科技型企业的绩效管理2

科技型企业的绩效管理结构示意图科技型企业的特点绩效管理的概述华为的案例一科技型企业的特点1、知识高度密集。2、科学和技术研究开发的高投入。3、高科技企业具有高风险、高收益的特点。4、高科技企业在各个发展阶段的风险程度不同。5、具有后发优势和高起点的特点将科技转化成人们需要的产品、转化成社会生产力时,它自身的价值就会出现很快的增长,赢利能力也会随之出现良好的表现。先研发、高风险、高回报，高收益，高竞争，前期投入都很大,但是创业者个人的资金是有限的。资本金小、人员少、科技含量高。由于高投入、高风险、高产出的特点，随业务发展需要，这些企业亟需外部资金的支持。高科技企业所具有的核心竞争优势和产品高技术附加值使其最容易获得差异化优势。成功的高科技公司高比例的收入及利润来自新产品。顾客会认为其产品是产业的标准。在市场上的占有率名列前茅。了解什么是核心技术及它们的价值为什么。严密监视新技术发展，抓住机会投资，即使有损于目前的产品亦在所不惜。长于形成并管理有利的事业伙伴。成功的取得并整合其他公司，以滿足顾客技术上需求的不足。拥有产业中最佳的工程技术人員。每个員工的平均销售及获利比率名列前茅。有严格的程序使资源转移到产品发展的计划上，并发挥最大价值。在创新方面的投资能大幅提升公司的整体价值。二绩效管理的概述绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。企业绩效包括两层意思，一是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。个人素质组织核心竞争能力团队素质团队绩效个人绩效组织绩效个人行为团队合作组织行为绩效管理的概念绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源管理、领导、激励、统计与控制等各个方面。

关于绩效管理的观点

绩效管理是管理组织绩效的一种体系。（计划、改进和考察）这种观点的核心在于确定企业的战略并加以实施，雇员并不是绩效管理的核心

。绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。（计划、评价和反馈）。雇员才是绩效管理的核心。绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。对前面两者的结合。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行管理。目前绩效管理中存在的常见问题

企业绩效管理和企业战略相脱节。绩效管理仅仅成了人力资源部的责任。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。过分关注企业的短期效益而忽视长期效益。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

。建立以战略为为导向的绩效效管理体系（（基本假设））企业的价值观观念是明确的的，而且已经经得到了所有有员工的认同同，员工的心心智模式已经经得到了文化化的改造；企业的战略规规划是明确清清晰的；企业的组织结结构设置是合合理高效的；；企业有足够的的领导力去发发动变革，而而且各级管理理者对于绩效效管理的基本本思想和理念念都是理解的的；企业已经建立立了分层分类类的人力资源源管理体系，，包括任职资资格体系，以以及与之相适适应得薪酬福福利制度、职职业发展通道道和晋升机制制、培训制度度等各项与之之相适应的人人力资源管理理机制。绩效管理体系系模型在企业战略明明晰、组织结结构确定的前前提下，战略略需要被转化化为企业的阶阶段性的目标标和计划，在在此基础上形形成各个部门门的目标和计计划，继而形形成员工个人人的目标和计计划。战略规划考核结果应用绩效考核经营管理目标与计划绩效监控各级管理者在在绩效管理实实践中的责任任和作用战略规划考核结果应用绩效考核经营管理目标与计划绩效监控人力资源管理部门企业管理部门和各级管理者战略制定部门和管理者企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位从绩效的角度度去理解人力力资源管理实质上在完成成两个任务第一，使企业业员工具有创创造高绩效的的能力。