工程总承包项目管理基础知识

工程总承包项目管理基础知识

工程总承包项目管理基础知识1.1什么是项目1.2项目的基本特性1.3什么是工程项目1.4两类项目过程1.5项目阶段和项目生命周期1.6什么是项目管理1.7项目管理的主要内容1.8项目管理过程组及子过程分布1.9什么是EPC工程总承包1.10什么是Turnkey交钥匙工程1.11什么是D-B合同项目1.12工程项目管理模式的演变和发展1.13什么是项目管理承包PMC1.14什么是项目管理服务PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以项目管理为中心1.17工程公司以专业部室管理为基础1.18项目的矩阵管理1.19项目经理负责制1.20工程总承包和项目管理的市场准入

1.1什么是项目美国PMI定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。

*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。

*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。

*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。

讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。

1.2项目的基本特性（1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。

讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。

1.3什么是工程项目

（1）工程项目的产品或服务对象是工程。

（2）工程项目以形成固定资产为基本特征。（3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。

（4）通常是一个合同就是一个项目。（5）不同的管理主体构成各自的项目。

讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOT

1.4两类项目过程

项目过程可分为两类：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。—此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。—此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项目产品。—此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。—此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。—此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。—此类过程，关注项目的效率和效益。讨论：1）把生产过程混同为管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（调概率达43%）

工程项目两类项目过程的对应关系：

讨论：上图产品实现过程——下图项目管理过程）。

(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程

F（可研、批准）

设计过程

E（文件、图纸）采购过程

P（设备、材料制造供应）施工过程

C（建筑、安装）开车过程

T（产品）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程

E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程P（Planning)控制过程

C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）

1.5项目阶段和项目生命周期

（1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。（2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（3）为提高项目的整体效率和效益，在

的前提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势，

也是工程总承包的优势。（PE装置从40个月缩短为24个月）（4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。

