某集团战略规划实施

银鹭集团战略管理体系华彩咨询机构战略管理主要内容⑤战略管理的一般运行平台——业务管理系统战略实施战略评价战略调整战略规划①战略管理概述②如何获得战略④战略评价与调整系统③战略实施步骤战略管理概述战略规划战略实施战略评价战略调整战略管理的业务平台战略管理概述战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。

战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。因此，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。《财富》：战略失败的美国企业中，70%的战略方案都十分完美，失败的原因是战略执行出现问题

国家政策、法律法规、行业动态及标杆企业追踪研究集团公司需求调查分析市场信息调研集团公司经营状况研究管理评审运行情况检查与评价战略规划及管理体系发展战略研究方针实施方案组织规划与计划目标沟通与宣传公司活动与运作控制资源管理银鹭集团战略规划和管理体系银鹭战略的整体架构集团层面业务层面愿景集团发展战略

业务单元发展战略（食品事业部）实施战略（业务组合战略多元化战略）人力资源组织架构企业文化品牌银鹭战略管理五项任务制定战略愿景使命建立目标体系制定发展战略规划制定实施战略评估业绩矫正调整战略12345制定战略战略的实施修正战略战略管理概述战略规划战略实施战略评价战略调整战略管理的业务平台公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制银鹭集团的整体战略规划银鹭集团制定战略规划组织架构股东大会银鹭集团董事会战略投资委员会银鹭集团总办审计部人力资源部战略投资部银鹭食品拓展部银鹭食品本部银鹭新事业部总办银鹭集团团制定战战略规划划流程战略会议议/质询会事业部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各事业部下达集团战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各事业部战略规划逐一质询，保证各事业部战略与集团总的发展方向和目标相一致；最终批准事业部规划集团最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出集团战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持战略投资部解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为事业部战略规划提供必要的建议发现、关注与事业部相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在事业部总办的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本事业部战略规划；进行规划之必要修正事业部负责人进行现状分析；发现本事业部战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持事业部总办解决新问题制订本部门的战略发展规划，输入至事业部的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划事业部各部门负责人质询会形成集团及各事业部战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入战略规划划所涉及及职能的的角色和和关键责责任事业部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划公司最高领导层战略投资部各个事业部战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现集团战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期事业部业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期集团初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