制造型企业基础管理技术培训-现场管理课件

现场管理制造型企业基础管理技术培训现场管理制造型企业基础管理技术培训1课程一作业管理课程二工序管理课程三工序质量管理目录课程一作业管理目录2作业管理1、QCDSF顾客满意五要素2、何谓作业管理3、作业管理的职能4、作业标准5、标准作业6、作业管理要点作业管理1、QCDSF顾客满意五要素3顾客满意QCDSF1、顾客满意五要素顾客QCDSF1、顾客满意五要素4质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品

以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。Qquality质量Ｑ：站在顾客立场，以产品和服务为媒体完全5成本Ｃ：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度

通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。Ccost成本Ｃ：通过有效管理，通过高成本力减小顾客负6交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要

足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。Ddelivery交货期Ｄ：抓住时机，足够短的生产周期；按时交7

安全Ｓ：健康、安全、环保

绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。Ssafety安全Ｓ：健康、安全、环保8

柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化预见性地满足顾客需要F

倾听顾客的声音（VOC）。应变力。管理与技术创新力（领变力）。flexibility柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化F倾听顾客的声音92、何谓作业管理

作业管理是以顺利完成生产计划为目的，对生产作业进行标准化统筹与管理。作业管理生产计划生产作业作业管理2、何谓作业管理作业管理是以顺利完成生产计划10作业管理追求【圆滑、顺畅、标准、高效】——顾客满意QCDSF作业管理生产作业计划实现Just

In

Time作业管理追求【圆滑、顺畅、标准、高效】——顾客QCDSF作业113、作业管理的职能作业标准（标准设定）标准作业（标准实践）作业管理的职能：（1）计划对作业方法、程序、标准工时进行设定；设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间。

（2）统筹在生产过程中，对影响计划顺利实现的各种因素进行问题发现、原因分析、问题解决及资源调整，确保生产计划顺利完成。作业管理3、作业管理的职能作业标准标准作业作业管理的职能：作业12作业作业作业作业作业作业工序工序工序质量管理作业管理工序管理设备管理作业管理是工序管理和质量管理的基础作业作业作业作业作业作业工序工序工序质量管理作业管理工序管理134、作业标准OperationStandard·作业内容

·作业步骤·作业方法

·质量标准

·标准工时

·工艺条件

·注意事项

作业标准是为保证产品质量和生产效率，在标准工时内完成作业的标准作业方法，其内容包括：·所用材料

·加工设备

·工装夹具

·检测方法

·检测仪器

·检测频率

·检测人员4、作业标准OperationStandard·14作业标准

作业标准是进行标准作业的基本规范，其主要作用有：员工培训保证质量判断基准成本管理保证效率熟练度安全保证改善依据稳定管理作业标准作业标准是进行标准作业的基本规范，其15作业标准书《作业标准书》是作业标准最常见的表现形式，复杂的作业可编制其它辅助文书，如《作业条件一览表》、《机型技术规格一览表》、《机型切换表》等。图文并茂文字简洁要素齐全要点清晰多用数字作业标准书《作业标准书》是作业标准最常见的表现16作业标准书部门名标准书编号工序名称适用机型循环时间制定日期批准审核校对编制总装课泵体线CSZ-M31-050T配合P、K、HK7.5s2019年9月16日ZERO有限公司作1活塞外观检查。业2检查活塞厚度，选配曲轴。内3曲轴外观检查。容4组装曲轴和活塞。1清洁并校正夹具，将活塞放在测量夹具上。作2将活塞旋转360°，读取浮标的最低值即Tp值。3从测量夹具取出活塞，在研磨石研磨上下H面并清洁之。业4检查活塞外观，如有打痕、砂孔等缺陷应修理活退库。5根据Tp值选取相应的曲轴。步6在研磨石上研磨曲轴T面，检查其外观，如有毛刺、打痕、油槽偏、油叶油塞安装不良等缺陷应修理或退库。骤7将活塞垂直顺畅地套进曲轴的C部。8将组装放入工件托盘上送至下工序。*机型切换时按《机型切换表》作业1用与机型对应的校对规对气动测微仪进行校对。工2测量基准：Tp值作条件3油叶油塞安装基准：油叶无下沉，油塞四脚与曲轴贴合。*发生异常时，请立即与上司联络。劳保用品橡胶手套管理及检查项目检查方法检查频度记录频度管1气动测微仪校对校对规4次/班4次/班理2活塞厚度Tp值气动仪全数4次/班内3活塞外观目测全数4次/班容4曲轴外观目测全数4次/班5曲轴研磨研磨夹具全数4次/班设1测微仪标记日期理由提出审核批准备2Tp夹具修及3校对规订工4研磨盘记夹5油石录具6砂纸版本号：V2.002K32SH校对规6.560-0.024………………………………例斜套入NG垂直套入OK内倒角异物外圆打痕T面打痕C轴打痕油槽偏位否失败事例………………………………作业标准书部门名标准书编号工序名称适用机型循环时间制定日期批17工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失

企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

地下工厂（1）设定作业标准时要避免浪费工等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（18等浪费待等待不创造价值

