企业绩效考核课程

企业绩效考核课程丘磐教授、研究员广东金融学院工商管理系中山大学岭南学院国际管理培训中心EMBA特聘导师；华南理工大学工商管理学院高级课程研修班聘任导师；澳大利亚国立巴拉瑞特大学MBA学位课程班（中国区）教授。1

第一部分：人力资源管理当前任务2一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理；新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析；提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！3附：当代企业盈利模式当代企业盈利模式开源节流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益能源与原材料生产基础设施固定成本可变成本人工成本流程成本4二、组织学习与学习型组织学习成为企业生存的先决条件；建立学习型组织，达到员工素质的均衡性；员工要学习“有用的知识”；企业的知识管理与培养知识员工。这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！5三、管理知识员工成为趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁；管理知识员工关键在与：这些人的工作态度－－忠诚度；管理这些人互相间工作关系；开发新的工作流程符合理想的工作关系；把这些人组成企业团队。6四、构建员工的职业阶梯是重点任务改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；不必要所有的人都走管理岗位；建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现；按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；人力资源管理者的角色是规划者和协调者。我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！7五、培训是人力资源开发的永恒主题工作的复杂性要求培训；基础技能的培训；文化的培训；计算机技术的培训；人际沟通方面的培训；领导技能的培训；特殊技能的培训；培训！培训！！再培训！！！培训！培训！！再培训！！！8第二部分：人力资源管理的主要内容9人力资源管理的五大任务人力资源开发的含义：1、对人力资源的获取2、对人力资源的保持3、对人力资源的评价4、对人力资源的发展5、对人力资源的调整即：对以上工作的实施和管理过程101、获取：：工作分析析－人力资资源规划－－招聘－选选拔－委派派工作分析解解决两个文文件：工作作说明书和和工作规范范人力资源规规划解决对对数量和质质量的要求求招聘和选拔拔解决求职职申请、笔笔试、面试试、评价等等环节委派解决：：经企业培培训后安排排上岗。企业人力资资源管理之之获取房子里的位位置先排好好，节目也也要先编排排好，才能能让小朋友友进来啊！！112、保持保持员工工工作的积极极性保持工作的的安全和健健康的工作作环境手段有：公公平奖酬、、福利计划划、员工沟沟通与参与与企业管理理、劳资关关系协调等等等企业人力资资源管理之之保持嗨，头：你你知道吗，，是什么因因素使我保保持旺盛的的干劲？123、发展员工培训个个人、工工作和组织织三方面需需要作出培培训计划、、评估培训训效果职业发展个个人生涯涯规划，组组织帮助达达成，满足足个人的成成长和成就就需要。企业人力资资源管理的的之发展这家企业真真好，不但但是使用我我，还在培培养我，在在这家企业业工作增加加了我的职职业资源！！13企业人力资资源管理之之评价4、评价工作评价：：工作态度度绩效考核：：效果与效效率士气调查：：工作氛围围145、调整根据绩效考考核和业绩绩评估作出出调整的决决定：升迁使用；；降级使用；；更换岗位；；进行培训；；解聘辞退。。企业人力资资源管理之之调整151、按照现代代企业制度度观点：企企业所有管管理者都是是人力资源源管理者，，只是分为为专职和直直线干部。。见附表1。2、企业战战略决策与与人力资源源管理活动动的关系。。见附表2。3、企业战战略与人力力资源管理理在三个组组织层次上上的结合。。见附表3。企业人力资资源管理的的五大职能能总结大家都在这这个车里面面，不论是是司机还是是乘客，车车里面的任任何事情都都和所有人人有关的，，只是个人人角色的责责任不同而而已！16附表1：企企业内所有有干部都是是