讨论：1）怎样掌握机会>>威险？2）合理交叉与“三边”的区别？FEPCT工程项目的生命周期交叉“机会>>威险”交叉交叉

1.6什么是项目管理

两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006《项目管理质量指南》，1997。

“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。

“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。

讨论：ISO10006从项目管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。

1.7项目管理的主要内容

项目管理的39个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。项目管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同收尾1.8项项目目管理过过程组及及子过程程的分布布项目管理理过程按按属性被被划分为为5个个过程组，它们是是：（1）启启动过程程组—核核实项项目或阶阶段可以以启动，，并批准准实施。。（2）策策划过程程组—对对项目目或阶段段进行策策划，并并形成项项目计划划。（3）实实施过程程组—协协调人人员和其其他资源源，执行行项目计计划。（4）控控制过程程组—测测量和和监控，，必要时时采取纠纠正措施施。（5）收收尾过程程组—项项目或或阶段的的正式接接收，并并达到有有序结束束。讨论：1）科科学的项项目管理理应按5个过过程组的的规律进进行组织织。2）5个过程程组的联联系是有有规律的的和相互互重叠的的。启动过程程计划编制过程实施过程程控制过程程收尾过程程启动过程程组计划编制制过程组实施过程程组控制过程程组收尾过程程收尾过程程组各过程组组的联系系各过程组组的重叠叠返馈返馈1.8项项目目管理过过程组及及子过程程分布（（续）PMI研研究结结果，项项目管理理九个方方面的内内容（39个子子过程）），分布在5个过过程组中中。如下下图：项目开始始项目结束束时间启动过程程组策划过程程组实施过程程组控制过程程组收尾过程程组（1）启启动过程程（11））项目计计划编制制（10））费用预预算（9）费费用估算算（8）资资源策划划（7）进进度计划划编制（6）活活动周期期估算（5）活活动排序序（4）活活动定义义（3）范范围定义义（2）范范围策划划核心过程程（22））采购文文件编制制（21））采购策策划（20））风险对对策开发发（19））风险定定量分析析（18））风险定定性分析析（17））风险识识别（16））风险计计划（15））职员获获得（14））信息沟沟通策划划（13））组织策策划（12））质量策策划辅助过程程（30））合同管管理（29））评标定定标（28））招标（27））资料分分配和传传递（26））团队开开发（25））质量保保证（24））范围验验证（23））项目计计划实施施（37））风险监监控（36））效绩报报告（35））质量控控制（34））费用控控制（33））进度控控制（32））范围变变更控制制（31））综合变变更控制制（39））管理收收尾（38））合同收收尾1.9什什么么是EPC工工程总承承包（1）业业主把把工程的的设计、、采购、、施工全全部委托托给一家家工程总承承包商，，总承包包商对工工程的安安全、质质量、进度和造造价全面面负责。。（2）总总承包商商可以把把部分设设计、采采购和施施工任务务分包给给分承包商商承担，，分包合合同由总总承包商商与分承承包商之之间签订。。（3）分分承包商商对工程程项目承承担的的义务，，通过总总承包商商对业主负责责。（4）业业主对对工程总总承包项项目进行行整体的的、原则则的、目目标的协调和和控制，，对具体体实施工工作介入入较少。。（5）业业主按合合同规定定支付合合同价款款，承包包商按合合同规定定完成工程，，最终按按合同规规定验收收和结算算。讨论：1）EPC工程总总承包是是业主项项目管理理风险的的转移。。1.9什什么么是EPC工工程总总承包（（续）——项项目管理理主体之之间的关关系雇主（业主））雇主代表表争端裁决决委员会总承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：1）业业主角色。2）雇主代表表角色（PM、PMC、工程程师）。3）争议裁决决委员会角色色。4）总承包商商角色。5）分承包商商角色。1.9什么么是EPC工工程总承包（（续）——FIDIC推推荐的项目管管理模式1999年版版FIDIC合同条条件FIDIC合合同条件名名称承承包包模式（1）施施工合同条件件（红皮书））平平行承承包ConditionsofContractforConstruction（2）生生产设备和设设计-施工合合同条件（黄黄皮书）工工程总承包包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交钥钥匙工程合同同条件（银皮皮书）工工程总总承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）简简明合同条件件（绿皮书））适适用简单单工程ShortFormofContract讨论：FIDIC推荐荐的3种种模式中有2种属工工程总承包性性质。1.9什什是工程总承承包（续）（1）创造项项目产品过程程的综合管理理（2）项目管管理过程的综综合管理讨论：项目综综合管理的重重要性。综合合创造价值和和效益。MEPCT项目经理负责责综合管理设计经理负责责设计管理采购经理负责责采购管理施工经理负责责施工管理开车经理负责责开车服务管管理项目经理负责责综合管理设计经理负责责设计管理采购经理负责责采购管理施工经理负责责施工管理开车经理负责责开车服务管管理MEPCT1.9什什么是EPC工程总承包包（续）——关于工程程总承包和施施工总承包（1）工程总总承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。（2）施工总总承包是指由由一个施工单单位总承包全全部施工工作，然后把把部分施工工工作分包给若若干施工分包商来完成。（3）如果施工单位有能力承包EPC、D-B、TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称为施工总承包。