常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料

☆监视设备作业造成员工作业停顿

☆设备故障造成生产停滞

☆质量问题造成停工

☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：

☆线能力不平衡

☆计划不合理

☆设备维护不到位

☆物料供应不及时等浪费待等待不创造价值常见的等待现象：19搬浪移动费时费力

搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费搬浪移动费时费力搬运过程中的放置20浪费不良不良造成额外成本

常见的等待现象：☆材料损失

☆设备折旧

☆人工损失

☆能源损失

☆价格损失

☆订单损失☆信誉损失浪费不良不良造成额外成本常见的等待现象：21浪费多余动作增加强度降低效率

常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作

浪费多余动作常见的12种浪费动作：动作⑦转身角度22过剩的加工造成浪费

常见的加工浪费：☆加工余量

☆过高的精度

☆不必要的加工过剩加工造成的浪费：

☆设备折旧

☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗浪费加工过剩的加工造成浪费常见的加工浪费：浪费加工23浪费库存造成额外成本

常见的库存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：☆额外的搬运储存成本

☆造成空间浪费

☆资金占用（利息及回报损失）

☆物料价值衰减

☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象浪费库存造成额外成本常见的库存：库存库存的危害：24浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：

☆造成在库

☆计划外/提早消耗

☆有变成滞留在库的风险☆降低应对变化的能力浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：25损失缺货造成机会损失

由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：

☆紧急订单造成额外成本

☆延迟订单造成额外成本

☆订单取消造成利润损失☆客户流失造成市场机会损失货缺损失缺货造成机会损失由于各种浪费消耗了企业26（2）动作经济原则最适合作业区域适合作业区域动作经济的四个基本原则

☆两手同时使用

☆动作单元力最少

☆动作距离最短☆动作轻松、容易手臂运动范围（2）动作经济原则最适合作业区域适合作业区域动作经济的四个基27（3）三角形原理大零件作业点小零件手持工具

作业过程中，作业点、工具和零部件三个位置构成三角形关系。此三角形越小，作业效率越高。（3）三角形原理大零件作业点小零件手持工具作业过程中285、标准作业StandardOperation

标准作业是对周期性的人—机作业中将有关人的作业动作程序进行标准化，其目的是消除复杂的人—机作业的动作浪费，固化增值动作。标准作业包括三个要素：

☆标准作业循环时间

☆标准作业循环中的手工作业顺序

☆标准在制品数量（WIP）5、标准作业StandardOperation29持续改进

标准是作业是确保品质、减少浪费、降低成本的基础。同时，在实施标准作业的过程中，将成功经验和失败事例通过标准化工作，反映到作业标准之中——所以，标准作业是一个持续改进的过程。制定/修订作业标准实施标准作业成功经验失败事例标准化持续改进标准是作业是确保品质、减少浪费、降低30标准作业图表☆作业顺序☆循环时间SOP标准作业程序总加工时间=人—机作业时间+作业者行走时间标准作业单用于员工培训的基础文件☆作业顺序☆循环时间☆WIP☆其它信息标准作业图表☆作业顺序SOP总加工时间=人—机作业时间+31标准作业综合单零件编号A76-2845编制日期2019年9月16日产量450pcs/日工序名称门框加工部门一车间循环时间63sNO作业名称时间作业时间手自步51015202530354045505560651取出零件332222S1槽加工10101022233S2槽加工523522574B1折叶孔加工57225作业台折边1811816作业台折边7727放置零件222合计5040135101520253035404550556065例1/2

手工自动步行标准作业综合单零件编号A76-2845编制日期2019年9月32标准作业综合单标准作业单品质检查安全注意点标准在制品在制品数量总时间/循环时间正常作业时间

+●263s/63s63s例2/2S2+

S1+振动插边

切边+

①②③④⑥⑤⑦In

材料Out

半成品门框加工U形加工单元示意图标准作业综合单品质检查安全注意点标准在制品在制品数量总时间/336、作业管理要点生产计划生产作业作业管理作业标准（标准设定）标准作业（标准实践）作业管理回顾6、作业管理要点生产生产作业作业标准标准作业作业回顾34作业作业作业作业作业作业工序工序工序质量管理作业管理工序管理设备管理作业管理是工序管理和质量管理的基础回顾作业作业作业作业作业作业工序工序工序质量管理作业管理工序管理35作业环境管理作业标准管理作业管理5S定置定位定点定容定量照明有效照明提高效率颜色环境、警示区分、提醒（1）注意作业环境管理作业环境作业标准作业5S定置定位照明有效照明颜色环境36素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK37从5S到五常法的转变常自省常组织常整顿常清洁常规范从5S到五常法的转变常自省常常常常38照明标准照度作业区分作业场所1000（700～1500）超精密作业超精密机械加工、精密检查，电子零件、手表、照相机装配，皮革检查、制版修正、精加工500（300～700）精密作业精密机修加工，收音机、电话、打印机、马达装配，普通品质检查200（150～300）普通作业普通机械加工、装配，冲压、电镀、涂装、布线、印刷100（70～150）粗作业普通搬运，普通材料、零件仓储