对员员工的选拔、、培训就是在在完成这个任任务。第二，是企业业员工处于高高绩效的状态态。对员工的的激励、控制制、培训、创创造员工满意意等等都在完完成这一任务务。绩效管理体系系与人力资源源管理体系在在考核评价环环节发生交叉叉。两者存在在着非常密切切的关系。三种绩效观1、结果论2、过程论3、潜能论1、结果论“绩效”=““结果”、、“产出”或或“目标实现现度”表示绩效结果果的概念：责责任履行度、、目标完成度度、关键结果果领域（KRA）、产量量、销量、利利润等。问题绩效结果受诸诸多因素影响响，并不一定定是由员工的的行为所产生生的；工作执行者执执行任务的机机会也不平等等；过分强调结果果，导致追求求短期效益；；绩效管理就是是对企业的所所有员工的工工作结果进行行客观评价与与管理的过程程。结果导向向，强调结果果，关注员工工最终的业绩绩，而不论员员工的素质和和行为过程。。2、行为论绩效是一个实实现目标、采采取行动的过过程“绩效”=““行为”“绩效是与一一个人在其工工作的组织或或组织单元的的目标有关的的一组行为（（包括正确做做事的方式、、方法）。””“绩效可以定定义为行为的的同义词，它它是人们实际际的行为表现现并能观察到到。绩效包括在个个体控制之下下的，与目标标相关的动作作，无论这些些动作是认知知的、驱动的的、精神运动动的，还是人人际间的。””绩效管理的关关键是使员工工掌握正确的的做事方式、、方法，是员员工行为规范范化、职业化化的过程。侧侧重于建立行行为标准或规规范，强调在在完成绩效目目标过程中的的行为必须符符合这种标准准或者规范，，通过员工行行为与企业行行为的比较和和评估，推断断出员工的工工作绩效。基本假设：行行为最终必然然导致结果，，只要控制了了行为就能够够控制结果。。员工的行为为标准或规范范，还可以赋赋予企业文化化的诉求。3、潜能论“绩效”=““做了什么””+“能做做什么”实际收益&预预期收益将个人潜力、、能力纳入绩绩效评价的范范畴绩效评价不再再仅仅是追述述过去、评价价历史的工具具，而更在于于关注未来适合知识性员员工，创新性性的工作绩效管理关键键是寻找产生生高绩效的人人才全面绩效观点点绩效是由人的的潜能（素质质）、潜能发发挥（行为））、潜能发挥挥效果（结果果）共同作用用的过程；优秀绩效＝潜能（能做什什么）＋行为为素质（如何何做）+结结果（做到什什么）什么是优秀绩绩效？评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循环环系统目标－计划绩效管理的流流程计划准备阶段段辅导实施阶段段考评反馈阶段段总结阶段应用开发阶段段绩效管理循环环实施计划绩效改进循环环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A程序模型B麦麦肯锡典范范绩效管理流流程的4个主主要步骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评估并与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划绩效管理中的的角色绩效管理的实实施（计划、交流流、观察、评评价、沟通））各级管理者考核指标的建建立（细化到每个个职位）HR及管理者者共同的责任考核制度的细细化（根据部门特特色、职能特特色）部门管理者绩效管理系统统的设计者和和组织实施者者绩效管理的宣宣传和培训者者人力资源部那么如何实现现高绩效？一、KPI指指标体系关键绩效指标标（KeyPerformanceIndicators,KPI）是指指企业宏观战战略目标决策策经过层层分分解产生的可可操作性的战战术目标，是是宏观战略决决策执行效果果的监测指针针。KPI是用来来反映战略执执行的效果的的，其目的是是建立一种机机制，将企业业战略转化为为内部过程和和活动，以不不断增强企业业的核心竞争争力和持续地地取得高收益益。