讨论：1）工程总承包能否把设计分包出去？2）工程总承包是否可把全部工程分包出去？3）区别：—“皮包公司”；—PMC。1.10什什么是Turnkey交钥匙工程程（1）是EPC工程总总承包的延伸伸；向前可延延伸到可行性性研究，向后可延延伸到开车操操作。（2）承包商商向业主提交交的是功能满满足合同要求求，配套设施齐全，“转转动钥匙”即即可投入使用用的工程。（3）适用于于业主要求承承包商有确定定的工期、造造价、质量保证，而作为为回报，业主主愿意支付较较高的承包费费用的工程项目。。项目实施的的大部分风险险转移给承包包商。（4）业主主只按合同规规定的工期、、造价、质量量保证进行验验收，对项目实实施过程介入入较少。（5）业主、、总承包商、、分承包商之之间的合同关关系与EPC工程总承包相相同。讨论：1）交交钥匙承包是是工程总承包包的模式之之一。2）什么项目目适合于交钥钥匙承包？1.11什什么是D-B合同项项目（1）D-B（Design-Build)模式是工程总总承包模式之之一。（2）要求采采购设备较少少的项目采用用D-B模式式合同，例如建筑类项目目。（要求采采购设备较多多的项目采用用EPC模式合合同）。（3）成套套设备供应商商负责设计和和施工的项目目，例如成套套锅炉设备，采采用D-B模模式合同。（（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。（4）业主、、总承包商、、分承包商之之间的关系与与EPC工工程总承包相同。。（5）美国Design-BuildInstitute报告告，D-B合合同占全部建设合同的份份额，已由1995年的的25%上升升到1999年的35%，预预计到2005年将进一一步上升到45%。讨论：1）D-B承包是是工程总承包模模式之一。2）哪些项目目适用于D-B承包？1.12什什么是项目目管理承包PMC（1）项目管管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性性质上属于于代理型的项项目管理服务务。（2）PMC的服务范范围、服务方方式由业主与与承包商约定定，通常包括可可行性研究，，业主要求，，项目定义，，招标代理，设计、、采购、施工工管理，开车车服务；融资资服务，进度、费用、、质量控制；；安全管理，，合同管理等等。（3）项目管管理承包商可可以是工程公公司也可以是是项目管理公公司。（4）PMC比咨询型的的项目管理服服务（PM））要承担更多多的管理责任和和经济责任。。PMC合同同规定有奖罚罚条款。（5）PMC的报酬设设计通常采用用；成本+利利润+奖罚系系统。讨论：1）PMC与PM的区别。2）PMC与工程监理理的区别。3）哪些项目目适合采用PMC？（大大型复杂项目目，平行承包包项目）。1.12什什么是项目目管理承包PMC（续续）——PMC与EPC项项目管理的范范围讨论：项目定定义阶段和设设计阶段对工工程费用的影影响力最大。。项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理理PMCEPCEPCT机会研究可行性研究（立项）PMC选择项目定义EPC选择对项目费用的的影响力曲线线项目费用曲线线1.12什什么是项目目管理承包PMC（续续）——EPC与PMC的的不同点EPC工程程总承包PMC项目管理理承包1性质承承发包包咨咨询服服务2契约合合同协协议书3风险承承担工工程承包风险险承承担担管理责任风风险4活动实实施项项目、完成工工程策策划、监督督和控制5角色卖卖方角角色代代表业主（1）PMC的收费标准准由于服务范范围差别很大大，很难用合合同价的百分分比来计算。有的资资料介绍项目目管理收费为为合同价的3%，不够够合理。（2）PMC通常采采用：成本+利润+奖罚进进行计酬（合合理并风险较较少）。（3）成本=人工时时估算X费费率（根据据岗位分别计计算）。（4）利润通通过谈判确定定（常加到人人工时费率中中去）。（5）奖罚金金额通过谈判判确定，进度度提前、费用用节省按奖励励公式计算；；进度拖延、费用用超支按罚款款公式计算。。通常奖罚限限额是对等的的。讨论：工程公公司既能承担担EPC，也也能承担PMC；项目管管理公司只承承担PMC。。1.13什什么么是是项项目目管管理理服服务务PM（1））项项目目管管理理服服务务是是专专业业化化的的项项目目管管理理公公司司，，根根据据与与业业主主签签订订的协协议议，，为为业业主主提提供供的的管管理理服服务务。。（2））项项目目管管理理服服务务的的内内容容，，可可以以是是全全过过程程的的服服务务，，也也可可以以是是分分阶段段的的服服务务；；可可以以是是全全方方位位的的服服务务，，也也可可以以是是单单项项内内容容的的服务务。。（3））项项目目管管理理服服务务的的性性质质，，可可以以是是咨咨询询型型的的，，也也可可以以是是代代理理型型的，，如如下下图图。。（4））项项目目管管理理服服务务可可以以解解决决非非专专业业机机构构管管理理项项目目和和非非专专业业人人员员管理理项项目目的的问问题题。。咨询询型型项项目目管管理理服服务务代代理理型型项项目目管管理理服服务务业主主业主主设计计设计计采购购采购购施工工施工工项目目管管理理服服务务项目目管管理理服服务务2工工程程公公司司项项目目管管理理体体系系工程程项项目目管管理理模模式式的的演演变变（（工工程程公公司司和和工工程程总总承承包包的的发发展展））业主主PMPT业主主业主主（OM））（OM））（OM））EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程程公公司司2工工程程公公司司项项目目管管理理体体系系工程程项项目目管管理理模模式式的的演演变变（（工工程程公公司司和和工工程程总总承承包包的的发发展展））对比比要要素素模模式式1模模式式11模模式式111（1））业业主主机机构构大大中中小小（2））项项目目管管理理专专业业化化低低高高高高（3））设设计计的的主主导导作作用用不不能能发发挥挥不不能能发发挥挥能能充充