生产计划管理

一.生产管理的定义、目的与功能

1)广义的生产管理:是以生产系统为管理对象，凡

一切与生产有关之事务的管理

活动，皆可谓生产管理。

2)狭义的生产管理:指生产组织为有效完成生产任

务，在进行生产作业前所做的

各种安排、计划、协调，并控

制生产活动使其依计划顺利进

行，达成下列生产目的者，谓

之。11.生产管理系统转换过程made控制过程control投入产出2

从生产管理作业的角度来看，所谓广义的生产管理包括设计管理、物料管理(物料计划、采购与仓储)、外包管理、制程管理、质量管理、作业管理、设备管理、工厂布置与搬运管理。32.生产管理的目的

1)在规定交期内提供顾客需求的产品。(Plan-计划)2)产品必须符合规定的质量水平。(Quality-质量)3)应以最低的成本完成生产活动。(Cost-成本)4)在一定的期限内完成适量的产品。(Date-交期)4客户满意（customersatisfaction)■客户满意的满意来自于你公司提供的价值价值（value）=服务（S）↑+品质（Q）↑成本（C）↓+生产周期（D）↓3.生产管理的功能

如前所述，所谓生产系统指整合相关资源，制造、加工有形的产品或产出无形的劳务，以满足顾客的需求的一个过程。简单的说，就是投入资源转换成产品或服务的过程。6

从生产管制的角度来看，生产管理功能包含下列两大项:1)生产计划2)生产管制A.组织功能B.控制功能

7

1.生产管理是系统的观念

生产系统指整合相关资源，制造、加工有形的产品或产出无形的劳务，以满足顾客需要的一个过程。简单的说，就是投入资源转换成产品或服务的过程。依此来看，生产管理应是系统的观念，何谓『系统』?

二.生产管理的意义9何谓系统?

所谓系统是指一群经常发生相互作用与相互依存，并具有共同目的的各个个体所组成的群体，谓之。企业是由业务、研发、资材、生产、品管、人力资源、财务等不同功能的各个单位组合而成，这些单位从业务接单、新产品开发、生产规画、物料计划、采购作业、执行生产到产品交运等一连串过程，无一不相互配合与依存，以满足顾客需求的共同目的。因此当我们说生产管理是一个系统时，这个系统其实正是企业本身。→没有系统内各个单位紧密的协同合作，绝对没有优异的生产绩效。产销能做多少需要多少产能

评估销售接单订单评审订单

管理工艺

负荷

分析MRP物料

需求计划BOM

物料清单库存生产顺生产日报生产排程生产会议产销会议SCMMPS生产

计划采购及时

到货计划途程工序人机工时销售预测交货顺WIP在制品销售订单生产管理体系外协

产能评估生产活动产销能做多少需要多少产能

评估销售接单订单评审订单

管理工艺

负荷

分析MRP物料

需求计划BOM

物料清单库存生产顺生产日报生产排程生产会议产销会议SCMMPS生产

计划采购及时

到货计划途程工序人机工时销售预测交货顺WIP在线量销售订单生产管理体系外协

产能评估生产活动业务业务仓库物控采购PC生管生产IE工程各有关部门1.产能分析与负荷各部标准工时设定各部产能分析产能利用率接单与产能负荷分析2.订单管理与评审3.主生产排程(MPS)材料库存状况材料表(BOM)物料采购计划及交期管理采购与供货商管理外协管理5.生产计划与排程6.生产过程管理7.生产报表系统流程卡统计工位作业日报组生产日报表出货日报表每日产量累计图良率日报8.生产会议/产销协调9.生产管理指标生产管理九大模块内容:交期、数量、规格产供销周期订单统计表产品价格、交期管理与回复每月生产计划每月产能负荷分析技术文件发行委外加工计划加工单及流程卡开立周生产排程实际产量与目标差异分析交期达标率差异分析生产排程及交期调整采购交期跟催产出不足数之订单处理插单管理正式订单、未结订单预估订单成品半成品库存报表库存管理与盘点流程卡与批量管理在制品管理(WIP)

材料用量控制生产良率管理生产效率管理生产模具治工具管理返修产品管理交期达标率产量目标达标率订单(工单)结案料、工、费结算材料耗用率统计良率统计效率统计4.物料需求计划(MRP)132.生产是一种创造价值的活动生产不仅仅是制造产品或产出活动而已，更重要的是在赋予产品或服务价值。所以真切的说，生产其实是一种创造价值的活动。生产既是在创造价值，那么在生产系统中一切不能增进产品或服务价值的作业与成本均应剔除在外。换言之企业必须不断设法剔除无益成本，因为这些无益成本必然反映在产品或服务的价格上，这是顾客不能接受的。

