管理学原理熊永清简答题答案

第一章简答题1管理的二重性对于提高我国企业管理水平有何启发？管理的二重性是指管理兼具自然属性和社会属性。管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的管理经验，以迅速提高我国的管理水平。管理的社会属性告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。2．如何理解管理的科学性和艺术性？管理是对事物进行观察后做出的判断，这种判断具有规范化和合理化的特点。管理的科学性首先表现在它极大地推动和促进了生产的发展和管理实践的发展。其次，管理学的许多内容可以提炼为科学知识体系。管理的艺术性，在于科学所无法反映的管理内容和行为。管理的艺术性首先表现为管理需要人的直觉，经验和洞察力的运用，需要创造力，不能机械照搬。其次，管理过程中有些问题在客观上是难以精确并量化的。完美的管理应当走科学性与艺术性结合的道路。管理活动具有哪些基本的职能？各职能间的关系是怎样的？计划职能，组织职能，领导职能，控制职能。其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能，是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。四项职能相互联系、相互制约，共同发挥作用，保证管理活动的效果和效率，高效地实现组织目标。如何理解管理学是一门不精确的学科？在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。这是因为管理活动本身受到各种各样的不确定性因素的影响，而且管理是与人发生关系，人们的需要、动机等心理因素又不一样。在这种复杂的情况下。它本身无法找出更有效的定量方法使管理更加精确化，只能凭借定性方法或利用统计学的方法来研究管理方法、另一方面管理学在认识管理活动的内在规律的过程中所形成的概念、原则、原理、方法和制度都是从管理实践经验中抽象概括和总结的，由于认识上的缺陷，不可能百分百的准确，也不可能运用精确地科学的方法加以验证；因此人们在应用它指导管理实践中还必须充分发挥个人的经验和技巧。因此，管理是一门不精确的学科。管理学的研究方法主要有哪些？案例调查法，归纳演绎法，比较研究法，协同研究法如何理解明茨伯格的管理角色理论，这一理论对于现代管理工作者主要有哪些启示？明茨伯格的管理角色理论将管理工作划分为三大类共10种角色：人际关系方面角色分为挂名首脑、领导者和联络者，信息传递方面角色分为监听者、传播者和发言人，决策制定方面角色分为创业者、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。得到的启示是，管理者角色的划分对实践中管理工作的分配有重要意义，而且有助于管理者在工作更加明确自己所扮演的角色，实现有效管理；十种角色互相联系、密不可分，一个管理是各种角色的结合体，管理者要根据实际情况给予每种角色不同程度等的关注，提升自己的管理能力。说明效率与效果的区别；分别找出一家高绩效和低绩效的组织，分析两者为什么会有如此差异的10个原因。第二章简答题泰勒的科学管理原理内容主要有哪些？如何评价泰勒的科学管理原理在管理科学发展史上的地位？科学管理的中心问题是提高劳动生产率工作定额原理能力与工作相适应标准化工作原理有差别计件工资制计划与执行相分离实行“职能工长制”工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学；积极主张劳资双方的精神革命。但也存在一些缺陷，如过于重视技术，强调个别作业，而忽视企业的整体功能；研究视野只局限于车间生产作业层面；把人单纯地看成“经济人”。简述法约尔一般管理理论的主要内容。企业活动类别与人员能力结构，经营活动可以概括为6大类：财务性、技术性、商业性、会计性、安全性、管理性活动。②管理的14条原则：劳动分工，职权与职责，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，合理报酬，集中，等级链与跳板，秩序，公平，人员的稳定,首创精神，集体精神。③管理工作的五大职能：计划、组织、指挥、协调与控制。统一领导与统一指挥有什么区别？统一指挥是指无论什么时候，一个下属都应该而且只应接受一个上级的命令。统一领导是指凡是具有同一目标的全部活动，仅应有一个领导人和一套计划。统一指挥必须在统一领导下才能存在，但并不来源于统一领导。简述霍桑试验的主要过程及各阶段的基本结论。工场照明试验——在试验期间，工人们得到了专家的尊重，由此而形成的良好人际关系调动了工人们在劳动过程中的积极性。