定事业部战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营事业部战略根据集团总体战略目标和事业部的战略目标，分解制定本业务部战略审核各事业部和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及集团总体战略规划向最高领导层提供对事业部和业务部战略的分析意见形成集团战略计划保证各事业部和业务部战略计划的质量陈述事业部战略向最高领导层陈述业务部战略各个部门根据对银银鹭集团团的了解解，华彩彩认为银银鹭集团团总部应应采用“战略控制制式”模式制定战略规划中的职责在战略规划的开始向各事业部或业务部门下达较明确的战略目标每年的收入及利润增长率市场份额投资资本回报率利润空间净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各事业部和业务部门的战略规划1、经营式2、战略控制式3、金融控股式银鹭集团团制定战战略规划划模式内部竞争争力分析析战略制订订财务预测测市场环境境分析组织结构构及能力力“五种力量量对比”理论“SWOT”分析基于价值值链的业业务模型型战略规划划内容银鹭集团团制定战战略规划划内容银鹭战略略管理任任务一：：制定战战略愿景景使命（1）在未来，，公司竭竭尽全力力究竞要要成为一一个什么么类型的的公司？？（2）公司究究竞要占占领什么么样的市市场位置置？公司司管理层层对这两两个问题题的回答答构成了了战略展展望。银鹭战略略管理任任务二：：制定战战略规划划如何满足足客户？？如何超越越竞争对对手？如何对市市场变化化做出反反应？如何管理理公司的的职能单单元建立立必要的的组织能能力？银鹭集团团制定战战略规划划内容（（续）银鹭战略略管理任任务三：：制定目目标体系系财务目标战略目标目标体系收入增长长收益增长长提高股东东红利扩大利润润率高资本回回报率提高现金金流股票价格格上涨提高存货货周转率率缩短应收收账款收收款期资产流动动性财务目标标战略目标标提高公司司市场份份额公司产品品（服务务）质量量比竞争争手段更更高和竞争对对手相比比，总成成本更低低在顾客心心目中的的美誉度度拥有比竞竞争对手手更短的的从设计计到市场场的周期期战略管理理概述战略规划划战略实施施战略评价价战略调整整战略管理理的业务务平台战略实施施是将战略略构想转转化成战战略行动动的过程程。战略实施施概述美国管理理学者波波奈玛：：一个合适适的战略略如果没没有有效效的实施施，会导导致整个个战略失失败。但但是有效效的战略略实施不不仅可以以保证一一个合适适的战略略成功，，而且还还可以挽挽救一个个不合适适的战略略或者减减少它对对企业造造成的损损害。企业战战略信息技技术术业绩评评估估业务流流程程组织架架构构环环市场境境业行企业是一一个生命命体，通通过战略略谋求内内在能力力与外部部环境的的动态匹匹配。但但另一方方面，在在生命体体的内部部，又必必须谋求求各功能能系统间间的平衡衡。这里列举举的是最最基本的的功能系系统：组组织架构构和业务务流程保保障适应应战略的的运营效效率，而而绩效系系统则企企业战略略变为每每个人的的目标，，并通过过业绩的的评估以以及相应应的激励励和约束束措施为为战略目目标的实实现提供供基本动动力。除了以上上提到的的“硬件件”外，，还需要要“软件件”上的的匹配，，如：风风格、人人员、技技能和企企业文化化等的配配合。制定实施施战略的的内容1、建立一个个能够执执行战略略的组织织。2、制定预预算，分分配资源源。3、建立对对实现公公司战略略起支持持作用的的政策和和运作程程序。4、规定执执行战略略各个层层面的职职责。5、制定奖奖惩措施施。6、营造一一种有利利于战略略实施和和执行的的文化和和工作环环境。7、建立信信息系统统、保证证信息得得到及时时交流。。8、将成功功有效的的做法制制度化。。9、进行阶阶段性检检查。10、协调组组织内部部各个方方面，将将内部各各种力量量集中到到实现战战略上来来。可执行的的战略战略认同工作计划系统组织结构人才保障系统有效监控执行力文化战略的有有效实施施战略实施施的保证证1、通过战战略宣导导实现战战略认同同发文宣布布战略的的实施；；利用公司司的报刊刊、宣传传栏等媒媒体进行行战略宣宣传；编写下发战战略的学习习材料；在不同层面面组织研讨讨；组织员工演演讲或合理理化建议活活动，等等等研究的主要要问题1532工作计划是是什么？