在生产过程中，唯有创造更高的价值，产品或服务才具有竞争力。14三.生产管理组织与推行原则15生产计划管理组织的建立及其工作职责的明确化，严重影响生产管理功能的发挥，企业应视其规模与生产型态(计划生产、订单生产或混合生产)做适当的安排与调整。下面范例是典型的单位组织。生产计划管理组织的工作职责不外下列几点:

(1)拟定生产计划。(2)生产进度安排与跟催。(3)掌握生产所需之原物料的供应状况。(4)生产工作的分派与协调。(5)生产状况的掌握与生产问题的协调处理。(6)出货事宜的相关联系。(7)产销协调与召开生产会议。(8)生产绩效分析、检讨。(9)其他有关生产活动的参与。1.生产计划管理组织与职责16生管单位组织范例计划部长订单处理(跟单员)计划员PC计划员MC外协管理资料统计1.订单处理：订单录入；出货管制；客户服务咨询联络2.计划员PC：订单评审；制定生产计划；进度安排、跟催；产销协调；生产问题处理；加班管制；绩效分析3.计划员MC:制定用料计划；物料采购跟催；进料确认；库存管制；用料分析；呆滞处理；盘点计划4.外协管理：制定外包计划；跟催管理；外协供应商管理5.资料统计：生产资料规整；生产日报表整理；各项报表资料分析；档案管理；绩效分析171.计划管理原则A.生产计划的适当，决定生产作业是否顺畅。B.拟定生产计划，依计划制造生产。2.事前管理原则事前周详的准备，可以减少停工待料、换料、换线等不必要的损失时间3.重点管理原则A.原物料状况B.针对人、机、物做时间、数量的管理。4.例外管理原则A.紧急订单的处理B.采购、库存的管理5.科学管理原则

数据的整理分析，没有数据就没有管理。2.生产管理推行的原则186.产销分离，先产后销原则(1)任何一个制造业不外有2种系统，即生产(产)与营销(销)，而产销平

衡的问题，重点在「产能是否充分发挥(运用)?」，所以应先针对生

产系统进行合理化(即产与销先行分开处理)，又生产系统合理化过

程中，又面临质与量的问题，此时必须先处理「质」的改善，然后

再处理「量」(效率)的提升，经由合理化重新建立或调整生产管理

体制。合理化之后再寻求产销协调，如此方能谓企业有正常的体质。

(2)生产管理就是要让生产相关作业能顺利进行，满足顾客

需求的管理技术，这也是企业应具备的技术。19四.生产管理流程简介20五.途程计划(Routing)221.何谓生产前作业准备(即生产准备)？

指在未进行生产作业之前，相关作业单位所做的各种准备工作，其目的在使生产作业能顺利进行，不仅达成量产目标，并使生产过程能合乎经济效益(以最低成本来生产)，且生产符合设计质量的产品。2.通常生产作业准备工作是技术单位、品保单位、计划单位、生产单位及物控单位等共同负责的。不过要做好量产的准备工作，最好是在新产品开发设计时，即组成一团队，此团队由各相关单位的派人组合而成，共同依产品开发计划分工合作。生产前作业准备23六.生产计划排程241.生产管制从客户下订单到交货止，充满各种变动因素。从客户下订单后到产品交货止，企业在这段期间相关的作业流程图示如下。我们

把这段期间划分为订单规划、采购期间与生产期间三个阶段，客户下单到交货止企业相关作业流程如下：受理客户订单生产计划安排物料规划提出请购采购单处理厂商生产期间厂商交货时间点收检验入库领发料生产期间制品入库备货交运订单规划采购期间生产期间交货251.当企业接受顾客的订单后，企业必须满足顾客订购的条件如期

交货。所谓订购的条件一般是产品的规格、性能及数量、质量、

交货期等，亦即P(产品数量)、Q(品质)、C(成本)、D(交期)。

既然与顾客签约了，那就是一项承诺，遵守承诺是企业诚信的

体现。2.生产计划系指为达成生产目标(即受订购产品之P、Q、C、D)所做的各项

考虑，谓之。所以广义的生产计划包括:

(1)总生产日程表(MPS)(4)排程计划(Scheduling)(2)途程计划(Routing)(5)人力负荷计划(3)物料计划MC

(6)机器设备负荷计划

2.生产计划2627企业接受顾客订单后，生管单位首先要拟定日程计划，因为要能如期交货，就必须妥善分配工厂(并非专指车间)所能运用的时间。日程计划是工厂的生产计划中最为重要的。但日程计划会因接单生产与计划生产之不同而有较大的差异，所以我们分两方面来讨论。A.接单生产的日程计划。B.计划生产的日程计划。

3.生产计划内最重要的日程计划291.大日程计划(1)接单生产的日程计划必须完全依订单内容决定。首先要做的

就是产品设计，但并非由计划单位设计，计划单位只需要决

定设计的期限，要求技术部门在何时以前提出产品的设计图。

当然，同时也要安排其他部门的工作期限。在这个计划中，

其内容只是各部门的目标期限之粗略分配，所以我们称为「大日程计划」【大计划】。(2)实务上，在工厂里，订单不只一张，经常是几项计划同时进

行。所以计划单位必须全面考虑对于新订单的日期如何安排，

因为作业进度绝对不能在特定的日期内相互冲突。这种将调

整相互关系而拟定的大日程计划全部搜集在一起，就成为『总日程计划』(或称综合大日程计划)。A.接单生产的日程计划30(3)虽然大日程计划已订出，但除设计部门外，其他部门还

不能开始具体的部署行动，因为设计图尚未完成(即生产

对象务尚未决定)。不过可藉此获得作业的预告，可事先

准备设计图未完成前必须进行的事项，也可以预知与其

他订单作业重迭的情形。(4)各部门遵守分配于自己的大日程计划，是产品能如期交货的最基本条件。312.中日程计划大日程计划拟定后，各部门需要将分配于自己的大日程计划更加细分，让部门内不同的负责单位知道本身拥有的期限，此即称为「中日程计划」【中计划】。3.小日程计划各部门内的各负责单位将中日程计划再细分为「小日程计划」【小计划】由以上可知，日程计划是由粗略而到详细，依不同阶段进行，如附图所示。321.计划性生产的日程计划是由生产的产品来决定。基本上产品不

必重新设计，且采购原物料的交期及生产所需时间大都标准化，而影响生产日期变动的唯一因素是生产数量，所以比较单纯。2.计划性生产最常采用的方法如下图所示。原则上计划性生产的

计划是由范围、周期两个要素所构成。(1)计划范围:通常是2个月，这2个月虽说是「预计」，但系指生

产数量可能会调整而尚未确认。A.对接单式生产言，有些订单是确认的，其余则是产能的余力。B.对完全计划生产言，则表示生产数量待调整。

B.计划生产的日程计划33(2)计划周期:是1个月。次月的生产计划是确认的，其余2个计划周期的生产计划则是「预计」的。→每次进行生产计划更新时，即将次月原为「预计」的计

划调整为「确认」，再预计下下2个月的生产计划，这

种计划方式我们称之为滚动式生产计划。注:大计话:2个月中计划:1个月34计划范围计划范围（预计）计划范围（预计）计划范围（确认）图：计划性生产的计划拟定现在351.大日程(长期)计划(1)透过订货记录、前期生产记录、计划调整及产能需求分析而

制定。(2)用途:A.物料需求计划的依据，更是购备时间较长或进口材料

采购计划的做成，是多种少量订单式物料管制的关键。

B.产能需求计划的依据，对人力运用、设备运转分析提

供概略计划，也是生产日程计划拟定的基本计划。C.其他相关计划，例如途程计划、外发计划、人员计划

等制定的依据。

大日程计划的重点在订单、产能负荷的分布，是总工时的管理。基

本上大日程计划是会变动的，其准确度大约在60～70%左右。所以

大计划管理的重心在如何使其较稳定、少变动。362.中日程(中期)计划

中日程计划(例如月份生产计划)系依据大日程计划、上次中日

程计划及生产周期时间排定的，准确度很高(约90%以上)，变动

小。中日程计画是生产工段的安排，是工段工时的管理，其重

点在国内原物料的请/采购与生产安排(如产前试作、人员调度

培训、设备/治工具的准备等)，因此应该要管制好下列4大要项:(1)产能，(2)原物料，(3)制造途程，(4)生产工时。3.小日程(短期)计划

依据中日程计划展开至小日程计划，是工序工时的管理，

其重点在生产线管制(现场管理)与物料管制。37由以上可知，我们依时间的长短与细分的程度，可将生产日程分为大日程计划、中日程计划与小日程计划三种。原则上依下列步骤进行:1.先以大日程计划决定月别生产量后，根据工厂产能将其分