人力资资源管理人人员职能直线干部的活动与责任人事干部的活动与责任获取提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致；对申请人进行面试，结合审阅人事部门提供的资料，对录用和委派作出决定。工作分析的组织与文件编写，人力资源规划制定，监督人员招聘、选拔、录用、委派，使之符合企业要求和政策，职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事挡案。保持与下属面谈，对下属指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属，公平对待，按劳受奖。设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度，处理劳资关系，为职工合理要求提供服务。发展在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作在设计。制定培训计划，培训组织与管理，提供职业发展咨询。评价绩效评价，职工士气调查。设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。调整纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定。落实直线干部的决定，提供离退休咨询。直线干部与与人事干部部在人力资资源管理方方面的分工工17附表2：企企业战略与与人力资资源管理在在三个组织织层次上的的结合企业战略人力资源管管理战略战略层：接接班人计划划、人力资资源规划业绩管理、、奖励管理理、培训与与发展管理层：设设计招聘选选择方案、、奖励方案等等具体实施施系统运作层：人人力资源管管理制度和措施施具体实施施18附表3：企企业战略决决策与人力力

资源管管理活动的的配合公司战略决策对人力资源管理活动的要求添置新生产设备对职工培训，使其掌握新的操作技术和技能建设新工厂部分职工调往新企业，就地招聘新员工，组织员工培训采用低成本竞争策略调整奖酬制度，对职工进行教育，使其了解实行新措施的理由，技术培训，使其掌握新的节料、节能、增效技术和工艺。产品外销策略选拔和培训海外销售人员，调整奖酬制度使其适应海外情况。兼并扩张策略在被兼并的企业原有职工中进行选择、留用、培训工作，安置剩余人员，调整奖酬系统，使兼并企业与原企业统一。企业战略决决策与人力力资源管理理活动19第三部分：：企业绩效效考核基本本做法绩效考核可可是我们最最关注的问问题了，到到底干的怎怎么样要有有个评价啊啊，还要指指望它加薪薪呢！20在公司战略略确定之后后，绩效就就成为老总总关心的主主要问题！！绩效考核就就象“安全全带”，绝绝对重要，，就是不想想戴！老总为什么么要关注绩绩效管理公司优势S公司机会O公司威胁T公司劣势W公司战略选选择员工绩效21什么叫做好好的绩效?4、质量3、成本2、时间1、范围收尾过程实施过程计划过程对工作整体体监控工作周期各各阶段好的工作绩绩效所谓好的工工作绩效的的意义是：：在工作范范围、时间间、成本和和质量四个个方面取得得平衡!绩效考核：：是上级对对下级工作作的总体的的综合评价价！221、何为绩绩效考评：：根据员工工职务说明明，用制定定的标准比比较和评价价员工一定定时期内对对组织的贡贡献；2、绩效管管理系统：：绩效管理理不是孤立立的，他包包括：前置置－职务说说明；中置置－环境；；后置－人人员培训与与开发。绩绩效管理系系统模型：：绩效考评与与绩效管理理系统职务说明企业人力资资源政策企业战略企业文化员工培训开开发反馈绩效考评绩效定义绩效23老总对绩效效考核结果果可以在管管理决策五五个方面应应用：反馈绩效：：真实说明明员工达到到企业希望望程度；奖惩、升降、淘汰汰、动态控控制，根据据绩效考核核结果调整整新酬，达到激励效效果；有针对性开开展企业培培训；有针对性指指导生涯规规划；与员工面谈谈指导激励励；企业文化再再构建、补补充（发现现问题）绩效考评结结果的用处处24一、品质基基础型考评评的考核要要点：决策能力；；对企业的忠忠诚度；主动性、创创造性；交流技巧；；是否愿意与与他人合作作？以上考核主主要对企业业管理人员员，定性考考核大过量量化考核；；企业人员绩绩效考核的的三种基本本类型对我的考核核应当全方方位！25二、行为基基础型考评评：即工作是如如何完成的的。实施：考核核员工行为为，选择关关键事件，，适用于工工作难以量量化的人员员考评，如如服务业的的从业人员员等；要看工作效效果，有基基本的行为为规范，但但不能有统统一模式，，如说话，，如商场零零售人员因为工作方方式的不同同可以达到到相同效果果。过分统统一将有人人受到不公公平对待，，如人的性性格问题。。企业人员绩绩效考核的的三种基本本类型我做好工作作就可以了了，你不能能要求我和和他采用一一样的方式式！因为。。。因为他他是男的！！26企业人员绩绩效考核的的三种基本本类型三、效果基基础型考评评：看出“干干出了什么么”不关关心过程，，只注重结结果；这在企业各各方面制度度配套的情情况下，大大量应用；；优点是：客客观、具体体、量化指指标；适应行业和和岗位：制制造业、蓝蓝领个人和和推销人员员；老总要警惕惕：要防止止不择手段段，破坏企企业长期利利益。考核啊，那那是骡子是是马遛遛看看啊。27企业人员绩绩效考核的的三种基基本类型必必须混合应应用对我的考核核应当全方方位！我做好工作作就可以了了，你不能能要求我和和他采用一一样的方式式！因为。。。因为他他是男的！！考核啊，那那是骡子是是马遛遛看看啊。28员工的绩效效的特点是是什么？