作业环境中的有效照明能提高效率、降低疲劳。照明标准照度作业区分作业场所100039颜色

色彩对人的影响很大。根据作业特点对环境进行适当配色十分必要。设备灭火器不良品颜色色彩对人的影响很大。根据作业特点对环境进40作业环境管理作业标准管理作业管理方法

执行规定的作业方法时间在标准时间内完成作业记录考核作业效率即作业一致性（2）加强作业标准管理作业环境作业标准作业方法执行规定的时间在标准时间内41工序管理1、工序管理2、工序生产效率计算3、工序生产效率改善4、工序人员作业管理5、工序三级设备维护6、“愚巧化”——无意识差错防止工序管理1、工序管理42作业作业作业作业作业作业工序工序工序质量管理作业管理工序管理设备管理作业管理是工序管理和质量管理的基础1、工序管理作业作业作业作业作业作业工序工序工序质量管理作业管理工序管理43工作质量作业质量工序质量产品质量工作效率作业效率工序效率生产效率

工序由一个或多个作业组成，是生产流程中的最小单元。局部效率局部质量整体效率系统质量设备管理工作质量作业质量工序质量产品质量工作效率作业效率工序效率生产44工序管理工序管理四要素

本课程主要从提高工序质量和生产效率的角度进行工序管理的探讨，其中，工序质量管理在《卓越现场管理之三·质量管理》中详细讲解。人员管理设备管理质量管理效率管理工序管理工序管理四要素本课程主要从提高工序质452、工序生产效率计算工序能力指标☆循环时间☆单时生产能力☆单日生产能力☆月度生产能力工序效率指标☆可动率☆机型切换效率☆单时单人生产能力2、工序生产效率计算46数字化管理，选准衡量坐标

在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的。

——杰克·韦尔奇大印象时代一去不返Digital数字化管理，选准衡量坐标在同样的信息面前，人47坐标的参考意义

与本月目标对比与挑战目标对比与去年同期对比与去年平均业绩对比与前三个月对比与竞争对手对比与世界标杆对比选准原点（参照物）【动态管理、发现问题和趋势→预见性管理】坐标的参考意义与本月目标对比选准原点48数字化推移管理数字化推移管理49例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-1循环时间：P系列12.6s，K系列14.0s可动率：84%单时能力P=单日能力P=出勤体制：两班两倒单班时间：8H例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-1循环时间：P系50例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-1循环时间：P系列12.6s，K系列14.0s可动率：84%3600×84%12.6单时能力P==240台/H3600×84%12.6单日能力P=×16=3840台/日出勤体制：两班两倒单班时间：8H例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-1循环时间：P系51例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-2每月出勤天数：26日机型切换效率：95%（5%的切换时间）月生产能力P=全年生产能力P=年度出勤：10个月（季节性产品）例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-2每月出勤天数：52例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-2每月出勤天数：26日机型切换效率：95%（5%的切换时间）3600×84%12.6月生产能力P=×16×26×95%=94,848台/月全年生产能力P=94848×10=94.848万台/年年度出勤：10个月（季节性产品）例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-2每月出勤天数：53可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%JIT精益生产基础——可动率运转率%%可动率越高越好，理想为100%JIT精益生产54例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-3◎计划内非作业时间早会晚会15

设备点检清扫5

工休20◎计划外非作业时间设备故障55

设备调整15

材料待工13

质量问题15

其它15●合计非作业时间153——————————————————

有效产出时间=

可动率=%例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-3◎计划内55例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-3◎计划内非作业时间（每天）早会晚会15

设备点检清扫5

工休20◎计划外非作业时间（每天）设备故障55

设备调整15

材料待工13

质量问题15

其它15●合计非作业时间（每天）153——————————————————

有效产出时间=60×16-153=807

可动率=807÷960=84.06%例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-3◎计划内56设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好设备2100%运转82.1%运转例：市场需求1000件/天，57切换率越低越好月度机型切换时间月度总出勤时间机型切换率=×100%机型切换效率=1-机型切换率

机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。切换管理是工序管理的重要方面。切换率越低越好月度机型切换时间月度总出勤时间机型切换率=58例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-42019年8月机型切换次数：31次，其中：P-P切换28次，平均18min/次

K-K切换15次，平均23min/次

P-K切换9次，平均45min/次合计切换时间=切换率=切换效率=例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-42019年8月59例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-42019年8月机型切换次数：52次，其中：P-P切换28次，平均18min/次

K-K切换15次，平均23min/次

P-K切换9次，平均45min/次合计切换时间=28×18+15×23+9×45=1254min125460×16×26切换率=×100%=5.02%切换效率=1-5.02%=94.98%例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-42019年8月603、工序生产效率改善提高单时能力提高单日能力提高月度能力提高熟练度通用线专用化缩短循环时间分秒必争提高可动率延长出勤时间提高计划合理性机型切换改善出勤体制对应机械性技术柔性技术突破性技术增加设备投资性技术提高综合生产效率3、工序生产效率改善提高提高提高提高通用线缩短分秒必争提高延61例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5