继电器装配室试验（又称“福利试验”）——被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用；成员间良好的相互关系。大规模访谈——发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。电话线圈装配工试验——工人们心目中“合理的日工作量”低于管理当局所拟定的产量定额；在正式结构中存在着两个小集团即非正式组织。第三章简答题如何理解“环境是企业生存和发展的土壤”？从宏观上来讲，任何国家的政府为了解决本国的社会、政治、经济问题，总是要制定和推行一系列方针、政策。企业应顺应潮流，才能发展壮大，否则被动甚至破产。从微观上来讲，企业经营的一切要素，包括原材料、能源、资金、劳动力、信息等都要从外部环境获取，离开了外部环境，企业就会成为无源之水，无本之木。组织的一般环境包括哪些方面？组织的具体环境包括哪些方面一般环境包括政治与法律环境，社会文化环境，技术环境，经济环境。自然环境。具体环境包括竞争对手，用户，供应商和特殊利益群体(工会、消费者协会、社区、环保组织等)。什么是PEST模型？如何应用这一模型对组织环境进行分析PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业的影响的一种方法。P(Politics)—政治及法律环境把握政治法律环境及其发展趋势，捕捉有利时机，确定限制条件。E(Economy)—经济环境考察居民收入水平、通货膨胀走势、货币供应量与利率、产业结构的变化、原材料和能源供应。S(Society)—社会与文化环境可从人口、消费行为、价值观、风俗习惯、信仰等方面考察T(Technology)—技术环境为什么要对组织环境的不确定性进行分析？通过对环境的不确定性分析，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。一般来说，在低不确定性环境下，有利于组织纳入规范化、制度化管理，在高不确定性环境下，组织更需要实施变革型管理。第五章简答题1.为什么说决策是管理的核心？决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动。决策时管理者经常碰到的问题，加上组织内外环境的多变，使得决策问题更加重要。决策的正确性与科学性关系到企业的发展。决策是计划的先导，决定计划的质量和有效性。决策是管理艺术的一个重要组成部分。决策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性。为什么说决策遵循“令人满意”的原则？在大多数情况下只能运用满意化决策准则，即只要求将既定目标实现得足够好、达到令人满意的程度即可。以满意而不是最优作为评判方案是否可取的准则，使复杂的决策问题能简单化、时效化处理。首先最优决策的基本条件有：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述条件往往得不到满足，具体来说：很难收集到反应一切情况的信息；只能制定数量有限的方案；预测与实际有出入。所以决策遵循“令人满意”的原则。3．什么是程序化决策？什么是非程序化决策？他们有哪些主要区别？程序化决策又称为规范化决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按原定的程序处理方案和标准进行的决策。非程序化决策是具有极大地偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策。程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。4．简述德尔菲法德基本特点。匿名性；多轮反馈；收敛。找一个你熟悉的组织，应用WOT矩阵进行分析与决策。6．假设你所在的公司拟制订一项新的营销方案，要求该营销方案能够突破传统性思维，公司总经理决定由你来具体组织一次头脑风暴式会议，邀请相关人员参加并发表意见作为会议的具体组织者，你将如何来组织该次会议？请你给出有关该次会议的具体组织方案。简答题计划与决策有什么区别与联系？区别：需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不可分割地交织在一起。简述计划的特征与作用。特点：目的性、先行性、普遍性、创新性、经济性作用：计划是管理者指挥的依据；计划是降低风险、掌握主动地手段；计划是减少浪费、提高效益的方法；计划是管理者进行控制的标准。简述计划的层次体系的内容。计划工作是对未来的行动进行安排和部署，可以看为一个由上而下的层次结构。目的或使命：组织存在的原因和理由。目标：组织活动要达到的结果。战略：为实现目标确定的组织行动方向和资源配置纲要。政策：用来指导和沟通思想与行动的方针和规定。