员工绩效＝＝能力×激激励×环境境＝多因性性我能赢得比比赛是因为为我有强壮壮的体魄和和比赛技巧巧；还有就是教教练的鼓励励和观众的的掌声；恩，比赛的的场地和天天气也不错错，我比较较适应！29员工的绩效效＝产量＋＋质量＋效效率＋能耗耗＋材料消消耗＋出勤勤＋纪律＋＋团结＋服服从＋＝＝多多维性！员工的绩效效的特点是是什么？干好这活，，老板的要要求可高了了，砖头、、水泥用了了多少都和和我算帐呢呢！难怪老板赚赚钱，质量量最好，用用料最少，，时间最短短啊。我可不能拉拉下，不然然全班组都都要怨我，，象联保制制啊！30员工的绩效效是动态的的，今天不不好，不等等于以后不不好，今天天好，也不不一定以后后就好！员工的绩效效的特点是是什么？今天人力资资源部找我我谈了，还还说是老板板的意思，，说我这次次绩效考核核不好，除除了我主观观的原因外外，也有客客观原因。。他们还告诉诉我，老板板说了，相相信我下次次绩效考核核，一定能能取得好成成绩，他说说他相信我我，他能这这样说，我我的心情的的确好多了了。31你必须掌握握的绩效考考核基本方方法321、客观考考绩法：客观考绩＝＝生产指指标＋个人人工作指标标生产指标包包括：产量量、销售量量、废品率率、原材料料消耗率、、能耗率；；个人指标包包括：出勤勤率、事故故率、犯规规违纪率此法优点与与缺陷：优点是量化化，便于操操作；缺点是：受受大环境影影响，如经经济情况不不好，销售售率不高，，与个人努努力与否关关联性不大大；脑力劳劳动者不太太容易量化化。针对蓝领操操作工人的的绩效考核核方法332、主观考绩法法：主观考绩＝＝相对比较较法＋绝对对比较法（1）相对对比较法：：分级法：整整体排列优优劣以优优为标准到到劣，或以以劣为标准准排优，或或以中为标标准排优劣劣，一般以以中为标准准比较好。。可以用某某些重要维维度排，一一可以用综综合得分排排，用综合合得分排应应用比较多多。分级法的特特点：易于于理解和使使用，但是是概括性太太强，不精精确，只有有相对名次次意义，无无法确定等等级。针对较难量量化人员的的绩效考核核方法采用分级法法，可用不不着放大镜镜，差不多多得了。不不过“中等等”的选择择很重要啊啊！34针对较难量量化人员的的绩效考核核方法（2）强制制分配法：：优中差以以分数强行行划线；强制分配法法特点：简简单方便；；缺点：但在在总体偏优优或偏差的的情况下，，有可能抹抹杀成绩或或矮子里拔拔大个；有的单位还还规定各档档次名额，，这样负作作用更大！！领导逃脱责责任的“好好方法”。。我用这种方方法，矛盾盾就不在我我这里了，，哈哈！35绝对比较法法：量表法：以以工作质量量为维度的的量表法参参见外附附表2“量量表形式举举例”量表法步骤骤1、选定考考评的维度度和权重，，权重有多多种选择方方案2、确定考考评量表尺尺度3级级到15级级，推荐用用优＋优优优－－或14、、12、10、8、、6模式，，误差最小小，可信度度高，原因因是给打分分者创造空空间，如11，9等等，实践表表明考评结结果成理想想的正态分分布。针对较难量量化人员的的绩效考核核方法量表法就是是一种把定定性的问题题定量化的的好方法，，你试试吧吧！36混合标准量量表法：美国人发明明，美国维维度好、中中、差三类类；均以典典型状态描描述句说明明；排序打打乱，（为为什么？））以－，0，，＋三种符符号统计；；统计结果果得到组合合；000不太太可能出现现，如可能能0，－，，－，2分分，0，0，－3分分，0004分，以以此类推。。参见表下页页表：优点点去除主观观性，符合合人的心理。我们把量表表混合一下下，打破这这些考核人人员的思维维惯性！针对较难量量化人员的的绩效考核核方法37序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。－，0，＋2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。－，0，＋3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。－，0，＋4工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。－，0，＋5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。－，0，＋6效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。－，0，＋7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。－，0，＋8言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。－，0，＋9汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。－，0，＋混合标准量量表法示例例38混合标准量量表法示例例标准七种组合＝－－－－－0＋－－－0＋＋＋－0＋＋＋＋＋得分1234567维度得分工作效率0＋＋6工作自信－0＋4汇报质量＋＋＋739行为锚定平平分法＝量量表评分法＋关键事事件法此此法有有很强的培培训功能，，为什么？？原理：行行为锚定加加评分。