KPI不但是是对组织和个个人进行绩效效目标设计的的工具、绩效效监控的对象象、绩效评价价的依据，更更重要的是，，KPI的设设置代表了企企业运营管理理的价值导向向和战略方向向。战略导向的企企业KPI的的意义第一，使KPI指标体系系不仅成为企企业员工的行行为约束机制制，同时发挥挥战略导向的的牵引作用；；第二，通过员员工的个人行行为、目标与与企业战略相相契合，使KPI指标体体系有效的阐阐释与传播企企业的战略，，成为企业的的战略实施工工具；第三，是对传传统绩效考核核理念（以控控制为核心））的创新，战战略导向的KPI指标体体系在评价、、监督员工行行为的同时，，强调战略在在绩效考核过过程中的核心心作用。KPI指标的的三种来源企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标（1）基于战战略与成功关关键的标准来来源来源2——价值创造的评评估标准股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行官公司/事业部各职能部门部门和团队股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行官公司/事业部各职能部门部门和团队来源3——价值链流程的的指标价值链业务流流程价值链上下节节点间的关系系价值链经济效效益价值链创新与与学习能力企业发展远景和战略要点：要能反映整个个价值链的运运营情况，而而不仅仅反映映单个节点（（或部门）的的运营情况。。应重视对价值值链业务流程程的动态评价价，而不仅仅仅是对静态经经营结果的考考核衡量要能反映价值值链各节点（（部门）之间间的关系，注注重相互间的的利益相关性性草拟KPI——绩效评评估指标绩效评估指标标应在组织内内扮演推动策策略的角色，，以使组织成成员了解公司司的策略以及及其工作与绩绩效是如何与与整体策略相相互联系。绩效评估指标标流程绩效指标标产出绩效指标标用于反映流程程中各关键作作业活动的实实际状况，有有助于控制流流程的运作，，预测并防止止问题的发生生，需要针对对公司流程中中存在的问题题与风险来制制定。显示流程运作作的结果、控控制资源及监监控结果，典典型的产出绩绩效指标包括括传统的财务务指标。在整个公司内内部，对于绩绩效评估的定定义及目标需需达成100％的共识草拟KPI——绩效评评估矩阵绩效评估矩阵阵是平衡不同同绩效评估指指标（成本、、品质与时间间），并横跨跨多个层次（（组织、流程程和人员）的的工具。组织织流程程人员员成本品质时间量化经济因素素的良好程度度量化产品和服服务的良好程程度量化流程进行行的良好程度度指标的三个层面绩效评估指标标群组草拟KPI——绩效指指标体系的确确定过程指标关键流程战略目标核心竞争因素素战略具体化示示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心心竞争力来达达成企业的愿愿景、使命和和价值观通过战略目标标的实现来树树立核心竞争争力通过关键流程程的优化去推推动战略目标标的实现通过绩效指标标去推动关键键流程目标的的实现根据战略的愿愿景和使命，，确定核心的的竞争力要素素根据核心竞争争力来确定战战略的具体目目标依据战略目标标确定关键流流程针对每一关键键流程制订主主要绩效指标标战略具体化实实施战略具体化设设计战略具体化实实施产出指标应该从战略角角度考虑人力力资源的绩效效指标检验KPI——绩效指指标的平衡性性测试在质量、成本本、时间三个个方面平衡绩效评价必须同时考虑成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度检验KPI——绩效指指标的关系测测试指标的相互关关系测试能尽尽量避免一个个体系中指标标间矛盾与冲冲突，及防止止两个指标间间出现负相关关的现象指标A指标B方案细化－部部门绩效考评评的职责分工工本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制作资料归档人力资源部稽核审计部其他部门分工部门二、综合平衡记分分卡综合平衡记分分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的的，根据GartnerGroup的调查资资料显示，到到目前为止，，在《财富》》杂志公布的的世界前1000位公司司中，有40%的公司采采用了综合平平衡记分卡，，88%的公公司提出综合合平衡记分卡卡对于员工绩绩效方案的设设计和实施是是有帮助的，，目前综合平平衡记分卡正正在被我国部部分企业接受受并且逐渐开开始实施。