计划的意义义做些什么计计划？6工作计划参参考提纲计划的控制制4如何编制工工作计划2、工作计划划系统2、工作计划划系统1工作计划是是什么？工作计划工作目标目标达成的路径径+行动的依据据行动目标管理（监督的成成分少，而而控制目标标实现的能能力却很强强）过程管理工作计划实实质上是一一种提供依依据的方法法和技巧。。2、工作计划划系统2计划的意义义更好应对不不确定性和和情况变化化战略勾勒了了企业较长长时期内的的目标和行行动方案。。但决策所所设想的未未来结果离离现在越远远，不确定定性越大。。计划使企企业能够通通过预见这这中不确定定性而使企企业能够采采取相应措措施使注意力集集中于目标标使典型的埋埋头于当前前日常事务务的人员不不得不通过过计划工作作去考虑未未来。从而而使企业的的战略目标标真正“落落下去”达到经营效效率的提高高计划用共同同的目标、、明确的努努力来代替替不协调的的、分散的的活动，用用均匀的工工作流程来来代替不均均匀的工作作流程，以以深思熟虑虑的决策来来代替草率率匆忙的判判断有利于控制制主管人员如如果没有既既定的目标标和规划作作为测定的的尺度，就就无法检查查其下级任任务的完成成情况。工作计划的的意义2、工作计划划系统3做些什么计计划？计划按照时间长长短划分：：年度计划、、季度计划划、月度计计划、周计计划，日计计划，等等等。按照空间划划分：集团计划、、集团公司司部门计划划、子公司司计划、部部门计划按照不同的的业务类型型划分：销售计划、、生产计划划、、研究发展展计划、库库存计划、、采购计划划，等等在一个公司司内部，计计划的编制制以部门为为单位更便便于操作，，因此建议议按照时间间和空间进进行计划的的分解：2、工作计划划系统计划层级年度季度月度周度日度公司（集团与子公司）级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划三级计划体体系2、工作计划划系统4如何编制工工作计划集团下达经经营计划纲纲要集团各中心心编制年度度计划初稿稿事业部各部部门编制年年度经营计计划初稿对各中心计计划初稿的的评估、协协调和内部部质询对事业部各各部门计划划初稿的评评估、协调调和事业部部内部质询询事业部年度度经营计划划初步形成成集团与事业业部间的年年度经营计计划质询会会，集团公公司各中心心，各事业业部/部门年度经经营计划确确定集团年度经经营计划形形成各事业部内内部的编制制流程集团公司内内部的编制制流程集团公司与与事业部间间的质询活动年度计划的的编制流程程2、工作计划划系统5工作计划参参考提纲集团下达的的经营计划划纲要的主主要内容一、2004年舜宇集团团总体目标标①财务性目目标：营业收入：：万元；净利润：万元；②非财务性性目标：a.b.二、对各子子公司年度度工作重点点的指引①A公司本年的的工作重点点：②B公司2004年的工作重重点：③C公司2004年的工作重重点：2、工作计划划系统工作计划参参考提纲——☆☆部门的部门门计划上年工作总总结1.1上年度经营营目标的实实现情况；；1.2工作的主要要成绩和存存在的主要要问题部门的形势势分析2.1公司面临的的外部环境境中对本部部门开展工工作的机遇遇和威胁2.2本部门目前前的优势和和劣势新年度要实实现的工作作目标3.1拟实现的财财务目标3.2拟实现的其其他目标4.新年度的总总体工作思思路；部门的总体体规划5.1部门拟开展展的重点业业务5.2部门的制度度修订和流流程改善5.3部门岗位调调整计划及及人员的增增补规划5.4部门的学习习培训计划划6.本部门运营营所需要的的资源支持持拟发生的费费用；公司的政策策支持；其他部门的的支持；部门的本年年度十件大大事附件：年度计划时时间表本部门费用用预算表（（管理费用用及销售费费用预算））本部门的需需要履行的的工作协调调关系义务务（要提交交的报告种种类、提交交时间；对对平行部门门的支持义义务）2、工作计划划系统2、工作计划划系统6计划的控制制控制的前提提：要有计划；；要有相适应应的组织机机构：明确确谁对计划划和控制工工作负责。。控制的方法法：前馈控制——未来导向的的控制方法法；反馈控制。。计划的前馈馈控制重要要的，仅仅仅利用计划划执行反馈馈信息的评评定来进行行控制存在在“滞后””的缺陷。。