步步骤：A.组成两两个开发小小组人员员组成＝该该职务任职职者＋该职职务直属上上级＋人事事部门职员员＋外聘人人事咨询专专家B.选定该该职务工作作核心维度度，列出维维度表，好好、中、差差、明确写写出每个维维度的定义义，人服务务态度的含含义是什么么，什么是是好、中、、差。见表表3。针对较难量量化人员的的绩效考核核方法这就是锚定定，把关键键事件作为为锚定词，，再配合量量表刻度啊啊！40C.为维度度设立一组组关键事件件，分别说说明是此维维度何种绩绩效水平，，将此材料料打印在卡卡片上；D第二组组人员对此此卡片进行行再解释，，去除那些些再解释过过程中无法法达成共识识的关键事事件F第二组组人员将绩绩效等级与与关键事件件最后搭配配，这就叫叫作锚定过过程，锚定定过程要参参考历史统统计资料作作为锚定依依据G参见图图“售货员员对客户投投诉态度的的行为锚定定问题：为什什么要有两两个组？为为什么要有有该职务任任职者参见见？为什么么在分数上上留有余地地？针对较难量量化人员的的绩效考核核方法4132.721.614.643.6一老年妇女女要求更换换刚购买的的围巾，说说原以为是羊羊毛的，回回家女儿说说是人造毛毛的，要求更更换，对此此始则不理理，继则拒拒绝，指责老老人粗心，，最后争吵吵，谩骂顾顾客55.7当顾客要求求退换在本本店购买的的商品时，，虽明知按公司司政策，该该商品在退退货有效期期内却谎称已经经过期，无无法再退，，为保持自自己的销售业绩绩，避免对对商品的二二次处理。。在顾客要求求将一件背背心退款，，未见瑕疵疵，起先拒绝，，后在客户户坚持下，，终于接受受退货，付还还货款。在顾客要求求将已购商商品更换为为另一颜色色或款式的货品品时，予以以拒绝，态态度粗暴。。结果令顾客客悻悻而去去。对几位顾客客持春节前前购物高潮潮中在本店店购得的商品品，现在又又来退货的的情况，用用理性的方式式进行了处处理。行为锚定评评分法（BARS））表----百货商店店售货员对待顾客投投诉的处理理态度与方式考考评实例4266.7577.488.38.79一顾客说本本周从本店店所购得一一副手套嫌嫌小，要求换换一副大的的，能礼貌貌的予以更更换一顾客拿来来购自本店店的男式大大衣一件，，说才购得一年年多，衬里里已经磨损损，要求更更换能友好的接接待，并同同意为其更更换衬里，，收取衬里更换换成本费用用，免加工工费。一顾客怒气气冲冲持一一羊毛衫，，声称上周周购自本店，，今发现有有一小洞，，能讲究技技巧地为她退换换，表示歉歉意。感谢谢她指出本本店缺点，欢迎迎今后多加加监督，结结果客户满满意而去。一女顾客持持在本公司司另一分店店所购得的的一件女式衬衬衫，要求求退换成另另一款式，，能很圆满的的予以退换换，使该顾顾客大受感感动当场又另购购三件衬衣衣，一条裙裙子，所购购商品金额为先先前5倍。行为锚定评分分法（BARS）表----百货商商店售货员对对待顾客投诉的处处理态度与方方式考评实例例43行为锚定法特特点：有任职职者参与，受受考评者容易易接受；指出何种方式式最优秀，任任职者认同，，将有其他方方法不具备的的潜在培训功功能；缺点是，开发发成本高，不不适合企业同同一职务员工工过少的情况况。针对较难量化化人员的绩效效考核方法44第四部分：KPI设计思思路与平衡积积分法思路：先确定定公司指标；；然后分解成部部门指标；最后分解到岗岗位指标；设计程序：描述被考核对对象的增殖工工作产出；从每项产出中中提取指标；；划分增殖产出出等级，重要要性，给予权权重；追踪实际绩效效与指标差距距；45设定关键绩效效指标的Smart原原则原则正确做法错误做法具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未分解的复制其他情景中的指标可以度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化的描述数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可以实现过高或过低的目标期限过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可以观察和证明的有时限的Time—bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念46绩效指标的类类型指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核47设计关键绩效效指标体系确定工作产出出建立考核指标标设定考核标准准审核KPI明确组织目标标自上而下逐级级确认增殖产出出绘制客户关系系图为各项工作产产出划出权重针对不同工作作产出使用的指标类类型利用smart原则设考核指标计为各项考核指指标划分权重设定基本标准准与卓越标准确定如何对各各项标准进行考核核指标与标准的的客观性指标与标准的的可操作性提供反馈及修修正信息修正修正修正修正KPI指标体体系48工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比税前利润率18%--22%年销售额在20—25万新产品设计质量上级考核：创新性；体现公司形象客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用的时间足够长；提出30—40个新观点。