根据公司2019年销售预测，组装一线满负荷月生产计划将突破16万台。请根据上述信息提出钎焊工序的具体改善方案。

方案着眼点：深挖潜力，投资最小化方案优先度：柔性技术方案＞机械性技术方案＞投资性技术方案例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-562例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案一柔性技术方案①将可动率提高2%（84%→86%）3600×86%12.6月生产能力P=×16×26×95%=97,106台/月课题：将可动率提高2%的具体计划例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案一63例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案二柔性技术方案②将切换效率提高3%（95%→98%，一线P化）3600×86%12.6月生产能力P=×16×26×98%=100,172台/月课题：线别生产计划调整将切换率降低3%的对应方式例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案二64例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案三机械性技术方案①将出勤时间延长6H（16H→22H）3600×86%12.6月生产能力P=×22×26×98%=137,737台/月课题：每天出勤22H的生产体制两班加班/三班三倒/三班两倒？例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案三65例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案四机械性技术方案②将生产天数延长4天（26日→30日）3600×86%12.6月生产能力P=×22×30×98%=158,928台/月课题：每月出勤30天的生产体制三班两倒/四班两倒？例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案四66例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案五机械性技术方案③满负荷时31日生产，工休生产3600×86%12.6月生产能力P=×23×31×98%=171,690台/月能力余量=1-171690÷160000=7.3%课题：多能工培养，全面快速的应变能力例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案五机67例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案六突破性技术方案①缩短循环时间（12.6s→11.5s）3600×86%11.5月生产能力P=×23×31×98%=188,112台/月能力余量=1-188112÷160000=17.5%课题：突破性的工艺调整能力例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案六突68例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案七投资性技术方案①增加一台钎焊机3600×84%12.6月生产能力P=×16×26×95%×2=189,696台/月能力余量=1-189696÷160000=18.56%课题：巨额设备投资例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-5方案七投694、工序人员作业管理标准化作业现场5S设备维护质量保证观察变化参与改善4、工序人员作业管理标准化现场设备质量观察变化70执行力事关成败！执行

当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。很多计划都没有象预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导者门对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。

——拉里·博西迪，拉姆·查兰《执行》执行力事关成败！执行当公司没有兑现自己承71GE——事业部机制，哪里容易出问题?（1）虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的战术。（2）没有一个具体的行动计划。没有明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期。（3）事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策。（4）完不成目标时没有一追到底、找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面。执行力GE——执行力72基础要求确保安全前提下生产并记录熟练作业，达到节拍要求遵守作业标准和工艺条件完全掌握质量判断标准能够判断正常与异常发现异常立即联络上司标准化作业——对员工的最基本要求初步要求积极参与现场5S设备的初步清扫、点检和给油设备轻微故障的调整权限内的工艺调整能力参与现场改善活动岗位多能化一线管理需要强有力的执行力！基础要求标准化作业——对员工的最基本要求初步要求一线管理需要73基础培训目标管理小组活动一岗多能改善活动技能比赛自主研究活动工序优化有效激励标准化骨干专家培养共赢发展工序人员作业管理的有效途径业绩考核基础培训目标小组一岗多能改善技能比赛自主工序有效激励标准骨干745、工序三级设备维护Total

Productive

Maintenance目标：建立追求生产体系极限效率化的企业素质以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构，即：以生产系统整个寿命周期为对象，实现——事故为零、不良为零、故障为零●从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门●从高层到一线作业人员全员参加●通过反复的小组活动，达到损失为零5、工序三级设备维护TotalProductiveMai75正常运转正常操作作业调整初期清扫必要润滑联结紧固日常点检日常保养预防保养定期点检定期检查定期保养设备维护体系倾向检查不定期保养预知保养异常发现与处理突发故障维修故障保养恶化预防恶化检查恶化排序运转保养日常保养定期保养维护活动改善活动自主维护ⅠⅡⅢ正常运转正常操作作业调整初期清扫必要润滑联结紧固日常点检日常76设备维护体系检查方法改善作业及质量改善恶化预防恶化检查恶化排序运转保养维护活动改善活动自主维护Ⅲ改善保养（保养性）强度提高负荷减轻改善保养（保养性）Ⅰ级维护：设备操作人员负责Ⅱ级维护：一线主管负责及维修人员负责Ⅲ级维护：维修人员及维修主管负责设备维护体系检查方法改善作业及质量改善恶化预防恶化检查恶化排77我使用我维护、既分工又合作工序设备维护中的分工与合作一级维护（设备操作者）班前：初期清扫、给油管线、安全装置确认紧固件确认运动部位及其润滑确认检查设备运转是否正常工作中：正常使用设备因故离机时应停机观察生产中有无异常确认工件质量是否合格发现异常立即联络上司微小故障的排除班后：清除工件并停机检查设备是否正常整理材料、工具和仪器清扫设备内外必要的工作交接我使用我维护、既分工又合作工序设备维护中的分工与合作一级维护78二级维护（一线主管及维修人员）三级维护（维修人员及维修主管）指导并督促一级维护的有效实施特殊部位的润滑及换油突发故障排除设备精度管理及调整一级维护中异常的处理设备工夹具及常用备件管理新设备的安装和量产调试参与设备大修设备大修设备定期保养重要及关键设备的管理和维护组织设备改造设备备件管理及发外加工特殊设备管理设备效率管理一级、二级维护指导工序设备维护中的分工与合作二级维护三级维护指导并督促一级维护的有效实施设备大修工序设备796、“愚巧化”——无意识差错防止【重视技术支持·重视物的改善】“傻瓜机”硬原理