规则：针对具体场合与具体情况允许采取特定行动的规定。程序：活动的时间顺序。方案：涉及目标、政策、程序、资源安排等的综合计划。预算：数字表示预期结果的一种计划。什么是计划工作的目标？确定目标应包括哪几部分？计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。确定目标应包括①指导资源最合理的分配；②充分发挥全体职工的积极性和潜力;达到经营活动的最佳效果；④促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。简述目标管理实施的过程。第一步是制定目标，包括制定总目标（高层领导必须认同总目标并承担责任）和总目标分解（包括上级说明上级目标的内容、上下协商确定下级的目标、协商分配资源、制定考核办法确定目标实现的报酬和奖惩标准。）第二步是组织实施，发动群众制定实施措施，为便于检查和自我控制，将内容制成任务书，以表和卡的形式简单的表示。第三步是检查评价，对结果进行评价，对承担者进行奖惩。包括自评、互评、上级部门评定。6．滚动计划法有哪些特点？简述滚动计划的编制程序。适应性（前面计划具体、后面计划笼统，符合实际、）均衡性（减少了前后计划波动，前后计划大体均衡、）连续性（前后、长短计划衔接，保持了计划连续性、）灵活性（适应外界变动，特别是市场的变动）差异分析、环境变化分析、组织方针调整、着手编制7．简述网络计划技术的基本原理。利用网络图表达计划任务的进度安排及其中各项工序之间的相互关系，进行网络分析，计算网络时间值，确定关键工序和关键路线，利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案。综合分析题计划作为管理的一项职能，主要负责对企业的经营管理活动进行筹划和安排，请举例说明它与其他管理职能之间的关系。答：计划的动词意义是，一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序目的在于经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，取得最大的组织成效。名词意义是，对未来行动方案的一种说明。计划具有目的性、先行性、普通性、创新性和经济性。而且，计划是管理者指挥的依据，是降低风险、掌握主动的手段，是减少浪费、提高效益的方法，是管理者进行控制的标准。计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能，是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有全面协调这四个方面，使之成为管理活动的整体，才有可能保证管理活动的效果和效率，从而高效地实现组织目标。第七章简答题组织的定义是什么？组织的主要分类方式有哪些？组织是按照一定目的和程序组成的一种任务和权力结构（权责结构），是管理的另一项基本职能。按组织的性质分，按组织的形成方式分，按社会功能分。简述管理幅度、管理层次与管理规模的关系。影响管理幅度大小的因素有哪些？管理幅度又称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次又称组织层次，是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；较宽的管理幅度有利于降低管理成本。影响管理幅度大小的因素有工作能力、工作内容和性质、工作条件、组织环境。3．简述洛克希德公司关于管理幅度定量分析的原理，你认为是否还有值得改进的地方？由于企业的具体情况差别很大，影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。让分析出的结果接近扁平化结构，而不是金字塔结构。4．如何理解组织结构的“扁平化”概念？“扁平化”型结构是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构。换句话说，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。“扁平化”组织结构的优点有：由于层次少，有助于缩短基层和高层的行政层次距离，利于信息的上下沟通，而且传递过程中信息失真可能性较小；较大的管理幅度使主管对下属不可能控制得过多过死，利于下属主动性和创新精深的发挥。&、简述制度分权与授权的联系与区别。分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。授权是指担任一定管理职务的领导者在实际工作中为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给下属。