零售店销售额数量销售额比去年同期有增长销售额比去年同期增长5%--8%竞争对手总结质量上级考核：全面性；数据的价值上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。时限预定时间上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用成本实际费用与预算费的变化实际费用与预算费用相差5%以内。绩效指标与绩绩效标准示例例49工作产出绩效指标实际表现销售利润年销售利润在20—25万，税前利润率在18%--20%销售额21万税前利润百分比20%新产品设计上级考核：上级考核：创新性；体现公司形象客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用的时间足够长；提出30—40个新观点。零售店销售额销售额比去年同期有增长上级考核：全面性；数据的价值销售额比去年同期增长5%--8%竞争对手总机结上级考核：全面性；数据的价值上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用实际费用与预算费的变化50KPI基本指指标标准与卓卓越指标标标准举例举例职位基本标准卓越标准司机按时准时安全将乘客送达；遵守交通规则；保持汽车良好性能与卫生；不装载与目的地无关乘客或货物。在几种可选择行车路线中选择最有效率的路线；在紧急情况下能够有恰当措施；路途能播放音乐或放置报刊等；适合多种顾客乘坐。打字员速度不低于100字/分钟；版式、字体符合要求；无文字及标点符号的明显错误。提供美观、节省纸张的版面设置；主动纠正原文中的错别字；销售代表正确介绍产品或服务；达成承诺的销售目标；回款及时；不收取礼品或礼金。对每位客户的偏好和个性做记录分析；为市场部门提供有效的客户需求信息；维持长期稳定的客户群。51KPI与平衡衡积分法52KPI关键指指标框架公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作能力指标工作任务目标关键绩效指标53KPI关键指指标体系的选选择与

平衡衡计分卡平衡计分卡也也称为综合计计分卡，1992年由美美国人Dr.RobertKaplanandDr.DavidNorton，两两位博士提出出；目前全球财富富1000家家企业中，50％以上采采用这种方法法；从战略角度出出发，统合财财务指标＆非非财务指标来来评估企业绩绩效。财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内部营运角度流程与绩效客户角度客户看法平衡54利用平衡计分分卡转化企业业使命图例55平衡积分卡战战略全图56平衡积分卡导导向的企业战战略管理模式式图例57策略性生意规规划流程图策略性生意规规划流程图58平衡积分卡导导向的战略性性人力资源管管理图例59SSM与平衡衡积分法咨询询系统图例60KPI关键指指标体系的选选择与

平衡衡计分卡平衡计分卡特特点：外部平衡与内内部平衡：外外部－－客户户与股东内部部－－流程与与员工成果与成果执执行动因平衡衡：成果－－利润润、市场占有有率；动因－－－新产品开开发投资、员员工培训等；；定量衡量与定定性衡量平衡衡：定量－－利润润、员工流失失率等；定性性－－客户满满意度、时效效性；短期目标与长长期目标平衡衡：短期－－利润润，长期－－－客户满意、、员工培训成成本＆次数。。611、明确公司司愿景＆战略略目标2、找出实现现战略目标的的关键因素，，见下张图；；3、确定关键键因素与主要要流程的联系系；4、确定主要要业务流程的的关键控制点点；5、初步形成成绩效的指标标体系；6、对指标测测试＆修正；；7、确定关键键指标体系；；8、改进相关关公司管理流流程，重新审审定公司战略略。技术路线：从从平衡计分卡卡到绩效指标标体系的建立立62技术路线：从从平衡计分卡卡到绩效指标标体系的建立立关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型管理层健康的经济收益加大销售力度财务类客户类学习发展类收入控制成本与费用利润提高服务意识与服务水平健康组织发展盈利能力客户满意实现目标需求求的关键成功功因素63关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型客户产品质量保证保障产品质量客户类内部营运类产品（线）多元加快新产品开发个性差异化产品设计科技含量开发使用方便性定价价格优惠推广服务到位提高服务意识水平售前（态度、专业、知识）销售售后（反应速度、效果）客户服务卓越品牌技术支持知晓程度加大品牌建设社会形象企业形象产品市场宣传实现目标需求求的关键成功功因素64关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型员工精神需求建立公司企业文化内部营运类学习发展类职业发展规范管理流程体系公平的管理体系顺畅沟通渠道学习的机会有价值得培训被认同＆关怀物资需求合理薪酬体系设计奖金奖励制度薪酬福利实现目标需求求的关键成功功因素65三、确定关键键成功因素与与主要