从原理、结构上进行改善，通过改善硬件减少对作业者技能的依赖——做到“傻瓜”都能达标。

☆

加强理论分析

☆提高对策的可行性

☆采用新技术、新工艺☆重视物的改善6、“愚巧化”——无意识差错防止【重视技术支持·80愚巧化

愚巧化又称“防呆法”，是一种使工作不会发生失误、即使再笨的人做也不会做错的改善方法，其步骤是：【目的】减少各种作业失误（负方向损失），增加正方向收获，提高工作品质和产品品质【想法】用物理的手段保证，而不是依赖人的感觉【方法】借助媒介物实现防错功能错误现象收集错误原因分析防错设置愚巧化愚巧化又称“防呆法”，是一种使工作不会81常见错误原因防错设计要点常见防错装置①夹具定位疏忽错误发生时工件无法放进夹具感应器、微动开关②不注意而遗忘计数器、计时器③因疏忽而变异若工件不能通过防错夹具，则设备不能启动蜂鸣器、信号灯④刀具损坏未发现钮矩扳手、钮矩计⑤机构动作错误错误出现时自动停止作业，且不经矫正无法继续动作自动补正装置⑥开关忘按或按错自动检查装置⑦疏忽遗漏装配一旦发现错误即出现警告信号识别板⑧螺栓忘记拧紧颜色区分⑨用错零件自动识别良品和不良品，只有良品才能加工批量管理⑩出货错误隔离用容器愚巧化防错方法常见错误原因防错设计要点常见防错装置①夹具定位疏忽错误发生时82愚巧化防错方法-1种类控制式防错法原则

必须在一定的方式或条件下才能作业，发生异常时设备或生产线停止。控制式防错定位插座法

两个组件设置定位凸凹槽，通过凸凹配合定位保证正确装配。

如：带地线插座，电脑USB接口①.愚巧化防错方法-1种类控制式防错法原则必须在83控制式防错③.②.光电开关法

利用光电感应，符合条件时才启动作业或动作。

如：电梯门通过法

将尺寸公差制成通规、止规，利用通过或不通过来判断尺寸是否合格。

如：通规、止规控制式③.②.光电开关法利用光电感应，符合条84控制式防错④.⑤.形状法

利用视觉及触觉的反应，辨别正确的形状或标记。

如：装配基准线错列法

将尺寸、大小或形状容易混淆的物品错开，区域划分并辅以颜色区别，以方便取用，一旦取错容易发现。

如：定置定位、定点定容定量控制式④.⑤.形状法利用视觉及触觉的反应，辨85愚巧化防错方法-2种类注意式防错法原则

通过形状、颜色、尺寸等提醒，出现异常时发出光、声等警告信号。注意式防错标准化法

产品形状规格全部标准化，标准化=单纯化。

如：简化零件组数，减少作业失误①.愚巧化防错方法-2种类注意式防错法原则通过形86注意式防错③.②.颜色区分法

利用颜色的视觉效果掌握作业状态。

如：设备故障灯（红、黄、蓝）检查表法

将检查项目或易出错项目列出，注意检查确认。

如：设备点检表注意式③.②.颜色区分法利用颜色的视觉效果掌87注意式防错④.⑤.声音法

发生异常时，用声音警报、语言警报予以提醒，还可以辅以红色信号灯。

如：自动检查装置提示法

在现场以书面标签、特别标记进行提示。

如：安全标记、设备清扫点标记、油位线、电压表上下限注意式④.⑤.声音法发生异常时，用声音警报、88启示1、一线干部的责任首先是利用有限的资源为企业创造最大效益。2、通过细致深入的数字化分析和潜力挖掘，企业的生产效率至少可以在目前基础上提高30%。3、生产效率改善需要深层次技术支持。做印象型干部远比做有高度有深度的干部容易得多！4、谋求个人职业发展，积极、主动、学习、求变

——这是五种必备心态。启示1、一线干部的责任89工序质量管理1、质量与质量管理2、朱兰三步曲3、质量保证三阶段4、工序质量控制5、质量推移管理6、质量改善7、标准化工序质量管理1、质量与质量管理901、质量与质量管理质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品

以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。Qquality1、质量与质量管理质量Ｑ：站在顾客立场，以产91Customer

顾客外部顾客·直接顾客·最终顾客企业内顾客·下工序Customer顾客外部顾客企业内顾客92质量=产品特性+避免缺陷如：适用性，满足客户需求，把正确的事做正确质量既包括有形的产品也包括无形的服务。质量=产品特性+避免缺陷如：适用性，满足客户需求，把正确的事93质量三角锤质量本质：产品或服务是否满足使用目的工作质量与顾客要求保持一致安全性坚固性可靠性外观服务性功能性能环保方便性理所当然的质量积极的质量市场质量工序质量配件质量质量三角锤质量本质：产品或服务工作质量与顾客要求安全性坚固性94特性无缺陷满足顾客需求顾客体验组织收益富余质量适当的特性无缺陷满意度提高不满意度降低附加价值增加成本降低成本增加质量的含义特性无缺陷满足顾顾客组织富余适当的特性无缺陷满意度提95QualityControl