制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性;授权往往与管理者个人的能力和精力，下属的特长、业务发展相联系，具有很大的随机性。制度分权是将权利分配给某个职位，授权是将权利委任给某个下属。制度分权是相对稳定的，授权可以是长期的，也可以是临时的。制度分权是一条组织工作的原则，以及组织设计中的纵向分工；授权是一种领导艺术，一种调动下属积极性的方法。作为分权的途径，两者相互补充。&6、为什么那几句话说集权与分权是相对的？影响集权与分权的主要因素有哪些？集权是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。影响集权与分权的主要因素是产品结构及生产技术特点（产品单一、大量生产、更新慢，则集权）环境条件（环境复杂、不确定性程度高，则分权），企业战略（稳定、收缩型战略集权），企业规模（大则分权），企业管理水平和管理人员素质（高则分权）综合分析题组织中为什么会存在参谋机构？直线机构与参谋机构的角色如何正确定位,才能有效发挥参谋人员的作用？直线机构是指对组织目标的实现负有直接责任的部门。参谋机构是指为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门。组织中存在参谋机构是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担，提供某些专门服务，进行某些专项研究以提供某些对策。直线和参谋机构可能会出现冲突。从职责的角度看，直线管理人员对达到组织目标负有责任，没有参谋组织时，除受上级限制外，直线管理人员为达到既定目标提出措施和决策时，不受限制，设立参谋组织后，就必须与其商量，直线人员把这种商量看成是对他们管理权的侵犯。从职能的角度看，冲突主要因为参谋职能是协助性的、第二位的、缺乏重要性，参谋人员会因为直线人员的轻视而产生不满。引起直线人员与参谋人员矛盾的另一各可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。为了有效发挥参谋人员的作用，需要做到以下三点。首先要明确职权关系。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利。参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权包括咨询、建议。直线主管与参谋人员越是明确自己的工作性质，了解职权关系，就越有可能重视对方的价值，从而自觉地重视对方，处理好相互的关系。其次，要授予必要的职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门主管所拥有的原属直线主管的那部分权利。为改善和提高管理效率，主管把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员，使其拥有了职能职权。高层直线主管授予职能权利要谨慎，一要考虑必要性，二要限制使用范围（指导而非决定）三要放手让参谋人员开展工作。最后，还有向参谋人员提供必要的信息，使他们及时了解直线部门的活动进展情况，从而提供有用的建议。直线机构的角色应定位为决策者，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责；参谋机构的角色应定位为在直线主管的决策过程中，进行分析研究、提供建议、指明不同的方案可能得到的结果，以供直线主管在运用决策权力时参考。第八章简答题组织设计的一般原则是什么？任务目标原则（企业组织结构的设置与企业目标相联系，设计是手段，目的是更好地实现企业任务与目标）精干高效原则（满足企业任务目标的前提下，机构要精简，队伍要精干，管理要高效）分工协调原则（实行专业化分工，重视部门间的协作配合）权责结合原则（权力责任要相对统一）统一指挥原则（连续等级链、一个上级、不越级指挥）有效管理幅度与管理层次原则（有效管理幅度内减少管理层次）事业部型结构有何特点？产品事业部与区域事业部有何优缺点？特点有:集中政策、分散经营公司分为三个层次：投资决策中心（总部、利润中心（事业部、成本中心（事业部内生产部门、职能机构）总部作为投资决策中心，负责公司的经营发展战略，不参与日常生产经营活动，主要抓“用人权”与“财权”公司按产品或地区分若干事业部，事业部在企业最高领导的指示下从事产品设计、采购至销售的工作，独立经营、独立核算产品事业部的优点有①易适应企业的扩展与业务多元化要求；产品部作为利润中心，有利于评价各部门政绩；同一产品部门内协调比较容易；有利于采用专业化设备，个人技术与知识得到最大限度发挥。缺点有①每一产品分部都有一定独立权利，咼层难控制；总部一些服务（人事、财务等）未获得充分利用；需要更多的具有全面管理才能的人才。