前馈控制方方法预测系统定期输入最最新的信息息对前景的预预测输出计划目标新的计划比较，修正正计划组织结构概概述业务单元岗位职责描描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键键流程关键业绩指指标所需能力经营流程概概述3、组织结构构建设4、人才保障障系统建设设按岗位分按学历分人员类型实际年底计划目目标差距管理技术生产总计人员学历实际年底计划目目标差距总计博士硕士大学大专中专及以下人员结构保保障关键岗位/学历人员流流动控制表表格(以管理人员员为例)上月累计总流入其中招聘内部提拔总流出净变化其中辞职解聘退休5、有效监控控月度财务监监控汇总报报告主要汇汇总关键财财务指标并并进行必要要的偏差分分析重要财务数数据实际发生数数预算数实际与预算算偏差百分分比去年发生数数产品销售净净收入毛利净利润净现金流量量产成品库存存金额应收帐款财务监控汇汇总报告[货币单位：：人民币元元]1.实际情况与与年度财务务预算产生生偏差的原原因及存在在的问题2.解决的方法法与对策3.未来的发展展预测及建建议本月本年累计本月本年累计本月本年累计本月去年累计在系统分析析中，对某某项财务控控制指标的的偏差原因因应该最终终从企业外外部环境因因素和内部部经营问题题中去寻找找真正答案案从财务数据据到经营因因素的因果果分析控制指标分分析思路与与对策制定定净利润下降降销售额下降降成本提高可变成本提提高固定成本提提高提升广告投投入管理费用上上升管理人员工工资上升原材料厂家家提价运输费用上上升直接人工工工资上升销售量下降降价格下降市场总量缩缩小竞争者份额额提高产品过时销售渠道不不合理行业竞争激激烈替代产品的的出现目标消费者者购买力下下降销售渠道混混乱销售人员缺缺乏激励销售组织彼彼此冲货对某项控制制指标进行行偏差分析析时，企业业应该从逻逻辑上理清清各种内部部经营因素素和外部环环境因素对对之的影响响在对各种影影响因素作作进一步的的调查与分分析，并且且剔除了外外部不可控控因素的影影响之后，，企业可以以找出某项项控制指标标偏差背后后真正的企企业运作上上的问题。。控制指标偏偏差分析财务数据分分析经营原因分分析举例对策销售网点建建设没有达达到计划目目标销量没有达达到预期可可实现目标标针对不同类类型的偏差差原因，公公司应该制制定不同层层次的对策策业务计划执行力度不足所产生的偏差外部环境发生改变所产生的偏差业务计划在内容上不完善所产生的偏差业务计划在目标制定上不合理所产生的偏差加大计划实实施力度调高下目的的计划目标标竞争者的强强势促销活活动原材料供应应商调价改变下几个个月计划内内容，制定定有针对性性的解决方方案调整预算，，降低费用用忽视品牌形形象建设及及广告投入入，一味强强调促销物流安排不不能跟上销销售需要调整下几个个月的计划划内容调整预算分分配销售目标制制定过高产品结构调调整速度要要求太快修正年度目目标重新调整预预算重新调整业业务计划内内容在偏差分析析后，应将将监控结果果编制《报告》一起提交高高层领导经经营会议进进行审议月管理监控汇汇总报告一、业务计划执行总体评价二、业务计划执行中主要问题三、问题原因分析四、建议对策超出预期正常低于预期严重偏离外部原因内部原因6、执行力文文化建设银鹭执行力力文化要点点注重战略，，科学、前前瞻的目标标体系公司岗位责责任体系体现出明确确的要求目目标；强调目标规规范，解决决管理无序序状况，提提高运作效效率大预算集中体现公公司经营意意识和成本本意识，强强调精准目目标；实现管理由由“人治”向“法治”转变精确体系精准的经营营核算目标标体系，强强调结果可可预测性和和可控制性性；集中体现企企业经营意意识、成本本意识和对对目标的追追求。强调规范，，精准、求求实的管理理风格银鹭集团管管理大纲出台一系列列制度，管管理规范化化、制度化化；总结实践、、立足发展展、追求卓卓越。严格工作态态度提出“严格、认真真、主动、、高效”的文化导向向；在快速发展展中，注重重规范和流流程，积极极主动推动动业务。实施ERP系统成功上上线强调企业业业务流程在在规范管理理中的基础础作用；对部门间相相互协同作作用进行集集成监督和和控制；各个部门共共享信息，，极大提高高工作效率率。