之所以叫“综综合平衡记分分卡”，主要要是这种方法法通过财务与与非财务考核核手段之间的的相互补充，，不仅使绩效效考核的地位位上升到组织织的战略层面面，使之成为为组织战略的的实施工具，，同时也是在在定量评价和和定性评价之之间、客观评评价和主观评评价之间、指指标的前馈指指导和后馈控控制之间、组组织的短期增增长与长期增增长之间、组组织的各个利利益相关者之之间寻求“平平衡”的基础础上完成的绩绩效管理与战战略实施过程程。平衡记分卡将将战略置于中中心地位。平平衡记分卡使使经理们看到到了工公司绩绩效的广度与与总额。平衡分数卡－－由战略导出出的四个方面面财务（股东））我们如何看待待所有者提出的财务目目标？为确保财务务的成功，，我们应如何何面对股东东？内部流程与与营运（效效率）为了客户，，我们必须须在何处有优秀的表表现？为使股东和和客户满意意，我们必须在经营营程序上超超越什么？？客户市场（（客户）我们如何看看待希望吸引到的客客户？为完成使命命，我们应如何面对对客户？人员学习与与发展（员员工）我们如何取取得更好地地发展？为完成使命命，我们将将如何保持变化与与改进的能能力？愿景与战略略平衡分数卡卡－四个方方面的关系系团队建设高素质的队队伍高效率的产产品开发高质量的管管理体系高效果的经经营活动满意的客户户高盈利充足的现金金流量提高员工劳劳动生产力力财务方面客户市场方方面内部管理方方面员工/学习习方面平衡分数卡卡－四个方方面与战略略行动关系系财务方面客户市场方方面内部管理方方面员工/学习习方面预算与成本本管理客户关系管管理业务流程重重组知识管理满足客户期期望，增强强公司核心心竞争力来来增加收入入企业竞争力力的基础持续提高内内部管理水水平以满足足客户需求求员工的经验验和创造性性促进了内内部营运流流程如何设计-财务指标标依循从上至至下的顺序序，从最上上层的财务务构面-成成长、效效率和股东东价值开始始。增加股东价价值营收成长策策略效率提升策策略开创新的营营收来源增加顾客价价值改善成本结结构提高资产财务构面新的营收来来源提高现有顾顾客的获利利率降低单位成成本现有资产增加的投资资投资回报率率创造股东价价值是任何何战略所追追逐的目标标，企业应应选择一个个最主要的的目标作为为其长期成成功的象征征，一般可可选择的指指标为：投资回报率率（ROI）资本运用回回报率（ROCE））附加经济价价值（EVA）各种类型的的折现现金金流量（DCF）成长策略从新的市场场、产品和和顾客开创创新的营收收来源提升现有客客户的获利利水平效率提升策策略降低运作成成本提高资产的的利用效率率如何设计顾顾客指标设计客户构构面产品/服务务特性关系形象价格品质时间选择品牌产品/服务务特性关系形象服务关系品牌产品/服务务特性关系形象时间性能品牌成本领先顾客至上产品领先竞争的差异异化因素基本要求根据企业提提供给顾客客的价值定定位和目标标顾客设计计构面不同的价值值定位决定定了不同的的差异化因因素，从而而决定顾客客构面的关关键性绩效效领域。企业确定了了其价值定定位的同时时，也确定定了企业的的目标客户户。企业应应以目标客客户为焦点点来考核绩绩效如何设计内内部运营指指标创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求企业内部流流程面的关关键绩效领领域设计必必须与企业业所确定的的价值定位位保持一致致采取“产品品领先”战战略的企业业必须具备备领先的创创新流程，，才能开创创具有最佳佳功能的新新产品，并并且快速地地使该产品品上市。采取“顾客客至上”战战略的企业业必须具有有优异的顾顾客管理流流程。