区域事业部的优点有①责任到区域，区域主管负责该地区的盈亏；放权到区域，区域人员处理区域特殊市场管理问题，比较妥当、实际；同一地区内协调比较容易；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；有利于培养通才管理人员。缺点有①每一区域是一相对独立的单位，总部难控制；总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作；需要更多的具有全面管理才能的人才。3．简述网络型组织结构的优缺点。优点是①大大减少管理层次；②中心组织具有高度的灵活性，能集中精力做自己擅长的事（设计和营销。）缺点是①中心组织难以对制造活动实施严密的控制，在产品质量上存在风险；②网路组织所取得的创新很容易被窃取。4．企业为什么要进行组织结构变革，其意义何在？一般意义上说，任何组织都难以控制环境的变化和避免环境变化对组织的影响，这就决定了组织必须经常地审定自身的战略发展规划，主动改变自身的结构，不断设计出新的有关的制度和方法，才能适应和改变环境，顺利地实现组织目标。5．企业变革的主要动力和阻力有哪些？组织应该如何克服这些阻力？主要动力中外部环境包括技术的不断进步、价值观念的变化、社会制度结构的变化、社会需求的变化，内部条件包括组织目标、组织结构、权力系统及内部成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等。主要阻力包括个人的阻力（习惯、有选择的注意力和保持力、依赖性、对未知的恐惧、经济上的原因、安全感、职业的心理定势、嫉妒心理，）群体对变革的阻力（群体的凝聚力、自主行为的独立性、决策过程的参与程度、“群思”现象），组织对变革的阻力（结构惯性、对权力和地位的威胁、组织结构的障碍、资源限制、组织间的协议）遵守一定的合理程序和步骤科学地、有步骤地进行变革。6．组织变革的程序与策略是什么？组织变革程序包括三个阶段：诊断阶段（确定问题、组织诊断，）计划和执行阶段（制订改革方案、方针和计划、实施计划，）评价阶段（评价效果、信息反馈。）策略是①树立积极慎重的指导思想②采取综合治理的方针③实行有计划的组织结构变革方式。7．组织未来发展的基本趋势是什么？组织结构从垂直到扁平；组织控制从集中到分立；组织形式从固定正式到临时柔性；组织类型从纵向一体化的大型组织到横向一体化的网络型组织。综合分析题组织变革的动因有哪些？中国企业的改组和改造有什么必然性？组织变革的动因来自组织外部和组织内部两方面。外部环境中包括技术的不断进步，价值观念的变化，社会制度结构的变化，社会需求的变化。内部条件中包括组织目标、组织结构、权力系统及内部成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等的变化。我国绝大多数的企业组织，可能会出现以下几种情况：组织内部官僚主义盛行，直接影响组织目标的实现；组织内部涣散，组织成员情绪低落，贪图安逸；工作效率低，人浮于事严重；组织内部奖惩不分明，吃“大锅饭”，大部分成员无工作积极性；组织中职能部门存在着较大的失误，如人事部门任人唯亲，财务部门违反财经纪律,生产部门安全问题多，废品多等。若出现以上一种情况，就可以看做变革的征兆第十一章简答题X理论和Y理论对应的管理方式适应的管理对象有何区别？X理论采取严密控制和监督式的管理方式，采取“任务管理”的措施。特点：管理在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不考虑人的感情。管理是少数人的事，与一般员工无关依靠金钱刺激员工的生产积极性，对消极怠工者严惩以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工Y理论的管理方式是管理制度应保证员工充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权利，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要和组织的目标结合起来。X理论适应于不追求心理需要的“经济人”，而Y理论适应于勤奋的，有才能的，有潜力的人。简述领导与管理的联系与区别。联系：从行为方式看，两者都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标。从权利构成看，都是组织层级岗位设置的结果。区别：管理比领导更规范、科学。管理关心本组织人，领导注重更大范围的协调合作及团队精神。领导表现足够的热情和激情，管理较少感情因素，关心达到目标的行动。领导用创造性方法解决问题，管理用标准的行之有效的方法。管理建立在合法、有报酬、强制性权利基础上命令下属，领导可能建立在个