流程程之间的联系系1、将关键成成功因素与内内部流程联系系起来，可以以清晰的看到到各流程在对对关键成功因因素的影响；；右表是主要流流程与平衡计计分法四类指指标之间的联联系；2、确定各主主要业务流程程的关键控制制要点：流程由三部分分组成，即：：投入、过程程与结果。流程分析从时时间、成本、、风险、结果果四个方面进进行控制。财务类客户类内部营运类学习发展类市场营销新产品设计采购管理招聘管理预算管理行政管理主要流程与四四类指标关系系66时间成本风险结果市场营销新产品设计采购管理招聘管理预算管理行政管理流程的关键控控制要点3、形成初步步的绩效考核核指标体系4、对绩效指指标进行测试试＆修正该指标是否可可以理解？该该指标是否可可以控制？该该指标是否可可以实施？该该指标是否可可以相信？该该指标是否可可以衡量？该该指标是否可可以低成本获获取？该指标标是否与公司司战略目标一一致？该指标标是否与整体体指标衔接？？确定关键成功功因素与主要要流程之间的的联系67时间成本风险结果市场营销促销活动按时完成营销费用预算达成率新业务用户认知度新产品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数采购管理办公用品采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位的满意度预算管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理重点任务物按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理满意度流程与控制点点结合的绩效效考核指标68考核指标专业人员计划；创造性；结果；团队工作；质量；判断；效率；危机管理；工作知识；写作能力；主动性；工作环境；责任；安全感。操作人员出勤率；团队工作；生产；好想法；残次品；ISO9000；ISO14000；返工率；工作安全；主动性；认证；违规操作数；记录丢失；整洁。销售人员电话时间；客户抱怨；新客户率；礼品数量；销售订单；团队工作；可收款率；预测准确性；折扣；记录与报告的完整性；支付期；差旅费；督导人员员工配置；人员管理；计划；员工满意；危机管理；创造力；工作效率；判断；灵活性。企业通用的绩绩效考核指标标一览69关键指标1关键指标2关键指标3关键指标4部门经理本期利润/销售收入利润平衡点业务人员销售费用/销售收入销售收入/应收帐款客户成长率项目负责人成本率成本/收入用人费率人工/收入返工费用/项目收入人力资源部人员流动率离职数/总人数人工成本/企业总收入职能部门工作效率工作效能其他部门评价获取稀缺资源能力应变能力网络工程部工程质量客户满意情况工作规划安排应变能力销售部门销售量客户关系市场发掘销售规划流程与控制点点结合的绩效效考核指标70考核种类评价因素初级员工中级员工高级员工高级干部提薪考核关键职责20％25％25％25％工作目标50％40％35％30％工作能力30％35％40％45％奖金考核关键职责40％50％60％70％工作目标60％50％40％30％不同考核目的的与权重的设设立719、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。02:26:1502:26:1502:2612/31/20222:26:15AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2202:26:1502:26Dec-2231-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。02:26:1502:26:1502:26Saturday,December31,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2202:26:1602:26:16December31,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。31十二二月20222:26:16上上午02:26:1612月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月222:26上上午午12月月-2202:26December31,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/312:26:1602:26:1631December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2:26:16上午午2:26上午午02:26:1612月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Satu