采取“成本本领先”战战略的企业业则强调作作业流程的的成本、品品质和周期期时间、卓卓越的供应应商关系，，以及供应应商及配送送流程的速速度和效率率如何设计学学习和成长长指标战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享企业为了创创造最佳的的绩效表现现，最终必必须依赖在在学习与成成长构面的的无形资产产之开发和和利用。学学习和成长长构面一般般包括三个个主要项目目。学习与成长长构面战略性能力力：工作团团队为达成成企业战略略所须具备备的战略性性技能和知知识战略性科技技：为实现现战略所必必要的资讯讯系统、资资料数据库库、工具和和网络行动气候：：在战略的的前提下所所必须的企企业文化转转变、以激激励、授权权及整合工工作团队平衡分数卡卡样本平衡分数卡卡－主要信信息每张平衡分分数卡均由由单个关键键绩效指标标组成每个关键绩绩效指标都都包含对其其名称、计计算方法、、考核频度度的描述需要确定数数据来源和和处理部门门以保证关关键绩效指指标的准确确性在平衡分数数卡中，通通过赋于关关键绩效指指标不同的的权重来反反映管理上上不同的侧侧重点平衡分数卡卡—指指标的权数数运用专家评评分法确确定绩效评评价指标大大类权数邀请若干名名公司财务务及营运方方面的专家家单独地对每每个指标大大类进行打打分单独地对每每个指标大大类中的各项指指标进行打打分计算各指标标大类的权重最后统计各各指标的分数以算术平均均确定各绩绩效评价指指标的权数数先对指标大大类进行评评分，可以以先确定考考核的总方方向，避免免太多的指指标造成打打分困难分解成两步步打分的过过程，使评评分者可以以集中精力力比较相同同性质指标标的重要性性平衡分数卡卡—指指标的权数数指标大类A指标大类B指标1指标2指标3指标4…...…...…...…...权数1权数2权数3权数4….….….….确定绩效评评价指标大大类的权数数指标大类A权数=平衡分数卡卡—指指标的权数数在每一绩效效指标大类类内，专家家对各指标标进行评分分，并计算算其权数某绩效评价价指标的权权数＝指标大类A平衡分数卡卡的分解财务表现利润增长率率客户市场公司客户满满意度公司营业部业务部营业部营业部客户服务部部咨询中心财务表现收入完成率率费用预算率率客户市场业务部客户户满意度客户市场客户投诉解解决率客户市场客户咨询当当场解决的比例财务表现收入完成率率费用预算率率客户市场营业部客户户增长率营业部客户户流失率营业部客户户投诉数对平衡分数数卡进行适适当调整平衡分数卡卡可以配合合不同时期期公司战略略的调整而而适当调整整侧重点。。在调整平衡衡分数卡的的某个方面面指标时，，必须考略略到该指标标的调整对对其他各方方面指标的的影响。烧不死的鸟鸟是凤凰——华为公公司的绩效效管理制度度华为的历程程华为技术有有限公司成成立于1988年，，专门从事事通信网络络技术与产产品的研究究、开发、、生产与销销售，致力力于为电信信运营商提提供固定网网、移动网网、数据通通信网和增增值业务领领域的网络络解决方案案，是中国国电信市场场的主要供供应商之一一，并已成成功进入全全球电信市市场。华为目前有有员工24000多多人，其中中外籍员工工3400多人。2003年年，华为的的销售额为为317亿亿元人民币币。2004年实现现销售额462亿元元人民币，，其中，海海外销售额额22.8亿美元。。华为的全球球市场份额额华为交换机机连续三年年全球第一一（32%）智能网用户户数全球第第一NGN出货货量全球第第一（28%）光网络产品品全球第三三（9.1%）宽带产品全全球第二（（17%））综合接入产产品全球第第三（4.7%）3G跻身全全球第一阵阵营，率先先在阿联酋酋、香港、、毛里求斯斯、马来西西亚实现商商用，突破破欧洲UMTS市场场，承建荷荷兰全国UMTS网网络在NGN、、IPDSLAM、NG－－SDH等等新产品的的市场拓展展中，抢占占了国际市市场建设的的第一波，，巩固了华华为的国际际品牌和国国际市场地地位2004年年财务、销销售情况1999年年至2004年经营营业绩华为为在在坚坚持持在在自自主主开开发发的的基基础础上上进进行行开开放放合合作作，，现现在在已已经经与与TI、、摩摩托托罗罗拉拉、、英英特特尔尔、、AT&T、、ALTERA、、SUN、、微微软软等等世世界界一一流流企企业业广广泛泛开开展展技技术术与与市市场场方方面面的的合合作作。。