通过建立完整的质量保证体系，系统运用各种技术、管理工具和企业资源，全员全过程参与实现稳定质量保证能力并不断改进，最终实现顾客满意和企业持续发展。QualityControl通过建立完整的96顾客满意可靠性质量保证质量管理ＰＤＣＡ小集团活动工业工程价值工程其他全面质量管理统计手法逻辑分析专门技术质量意识质量管理全貌顾客可靠性质量质量管理ＰＤＣＡ小集团工业价值全面质量管理统计972、朱兰三步曲40%20劣质成本时间质量策划质量控制质量改进原区新区32、朱兰三步曲40%20劣质成本时间质量策划质量控制质原区新98朱兰三步曲质量策划设计或重新设计产品或服务，将合适的产品和服务性能提供合适的顾客，且产品和服务的缺陷水平维持最低。质量改进降低现有产品、服务或过程的缺陷，达到新的绩效水平，又称突破性改进。质量控制维持质量策划和质量改进的成果。

——美国朱兰研究院《六西格玛》朱兰三步曲质量策划99质量的两个时代40%20劣质成本时间3低级错误时代慢性不良时代突破性技术加强基础管理对策→质量的两个时代40%20劣质成本时间3低级错误时代慢性突破性1003、质量保证三阶段Quality

InspectionQuality

AssuranceTotal

Quality

Management质量检查质量保证全面质量管理3、质量保证三阶段QualityInspectionQua101

借助一定的仪器和手段，对既成质量进行检测，并依据既定标准作出合格与否的判断。Quality

Inspection质量检查借助一定的仪器和手段，对既成质量进行检测，并依据102质量是制造出来的，不是检验出来的√

检查能够●发现不良●减少不良流出●为改善提供依据×检查不能●减少不良●杜绝不良流出仅靠检查不能保证质量质量是制造出来的，不是检验出来的√检查能够×检查不能仅靠103首先防止不良流出1100

据统计，市场不良的处理成本至少为企业内处理成本的100倍！首先防止不良流出1100据统计，市场不良的处理成本至104

天网恢恢，疏而有漏。搞质量管理绝对不能有任何侥幸心理。漏网之鱼之“小鱼长大”理论天网恢恢，疏而有漏。漏网之鱼之“小鱼长大”理论105Quality

Assurance质量保证

通过性能实验和流程监控，稳定并优化生产工艺流程的质量保证能力。QualityAssurance质量保证通过性106Total

Quality

Management全面质量管理

为了能够适时地以适当的价格提供让【顾客】满意的、具有高【质量】的【产品和服务】，富有成效地、高效率地发挥企业所有部门的作用，为实现企业经营目的而开展的系统性活动。【顾客】包括购买者和利益关系者（使用者、利用者、消费者、受益者等）【质量】有用性、可靠性、安全性（考虑对第三者及社会、环境、后代的影响）【产品和服务】与产品、服务一起向顾客提供的一切TotalQualityManagement全面质量管理107TQ

M以质量保证体系为中心综合成本、交货期、环境、安全等管理体系所有部门、所有级别的全体员工共同推进TQM以质量保证体系为中心综合成本、交货期、环境、安全等管1084、工序质量控制Statistical

Process

Control

统计过程控制是利用统计学原理，对制造过程中的质量进行统计、分析并谋求改善，预防不良发生，以达到“第一次就把质量做好”的目的。4、工序质量控制StatisticalProcessCo109工序质量管理过程全貌严格遵守变化管理失败事例预见性改善“救火”标准化质量教育管理方法改善工具有效活动激励机制创新机制工序质量管理过程全貌严格变化失败预见性“救火”标准化质量教育1105、质量推移管理发现问题动态管理建立时时与目标对比的体制5、质量推移管理发现问题建立时时与目标对比的体制111岗前岗中培训工序推移管理质量问题分析作业标准制定质量标准制定共性问题专题改善活动个别问题工作质量技能提升自主研究活动QC小组活动业绩激励活动岗外培训交流整体业绩管理标准化操作方法测量方法判断能力工序质量管理【推移管理】岗前岗中培训工序推移管理质量问题分析作业标准制定质量标准制定112★与目标对比★部门之间对比（良性竞争、取长补短）★趋势（波动）管理（达标安定化）★个人管理（业绩考核）★慢性问题与突发问题建立时时与目标对比的体制MBO

目标管理

目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，通过向员工提出指标或量化任务，使团队围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化评价，有效激励员工。

——彼得·

杜拉克★与目标对比建立时时与目标对比的体制MB113化点管理

任何事物每一天都在以某种方式变化着。对变化的迟钝通常意味着恐惧新的东西。视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦变化点管理任何事物每一天都在以某种方式变化着。114工序质量管理将数据转换成各种图形实时监控工序的质量状况了解数据真实性，分析图形收集工序原始质量数据从众多不良中找出三大不良继续生产和监控设立改善项目推进质量改善判断质量的变化趋势有问题吗预见性质量改善实时监控改善过程中的变化效果好吗标准化YNY【质量改善】工序质量管理将数据转换成各种图形实时监控工序的质量状况了解数115质量管理重在预防

