势，制定企业战略方案的过程。

其中，企业总体战略是企业最高层次、最重要的战略，也是制定难度最大的战略，它的正确与否往往直接关系到企业的兴衰成败。制定过程如下图所示（7大步）：二、战略实施

为提高企业战略实施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：1、建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，使企业长期战略具体化；2、是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能；3、是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。

吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：⑴单一业务和主导业务的企业（即企业主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织；⑵进行相关产品或服务多样化的企业，应组织成事业部的结构；⑶进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的企业应组织成复合式（或控股企业）的结构。

企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式：

⑴指挥型。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。优点：在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷：不利于调动企业职工的积极性。⑵变革型。高层管理人员本人或在其它各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。优点：从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。局限性：只能应用于稳定行业中的小型企业，同样也不利于调动职工的积极性。⑶合作型。高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题；高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的好的想法能够得到充分地讨论和调查研究。优点：可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。缺陷：战略实施方案缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见而导致战略实施方案带有一定的倾向性，战略实施方案的讨论时间可能会过长。