从1997年年起起，，华华为为开开始始系系统统地地引引入入世世界界级级管管理理咨咨询询公公司司，，建建立立与与国国际际接接轨轨的的基基于于IT的的管管理理体体系系。。在在集集成成产产品品开开发发（（IPD））、、集集成成供供应应链链（（ISC））、、人人力力资资源源管管理理、、财财务务管管理理、、质质量量控控制制等等诸诸多多方方面面，，华华为为与与HayGroup、、PWC、、FhG等等公公司司展展开开了了深深入入合合作作。。经经过过多多年年的的管管理理改改进进与与变变革革，，以以及及以以客客户户需需求求驱驱动动的的开开发发流流程程和和供供应应链链流流程程的的实实施施，，华华为为具具备备了了符符合合客客户户利利益益的的差差异异化化竞竞争争优优势势，，进进一一步步巩巩固固了了在在业业界界的的核核心心竞竞争争力力华为为的的成成功功是按按照照战战略略规规划划目目标标，，制制定定人人力力资资源源规规划划并并大大规规模模进进行行相相关关人人才才储储备备。。90年年代代中中期期以以后后，，在在确确定定了了““华华为为将将长长期期专专注注于于通通信信网网络络从从核核心心层层到到接接入入层层整整体体解解决决方方案案的的研研究究开开发发，，同同时时以以标标准准的的中中间间件件形形式式向向用用户户提提供供开开放放的的业业务务平平台台，，并并专专注注宽宽带带化化、、分分组组化化、、个个人人化化的的网网络络发发展展方方向向””的的战战略略发发展展方方向向后后，，华华为为进进行行了了人人力力资资源源的的规规划划，，开开始始大大规规模模的的人人才才引引进进和和醋醋被被。。1998-2000年年，，平平均均每每年年员员工工增增长长人人数数在在3000-4000人人左左右右，，居居国国内内首首位位。。2001年年，，华华为为员员工工15000余余人人，，85%以以上上有有本本科科以以上上学学历历，，45%具具有有硕硕士士、、博博士士和和博博士士后后学学历历。。从从人人员员结结构构来来看看：：科科研研人人员员占占40%，，市市场场营营销销和和服服务务人人员员占占35%，，生生产产人人员员占占10%，，管管理理及及其其他他人人员员占占15%（（2001））。。如何何管管理理知知识识密密集集型型组组织织理解解一一个个知知识识密密集集型型企企业业首首先先要要了了解解它它的的知知识识结结构构。。知识识密密集集型型企企业业的的知知识识架架构构与与它它的的组组织织和和经经济济架架构构有有关关也也与与它它所所处处的的竞竞争争市市场场有有关关。。知识识结结构构决决定定组组织织特特点点杠杆杆作作用用:低低级级员员工工为为企企业业带带来来的的收收入入要要远远远远高高于于高高级级员员工工，，客客户户之之所所以以愿愿意意为为低低级级顾顾问问付付帐帐，，是是因因为为低低级级顾顾问问能能够够撬撬动动公公司司内内部部的的编编码码知知识识，，以以及及高高级级顾顾问问的的部部分分知知识识。。从员员工工满满意意到到客客户户满满意意的的价价值值传传递递模模式式，，很很多多决决定定需需要要取取得得一一致致意意见见，，因因此此管管理理知知识识密密集集型型企企业业是是很很困困难难的的事事情情。。华为为公公司司绩绩效效管管理理的的发发展展阶阶段段从从一一个个侧侧面面反反映映了了华华为为公公司司的的绩绩效效管管理理也也是是在在与与时时俱俱进进，，所所以以能能够够不不断断促促进进公公司司业业务务的的发发展展壮壮大大。。华为为的的组组织织绩绩效效模模型型企业业的的发发展展不不仅仅要要关关注注个个人人绩绩效效，，更更要要关关注注组组织织绩绩效效个人人素质质管理理风格格职位位要求求组织织气氛氛组织织绩绩效效职位要要求个人素素质组织气气氛最终绩绩效主管的的管理理风格格华为的的素质质模型型1、素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机1。素质质的冰冰山模模型技能知知识社会角角色、、价值值观自我形形象品质动机成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立