预防错误要比重做、报废或售后服务的费用少得多。

——克劳士比预防防患未然消灭在萌芽状态实现从“救火”到“消防”的转变质量管理重在预防预防错误要比重做、报废或售后116●时时与目标对比ZERO●时时与目标对比ZERO1176、质量改善mprovement改善无止境I

观念·

态度·

业务·

流程·

性格·

风气6、质量改善mprovementI观念·态度·业务118质量管理追求一致性和稳定性一致性稳定性整齐划一受变化影响小工序或流程INPUTxOUTPUTy质量管理追求一致性和稳定性一致性稳定性整齐划一受变化影响小工119本田和伏尔加的故事HONDA25万公里标准——

☆25万公里以内不会坏☆

25万公里以外坏了不用修例本田和伏尔加的故事HONDA25万公里标准——例120局部最优和全局最优△x1△x2△y1△y2△x1=△x2△y2＞

△y1···局部最优和全局最优△x1△x2△y1△y2△x1=△121改善的目的之一——

防止不良再发

基本上没有什么事是新的，差不多每一件事都曾被做错过。

——克劳士比改善的目的之一——基本上没有什么事是新的，差122改善的目的之二——

优化

主动求变、主动求好是干部的重要职责之一。惟有主动求变、主动求好，个人和组织才能积极进步、不断发展。改善的目的之二——主动求变、主动求好是干部的123数字化管理是质量改进的保证大印象时代一去不返任何成长型企业都将经历两个质量时代：低级错误时代和慢性不良时代。六西格玛是彻头彻尾立足于数据统计和科学分析的深层次改善工具，她突破表面的质量现象和数据迷惑，通过从局部最优到全局最优的透析，最终从控制最少数关键变量达到最佳稳定质量的经营结果。Digital数字化管理是质量改进的保证大印象时代一去不返任何成长型企124数字化管理数字化的逻辑分析◆现象、印象数字化◆从数据中找原因◆意见、对策数字化◆管理数字化逻辑推理技术原理管理工具数字化管理数字化的◆现象、印象数字化逻辑技术管理125质量改善需要工具帮助质量改善需要活动推动

改善需要方法和技术支持。惟有科学才能使人永远快乐！改善需要全员参与和活动推动。团队的快乐才是真正的快乐！工具·

活动质量改善需要工具帮助改善需要方法和技术支持。工具126质量改善工具全貌OQC七工具新QC七工具价值工程工业工程IT技术六西格玛工具专业技术质量改善工具全貌OQC七工具新QC七工具价值工程工业工程IT127启示1、用客户的标准来判断质量，特别注意测量系统与客户的一致性。2、提高一次合格率，争做零缺陷员工，最大限度降低质量成本。3、一致性和稳定性才是质量管理的境界，做好质量的动态管理。4、全员参与才能搞好质量，不推进质量改善活动，再强的质量意识都是无力的。5、没有质量改善工具支持的质量管理是肤浅的，系统掌握和灵活运用管理技术是干部的责任。启示1、用客户的标准来判断质量，1287、标准化化

标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。标准7、标准化化标准化是将失败经验和优化结果反应129零牌工厂失败大全例10年经验100种常见错误300种预防方法

我们需要的是非常人的自省、真诚而理性的总结、系统的整理和运用、持续甚至略带婆妈的日常教育和培训。零牌工厂例10年经验我们需要的是非常人的自省130回顾——1、质量是相对的。2、下工序就是客户。3、质量是制造出来的，不是检查出来的。4、工作质量是一切质量的基础。5、质量链管理才是质量管理的全部。6、用客户的标准来判断。7、第一次就把正确的事情做对，追求零缺陷。8、质量管理追求一致性和稳定性。9、5S是质量管理的基础。10、三不主义：不接受不良、不制造不良、不流出不良。大基本质量意识20回顾——1、质量是相对的。大基本质量意识20131回顾——11、五项主义：现场、现物、现实、原理、原则。12、把握质量状况从5W2H着手。13、标准化和变化点管理是质量管理的重点。14、质量管理重在预防。15、数字化管理是质量改进的保证。16、所有质量事故都有产生原因和流出原因，两者独立存在。17、全员智慧经营是全面质量管理的保证。18、完善的质量保证体系是高质量、大规模、多品种、低成本生产的前提。19、质量管理需要技术支持和活动推进。20、质量管理需要意识教育和系统培训。大基本质量意识20回顾——11、五项主义：现场、现物、现实、原理、原则。大基本132启示1、出了质量事故第一要隔离对象品，第二是分析原因、从根本上消除不良产生，第三才是为防止不良再次发生而进行责任考核。2、预防事故发生和进行质量优化，这才是主动性的质量管理，才是真正的质量管理。3、每个工序都有一到三个关键质量控制点，关键质量控制点做好了，质量就会比较稳定。4、标准化工作帮助我们预防错误，做好标准化，我们就有时间进行变化点管理。启示1、出了质量事故第一要隔离对象品，133零牌缄言——质量于心质量于手零牌缄言——质量于心134ENDEND135现场管理制造型企业基础管理技术培训现场管理制造型企业基础管理技术培训136课程一作业管理课程二工序管理课程三工序质量管理目录课程一作业管理目录137作业管理1、QCDSF顾客满意五要素2、何谓作业管理3、作业管理的职能4、作业标准5、标准作业6、作业管理要点作业管理1、QCDSF顾客满意五要素138顾客满意QCDSF1、顾客满意五要素顾客QCDSF1、顾客满意五要素139质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品