为自制与外包部分。2.依据零件、半成品、成品的生产计划准备基准日程表。3.决定各制程所需能力、工作量与余力。4.依据大日程计划决定各零件或各半成品的开工日期与完工

日期，并以数字或图表绘出，这就是中日程计划的生产预

定表。5.决定各作业或机器别的开工与完工时间，并以数字或图表绘出，这就是小日程计划的生产预定表（生产班组日计划）。

4.生产计划的作法38生产日报表班组：

工位：.

年

月

日第

/

页拟定：

执行：确认：.生产计划内最重要的日程计划1.总生产计划表（Masterschedule）2.制造计划表（Manufacturingschedule）3.精准详细生产计划表（Detailedschedule）411.连续生产企业排程计划较简单，预测部门决定某期间所应生产的总量后

，因各项作业按一定程序连续进行，故仅需将该期间生产

总数编列大日程计划即可。2.重复生产及间歇生产企业(1)大日程计划A.计划向外订购零件的准备与完成日期。B.材料及工具的准备与到厂日期计划。C.装配开始与完成日期。D.订定大日程计划表，依据计划表准备基准日程表。4.生产计划的作法42

(2)中日程计划A.依据大日程计划与生产周期时间，订定各零件与各

成品之相关作业间开始生产与完工日期。B.编订中日程计划生产预定表。(3)小日程计划A.依据装配线和机型来计划更详细的日程计划。B.编订人力/机器负荷图。c.由于多以制定一至周到10天内的计划，因此也被称为「每周生产计划」。4.生产计划的作法43生产计划流程图（一）客户下单业务评审正式订单标准工时产能分析评审回复交期库存采购周期主生产排程产能负荷分析材料需求计划库存报表在途BOM生产计划产销协调大计划材料请购订购单跟催到货日报表生产计划流程图（二）中计划加工制造小计划小计划检验入库装配投产生产日报表生产会议改善生产完成业务通知入库安排发货出货生产计划流程图（三）※产能利用率分析产能利用率=×100%1)产能利用率可以非常清晰的显示出，当月的生产状况以及产能的饱和状况；2)可作为后续计划和接单的参考依据。当月生产订单当月既有产能6.生产排程48生产排程的基本观念排程是对已经决定进行的工作项目，制定时间表。生产排程则是在产品生产前，预先进行制造时间安排，规划产品生产的开工及完工时间，目的是使产品能依交货日期的预期期间内完成。49生管人员依工艺表数据按每项作业所需时间及零件制造、

成品装配所需时日，自预定完工日期倒逆回来，借以决定

每项作业应开始时间，并指出每项零件制造之进度，每部

机器尚待完成的工作，以及接受新工作指派之可行性。一.生产排程的意义501.目的计划:A.数量计划(P)B.质量计划(Q)C.成本计划(C)D.交期计划(D)→对接单生产的厂商来说，要达成接单生产方式的首要条件，是「生产的交期时间」要比「客户要求的交期时间」短，这样才可以达到。2.手段计划:A.生产对象的计划→指被加工之物B.生产主体的计划→指机器设备、作业人员C.生产方法的计划→指被加工之物的加工方式二.生产排程的结构51三.编制排程所需准备的资料1.顾客指定的交货日期。2.根据经验，生产所需最少时间与加工时间(标准时间)。3.机器设备使用状况或效率，及定期预防保养的时间。4.必要的零件或材料的使用状况。5.工作人员与特殊技术人员的工作情况与缺勤率。6.与其他制造命令的配合。7.供应厂商(含外协厂)的能力与现况。53四.排程的原则1.交货期先后原则2.客户分类原则3.产能平衡原则4.配套出货原则54五.排程的要素

1.优先级2.标准工时、产能状况3.人机状况4.物料状况5.质量状况6.库存成品状况55六.生产排程编订体系57基准日程表:若知道各零件或半成品的标准制造时间，即可由交货时间倒逆标出工作开始时间，以达到如期交货的目的，基准日程表的排列就是基于此种想法。因此基准日程表主要的功能是在调整交货期限与生产能力间的平衡，以决定工作的先后顺序。参阅下图所示。58前导式排程前导式排程指的是一旦获得订单，立刻着手的思路。医院的挂号采取的就是该思路。其缺点是在很多情况下会增加工序之间的半成品库存。瓶颈工序排程即最大限度地利用瓶颈工序产能的排程方法。