分分发发挥挥（4））EPC的的协协调调分分离离、、外外部部协协调调分分离离、、外外部部协协调调统统一一管管理理、、内内部部协协调调（5））项项目目管管理理经经验验一一次次性性能能积积累累丰丰富富（6））项项目目管管理理技技术术水水平平低低水水平平高高水水平平高高（7））进进度度难难交交叉叉难难交交叉叉能能合合理理交交叉叉（8））费费用用难难控控制制较较难难控控制制能能控控制制（9））质质量量各各管管各各的的质质量量各各管管各各的的质质量量全全面面控控制制质质量量（10）投投资效益差差较较差差好好（11）业业主管理事事繁效益差差事事较较繁效益较较差省省时、、省钱、省省力业主业主业主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB1.14工工程项项目管理模模式的演变变和发展对比要素模模式式1：业业主或指挥挥部管理模模式11：业主加加PM模模式式111：业主加加EPC（1）业主主机构大大中中小小业主，，大PMC（2）项目目管理专业业化低低高高高高（3）设设计的主导导作用不不能能发挥不不能发发挥能能充分发挥挥（一个主主体）（4）EPC的协调调分分离、、外部协调调分分离离、外部协协调统统一一管理、内内部协调（5）项目目管理经验验一一次次性能能积累专专营营，经验丰丰富（6）项目目管理技术术水水平平低水水平高水水平高（7）进度度难难交交叉难难交叉能能合理深度度交叉（8）费用用难难控控制较较难控制能能主动控控制（9）质量量各各管管各的质量量各各管管各的质量量全全面控控制质量（10）投投资效益差差较较差差好好（11）风风险业业主大大承包商小小业业主主大承包商商小业业主主小承包商商大（12）业业主效果事事繁，效益益差事事较繁，效效益较差省省时、省省钱、省力力业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard1.14工工程项项目管理模模式的演变变和发展（（续）——工程总总承包的经经济增长点点讨论：1））工程总承承包业主是是最大的受受益者。包包括费用、、进度和质质量。2）“假业业主”更多多关心自身身利益。设计费用施工费用开车费用材料费用业主管理费费承包管理费费业主管理费费管理费管理费设计费用材料费用施工费用开车费用协调费与浪浪费协调费与浪浪费投资节省业主管理模模式总承包管理理模式（1）经济济增长点：：1）工程公公司经验；；2）内部协协调；3）深度交交叉；4）综合质质量控制。。5）费用控控制的主动动性。（2）效果果：1）协调费费用减少；；2）返工减减少；3）工期缩缩短；4）质量提提高；5）浪费减减少。承包商利润润1.15什什么是是工程公司司（1）工程程公司是以以工程技术术为基础，，具备设计计、采购、施工工或施工管管理、开车车服务、项项目管理服务全功功能，为业业主提供工工程建设服服务的专业化社会会组织。（2）工程程公司的基基本特征可可归纳为：：1）专营或或主营工程程建设项目目。2）具备MEPCT全功能。。3）专长工工程技术集集成。4）专业技技术人员齐齐全。5）有完善善的项目管管理体系。。6）以项目目管理为中中心。7）实行矩矩阵式管理理。8）基础工工作扎实。。9）具备相相应的融资资能力。我国与发达达国家工程程公司发育育程度的比比较工程咨询公公司发达国家现现状我我国国现状推进转变建设指挥部部监理公司建筑安装公公司单一功能设设计院项目管理公公司工程公司专业施工公公司《美国新闻闻记录》杂杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资资料世界200家顶级国国际设计企企业及150家全球球顶级设计计企业的分分布：A-建筑设设计-ArchitectE-工程设设计-EngineerEC-工程程设计、承承包-Engineer/ContractorAE-建筑筑设计、工工程设计-Architect/EngineerEA-工程程设计、建建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环环保设计-EnvironmentalG-岩土工工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级3011172全球顶级30181812《美国新闻闻记录》杂杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资资料世界200家顶级国国际设计企企业及150家全球球顶级设计计企业的分分布：A-建筑设设计-ArchitectE-工程设设计-EngineerEC-工程程设计、承承包-Engineer/ContractorAE-建筑筑设计、工工程设计-Architect/EngineerEA-工程程设计、建建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环环保设计-EnvironmentalG-岩土工工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级3011172全球顶级30181812《工程新闻闻记录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资资料世界200家顶级国国际设计企企业及150家全球球顶级设计计企业的分分布：A-建筑设设计-ArchitectE-工程设设计-EngineerEC-工程程设计、承承包-Engineer/ContractorAE-建筑筑设计、工工程设计-Architect/EngineerEA-工程程设计、建建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环环保设计-EnvironmentalG-岩土工工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级3011172全球顶级30181812