以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。Qquality质量Ｑ：站在顾客立场，以产品和服务为媒体完全140成本Ｃ：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度

通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。Ccost成本Ｃ：通过有效管理，通过高成本力减小顾客负141交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要

足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。Ddelivery交货期Ｄ：抓住时机，足够短的生产周期；按时交142

安全Ｓ：健康、安全、环保

绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。Ssafety安全Ｓ：健康、安全、环保143

柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化预见性地满足顾客需要F

倾听顾客的声音（VOC）。应变力。管理与技术创新力（领变力）。flexibility柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化F倾听顾客的声音1442、何谓作业管理

作业管理是以顺利完成生产计划为目的，对生产作业进行标准化统筹与管理。作业管理生产计划生产作业作业管理2、何谓作业管理作业管理是以顺利完成生产计划145作业管理追求【圆滑、顺畅、标准、高效】——顾客满意QCDSF作业管理生产作业计划实现Just

In

Time作业管理追求【圆滑、顺畅、标准、高效】——顾客QCDSF作业1463、作业管理的职能作业标准（标准设定）标准作业（标准实践）作业管理的职能：（1）计划对作业方法、程序、标准工时进行设定；设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间。

（2）统筹在生产过程中，对影响计划顺利实现的各种因素进行问题发现、原因分析、问题解决及资源调整，确保生产计划顺利完成。作业管理3、作业管理的职能作业标准标准作业作业管理的职能：作业147作业作业作业作业作业作业工序工序工序质量管理作业管理工序管理设备管理作业管理是工序管理和质量管理的基础作业作业作业作业作业作业工序工序工序质量管理作业管理工序管理1484、作业标准OperationStandard·作业内容

·作业步骤·作业方法

·质量标准

·标准工时

·工艺条件

·注意事项

作业标准是为保证产品质量和生产效率，在标准工时内完成作业的标准作业方法，其内容包括：·所用材料

·加工设备

·工装夹具

·检测方法

·检测仪器

·检测频率

·检测人员4、作业标准OperationStandard·149作业标准

作业标准是进行标准作业的基本规范，其主要作用有：员工培训保证质量判断基准成本管理保证效率熟练度安全保证改善依据稳定管理作业标准作业标准是进行标准作业的基本规范，其150作业标准书《作业标准书》是作业标准最常见的表现形式，复杂的作业可编制其它辅助文书，如《作业条件一览表》、《机型技术规格一览表》、《机型切换表》等。图文并茂文字简洁要素齐全要点清晰多用数字作业标准书《作业标准书》是作业标准最常见的表现151作业标准书部门名标准书编号工序名称适用机型循环时间制定日期批准审核校对编制总装课泵体线CSZ-M31-050T配合P、K、HK7.5s2019年9月16日ZERO有限公司作1活塞外观检查。业2检查活塞厚度，选配曲轴。内3曲轴外观检查。容4组装曲轴和活塞。1清洁并校正夹具，将活塞放在测量夹具上。作2将活塞旋转360°，读取浮标的最低值即Tp值。3从测量夹具取出活塞，在研磨石研磨上下H面并清洁之。业4检查活塞外观，如有打痕、砂孔等缺陷应修理活退库。5根据Tp值选取相应的曲轴。步6在研磨石上研磨曲轴T面，检查其外观，如有毛刺、打痕、油槽偏、油叶油塞安装不良等缺陷应修理或退库。骤7将活塞垂直顺畅地套进曲轴的C部。8将组装放入工件托盘上送至下工序。*机型切换时按《机型切换表》作业1用与机型对应的校对规对气动测微仪进行校对。工2测量基准：Tp值作条件3油叶油塞安装基准：油叶无下沉，油塞四脚与曲轴贴合。*发生异常时，请立即与上司联络。劳保用品橡胶手套管理及检查项目检查方法检查频度记录频度管1气动测微仪校对校对规4次/班4次/班理2活塞厚度Tp值气动仪全数4次/班内3活塞外观目测全数4次/班容4曲轴外观目测全数4次/班5曲轴研磨研磨夹具全数4次/班设1测微仪标记日期理由提出审核批准备2Tp夹具修及3校对规订工4研磨盘记夹5油石录具6砂纸版本号：V2.002K32SH校对规6.560-0.024………………………………例斜套入NG垂直套入OK内倒角异物外圆打痕T面打痕C轴打痕油槽偏位否失败事例………………………………作业标准书部门名标准书编号工序名称适用机型循环时间制定日期批152工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失

企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

地下工厂（1）设定作业标准时要避免浪费工等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（153等浪费待等待不创造价值

常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料

☆监视设备作业造成员工作业停顿

☆设备故障造成生产停滞

☆质量问题造成停工

☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：

☆线能力不平衡

☆计划不合理

☆设备维护不到位

☆物料供应不及时等浪费待等待不创造价值常见的等待现象：154搬浪移动费时费力

搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费搬浪移动费时费力搬运过程中的放置155浪费不良