为了进行排程，所需信息有加工数量、交货期、加工顺序、加工设备、各项作业的更换作业程序的时间、作业时间、等待加工的时间、移动时间、等待时间、设备可利用长能等。1.紧急订单的处理造成紧急订单的情形有二:一为客户下紧急订单，一为工厂内部

管理不善所致，后者应设法改善避免。对策:(1)建立「X期间内生产计划不变更」的插单原则。(2)在排程时预留5～10%的宽放(即产能)以应付急需。

(预留标准应依各行业过去资料与实际酌定)(3)加班或外包处理。(4)分批交货或延期交货。(与客户协调)(5)有些工厂会专门指派部分人员担任此类额外工作。2.客户需求与订单的稳定性。3.学习效应的问题。尤其是手工动作多且制程长的作业应考

虑学习曲线，以便正确安排。

七.影响生产排程的因素644.可用设备、工具、材料、人员的稳定性。5.生产状况的确实掌握。6.生产周期时间与宽放时间的考虑。7.存货调整的必要。订货式生产原则上不应留有库存，但实务上在分批式订货生产中善用库存管理变成一项极重要的管理措施。8.异常的反映与处理。

实际与计划之间可容许的偏差程度应预先建立。由于影响产能

的因素所致，所以实际情况未必符合计划。若偏差较小，生管

人员显然没有必要采取行动，应由生产单位自行解决(例如加班)；若偏差较大，则有必要采取纠正行动使实际情况能回归计

划。这种偏差的限制如能预先建立，可以减少生管与生产单位

之间情绪上的争论。七.影响生产排程的因素66(6)排程结果的评价排程的结果可依下列基准进行评价:1.完工时间最短。2.机器设备的运转效率最大。3.制程半成品库存最少。4.交货的延迟时间最短。在实务上，由于机器故障、质量问题、缺料及其它问题的发生，会使现场情况变得复杂，因此要制定最佳排程也变得较困难。67八.物料需求计划68一.物料需求计划的条件1.物料需求计划的基本数据1)详细完整的BOM表。A.BOM表必须包含所有生产性物料的数据，包括电子件、机构件与包装材料。B.BOM的结构。2)准确的库存资料(即仓库必须做到帐物相符)。3)生产计划(现场必须依计划执行生产作业)。691.基本数据:大计划、库存资料、BOM表。2.订单量→生产计划量(考虑各制程不良率)3.库存数据报括:(必须帐物相符)1)安全存量

4)在途量(可分配部分)

2)库存量(可分配部分)

5)调整量3)呆滞料→代用料

6)经济采购批量

4.确定物料需求数量后，由物管提出请购单(PR)一.物料需求计划708.派工(工作分派)72生产排程虽已拟定，但实际制造工作并未开始，在此之前所完成的工作都是纸面计划作业，到工作分派开始对生产部门发出实际作业命令，交由现场管理人员督导工作。工作分派亦称派工，其作用在于授权各生产单位，依据生产排程计划与工艺流程开始生产制造。工作分派的主要作用如下:1.签发制造命令及各种工作通知单，，开始实施制造。2.办理原物料或零件出库所需之领发料单。3.填发工作申请单，通知工具单位备齐各项待用的治工具。4.记录各项制造时间，机器设备与工作人员的闲时与停工等数据，作为计划后续分析一.派工73

1.集中式分派:即各制造单位的工作分派统筹由生产计划部门负责。此法较适合产品品种少、制程简单、生产变异少或产品标准化的工厂。2.分权式分派:由生产计划部门将制造命令发给各制造单位管理人员，再由各制造单位考虑其优先级后，分派给有关单位或个人。此法适合产品品种多、制程复杂、生产变异大或厂区分散的工厂。3.混合式分派:由生产计划部门集中处理所有生产排程的安排，而次要生产日程的安排则由制造单位自行安排。二.工作分派方式74二.工作分派方式759.进度跟催76跟催是查核各项制造工作实际进度，使各种生产工作的实际进度和计划制造命令单的要求相协调一致。生产进度跟催（Follow-up）生产计划实际进度跟催77生产工作既经分派，即可依排程时间开始生产，但生产工作是否能按排定日程完成，并无任何保证，因此对于正在进行中的工作，必须进行工作跟催。所谓工作跟催是对正在实施的制造命令，从原物料开始加工起，直到变成成品止，将其进度逐一检查，也就是进度管制之意。1.绝对进度:甚么产品，在何处，有多少数量能够明确化。2.相对进度:将计划与实绩相比较的差异，即称为相对进度。进度跟催常须采取集权方式，即由生产计划部门对各种不同产品在制造过程中负责跟催，这样会较由各领班分别担任各部又不致重复。进度跟催其实涉及资料情报的回馈与对策