（续）THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多数顶级承包商同时2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是顶级设计企业）3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEPC全功能能工程公司的的业务范围序号业务范围围可行性研研究招标代代理设设计采采购购施施工工管理开开车服务务1咨咨询询服务2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交交钥匙9BOT10PM11PMC1.16工工程公司以项项目管理为中中心（1）工程公公司专营工程程项目。（2）项目是是工程公司实实现利润的载载体。（3）组织机机构按项目的的需要设置。。（4）资源设设计和储备按按完成项目的的需要保证。。（5）按项目目管理的需要要建立企业管管理体系。（6）程序和和方法按项目目需要设计并并持续改进。。（7）政策和和措施支持实实现项目目标标。1.17工工程公司以专专业部室管理理为基础（1）按专业业设置部室，，形成专业技技术的中心。。（2）专业部部室是基础工工作的中心。。（3）专业部部室是人力资资源调度的中中心。（4）专业部部室是质量保保证的中心。。（5）专业部部室是人员培培训的中心。。（6）行政、、后勤管理的的中心。1.18项项目的矩阵管管理（1）项目经经理从履行合合同的角度对对项目实行连连续的管理和控控制。（2）各专业业部室对项目目实施提供支支持。（3）双向保保证合同目标标的实现。（4）工程公公司对项目和和部室进行双双向考核。项目管理组织织形式（1）职能型型（（2）矩矩阵型（（3））项目型（事业部型））项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（综合部）综合部综合部项目经理——参加项目目工作的人员员工程公司项目目管理矩阵图图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目A项目B项目管理部质量保证部项目控制部设计部各设计室采购部施工管理部开车服务部项目经理项目质量经理理项目控制经理理项目设计经理理各专业负责人人项目采购经理理项目施工经理理项目开车经理理项目经理项目质量经理理项目控制经理理项目设计经理理各专业负责人人项目采购经理理项目施工经理理项目开车经理理项目矩阵管理理的职责分工工专业部室的职职责项项目部的的职责（1）向项目目组派出合格格的专业人员员（（1））合同（实施施）的管理（2）调度人人力资源，保保证项目进度度（（2）制定项目目计划（3）确定采采用的标准、、规范（（3））落实人力、、资金、物质质资源（4）确定项项目的专业技技术方案（（4）组织、、协调，实施施项目计划（5）校审工工作成果，保保证成果质量量（（5）进行进进度、费用、、质量的监测测和控制（6）指导和和支持专业人人员的工作（（6）确保实现现项目目标（7）管理专专业人员，总总结提高（（7））考核评价项项目组成员的的业绩讨论：技术方方案中涉及技技术保证问题题专业室负责责，涉及费用用控制问题项项目经理负责责。项目矩阵管理理的优越性（1）有利于于有效利用人人力资源。（2）有利于于提高公司和和项目的技术术水平。（3）有利于于保证设计质质量。（4）有利于于基础工作和和经验的积累累。（5）有利于于合同管理。。（6）有利于于项目管理和和控制。（7）有利于于从专业部室室和项目双向向保证项目目目标的实现。1.19项项目目经经理理责责任任制制（1））经经授授权权代代表表工工程程公公司司履履行行合合同同。。（2））项项目目经经理理对对实实现现项项目目目目标标负负责责。。（3））项项目目经经理理有有权权使使用用公公司司的的资资源源。。（4））项项目目经经理理有有权权决决定定合合同同范范围围内内的的问问题题。。（5））项项目目经经理理应应得得到到公公司司领领导导和和部部室室的的支支持持。。（6））公公司司根根据据““项项目目管管理理目目标标责责任任书书””的的规规定定对对项目目经经理理实实行行奖奖惩惩。。讨论论：：项项目目经经理理责责任任制制的的落落实实。。业业主主认认同同问问题题的的解解决决。。1.20工程程总总承承包包和和项项目目管管理理的的市市场场准准入入———工程程总总承承包包的的市市场场准准入入建设设部部建建市市[2003]30号号《关关于于培培育育发发展展工工程程总总承承包包企企业业和和项项目目管管理理企企业业的的指指导导意意见见》》指指出出：：“鼓鼓励励具具有有工工程程勘勘察察、、设设计计或或施施工工总总承承包包资质质的的勘勘察察、、设设计计和和施施工工企企业业，，通通过过改改造造和和重组组，，建建立立与与工工程程总总承承包包业业务务相相适适应应的的组组织织机构构、、项目目管管理理体体系系，充充实实项项目目管管理理专专业业人人员，，提提高高融融资资能能力力，，发发展展成成为为具具有有设设计计、、采采购、、施施工工（（施施工工管管理理））综综合合功功能能的的工工程程公公司司，，在其其勘勘察察、、设设计计或或施施工工总总承承包包资资质质等等级级许许可可的工工程程项项目目范范围围内内开开展展工工程程总总承承包包业业务务””。。讨论论：：1））工工程程总总承承包包不不再再单单独独设设单单位位资资质质管管理理，，但但须须有有相相关关资资质质。。2））建建设设部部关关于于地地方方建建设设管管理理部部门门要要求求设设计计单单位位有有施施工工资资质质才能承担工程程总承包的答答复。1.20工工程总承包和和项目管理的的市场准入（（续）——项目管理理的市场准入入建设部建市[2003]30号号《关于培育发发展工程总承承包企业和和项目管理企企业的指导意意见》指出：：“鼓励具有工