两种机能，然而无论提供多少正确的进度情报，如果没有缩短与计划之差距的行动，也毫无作用。一.工作跟催(进度管制)78※异常反应时效异常发生或机台故障时，各阶层人员应依规定时间内向上反映。工程人员组长主管经理0.5h1h

1h1.5h当知道自己已无能力处理时，必须立即向上反映，不可拘泥于原规定的时数。1.生产线的现场督导人员必须是进度管理的主要负责人员。→如果督导人员不做进度管理，则不管计划人员如

何进行进度管理，也很难避免落后的情况。2.现场督导人员只能负责自己单位的进度管理，至于

全制程的进度管理，则是由计划单位的负责人员实施。→计划人员查核各制程进度情况后，最后应从整体

的观点采取相应对策。801.一般情况下，紧急订单插单比率一旦超过5%，整个进度安排就会变的混乱。(1)计划部门可与业务部门协调制定「不接受5%以上的插单」之

规则。(2)若不能拒绝紧急插单的工厂，可考虑另外编制专门负责此项

作业的单位。2.生产单位应将排程再精细化，来实施进度管理。例如:以「小时」为单位管制生产进度→计划部门每4小时跟催进度。3.生产进度异常的回馈与调整(1)异常发生必须立即回报。(2)异常调整A.生产单位自行调整落后的进度。B.计划部门调整生产排程。二.建立进度管理系统81生产进度甘特图（例）三.进度控制点(预防管理的观点)1.订单分析2.瓶颈产能跟踪3.采购、委外进度4.物料状况5.设备保养维护6.人力需求预估7.其他异常事项机器故障、模治具故障、质量问题等83

四.紧急订单的处理生产现场必须要管理的事项1.品质2.生产力3.成本降低4.安全5.人员训练6.提高人员技能7.5S与目视化8.稼动分析(生产线停线次数)9.工作改善85定期月例检讨会●针对工厂生产实际的检讨，有三个例会要定期召开：――品质例会（Q品质的检讨改善）――成本会议（C成本的检讨改善）――生产例会（D计划的检讨改善）10.产销管理87过去偏重销售或生产任何一方的做法，已不足以应付少量多样订单式的生产管理型态，今后企业必须同等重视销售部门与生产部门，并透过产销管理制度的运作来发挥整体组织的功能，全面性产销管理的时代已经来临了。1.产销协调必须与企业经营相配合，并使销售、计划与生产(制造)部门步调一致。一.建立弹性的产销管理制度882.产销计划及出货计划由计划与与销售部门共同协调确认并遵行(高阶主管扮演仲裁与决策角色)。(1)销售、计划与生产部门权利与权责应明确化。(2)建立产销管理制度以维持销售管理、生产计划及出货计划的稳定性。一.建立弹性的产销管理制度893.规定接单政策、特殊规格的接单范围、紧急订单与插单原则(指”在什么期间内生产计划不变更”)，使产销配合更顺畅。(1)定期召开产销协调会议，经由协调会议来掌握计划外或来不及变更的事项。(2)预留3～5%的产能以应付急需。(3)加班、外包、调货….的方式的配合处理。(4)分批交货或延期交货等交货方式与客户协调。一.建立弹性的产销管理制度90接单原则:1.顾客分级。重要客户的订单优先受理。2.排程原则(1)由后(交货日)往前逆推来排定生产排程。(2)产销平衡(订单负荷与产能配合)

91插单原则:1.周排程的前3天不予插单(即排程固定不变动)→天数决定于物料调整调动的最短天数。2.顾客分级顾客区分为A、B、C、D四级，(1)C、D级客户不予插单。(2)A级客户插单，先拉下D级客户的订单，如无，则拉C级客户的订单，依此类推。921.会议召开:初期每周召开一次，若异常情形少又能事发时

相互协调处理完成，则可考虑每2周召开一次。2.参加人员:(1)主席:生产副总(2)召集人:计划单位主管(3)业务