续：银鹭执行力力文化在人人力资源方方面的保证证提升任职建议在员工工的提升、、任职和工工作轮换上上，将员工工是否具备备执行力作作为重要标标准之一薪酬调整建议银鹭集集团真正建建立起以业业绩为导向向的薪酬系系统员工培训建议银鹭集集团新员工工入职培训训课程中增增加企业执执行力和公公司原则的的培训；企企业中高层层员工应定定期参加就就如何提高高执行力进进行培训、、讨论；业绩评估建议在员工工业绩考评评上，将员员工是否有有很好的执执行力作为为对员工进进行考核的的重要标准准之一招聘标准建议银鹭集集团调整公公司招聘系系统，把是是否符合执执行力作为为新员工招招聘的标准准之一战略管理概概述战略规划战略实施战略评价战略调整战略管理的的业务平台台战略评价的的两个角度度战略的前馈馈性反思外部环境影影响因素外部环境影影响因素外部环境影影响因素检查战略假假设是否发发生变化而而决定是否否需要调整整战略：通过外部环环境扫描来来感知外部部战略环境境的变化。。将战略分层层管理，列列出影响每每个层次战战略的关键键性指标。。当发生这这些指标的的异动时，，应考虑是是否进行该该层次的战战略修正，，并考虑是是否将引起起下一个层层次战略的的调整。外部环境影影响因素假设基本战略发展战略实施战略追溯决定战略绩效评评价标准实际效果评价工作成成绩偏差原因分分析计划执行上上的问题战略的分解解（形成计计划）不恰恰当，战略并没有有问题战略本身制制订得不恰恰当战略的调整整执行力的强强化修正计划对战略绩效效的评价、、控制战略评价的的两个角度度（续）度量企业战战略绩效，，并对差异异进行分析析，研究战战略是否需需要进行修修正基本战略发展战略实施战略年度计划季度计划月度滚动计划战略实施战略绩效计划与实际际的比较对异动超出出某个限度度的予以关关注，进行行分析战略计划线运行线战略评价的的周期和组组织战略评价的的周期：不论是对战战略假设的的评价，还还是对战略略绩效的评评价，都建建议采取半年为一个周期期；应当对战略性的突突发事件建立危机处理机机制，其中包括括对战略的的及时修正正。组织：战略评价部部门是战略略投资中心心；总裁（审议议战略投资资中心提交交的分析报报告和调整整方案）；；董事会（审审批战略调调整方案））；其他掌握计计划执行信信息和外部部情报信息息的部门。。战略管理概概述战略规划战略实施战略评价战略调整战略管理的的业务平台台偏离计划的的可能原因因计划执行上上的问题战略的分解解（形成计计划）不恰恰当，战略并没有有问题战略本身制制订得不恰恰当战略的调整整：按照“指导导战略、发发展战略和和基本战略略”的顺序序层层反思，必要时进进行调整执行力的强强化修正计划偏离计划的的原因分析析银鹭战略管管理任务：：纠正调整整战略也许应调整整战略愿景景和使命；；也许应调整整目标体系系；也许应调整整战略制定定的内容；；也许应调整整战略实施施的措施。。战略管理概概述战略规划战略实施战略评价战略调整战略管理的的业务平台台“业务管理系系统”就是构造一一个以一年年为一个循循环、以每每季度每月月度为一个个小单元的的战略管理理体系每季每月应应该做什么么如何去做达到什么样样的效果所有的业务务活动在这这样一个操操作平台上上，一年又又一年周而而复始的对对卓越业绩绩的追求执行控制反馈提高计划严密而有效效的实施系系统，保证证总部制定定的任何战战略举措都都可以转化化为实际行行动开放的制度度化平台，，使来自集集团和各个个子公司的的高层领导导和员工，，都会在这这样一个制制度化平台台上针对业业务实施情情况，对比比差距、交交流和分享享成功的经经验和措施施A、GE公司业务管管理系统标标杆研究国际著名企企业美国GE公司的的业务管理理系统简介介GE精心构造了了以一年为为一个循环环、以一季季度为一个个小单元的的“业务管理系系统”，这一系统统有两大功功能：它构造了一一个严密而而有效的实实施系统，，保证总部部制定的任任何战略举举措都可以以转化为实实际行动它是一个开开放的制度度化平台，，来自GE和各个业务务集团的高高层领导、、执行经理理和员工，，都会在这这样一个制制度化平台台上针对业业务实施情情况，对比比差距、交交流和分享享成功的经经验和措施施在GE2000年的年报中中，GE的“业务管理系系统”被称为公司司业务运行行软件(operatingsoftwareoftheCompany)，可见，GE更愿意将它它的“业务管理系统统”当做一个平台台，一个可以以将GE的CEO、高级经理与与管理人员的的卓越商业思思想转化为行行动的平台，，所有的业务务活动无非是是在这样一个个操作平台上上，一年又一一年周而复始始的对卓越业业绩的追求通过这样一个个管理系统，，GE能够将公司的的战略思想在在多达30多种业务中变变成行动，GE自豪地在自己己的年报中说说：因为GE拥有这样一个个制度化的高高效“业务管理系统统”，GE可以做到所有有的重大战略略举措一经提提出，在一个个月内就能够够完全进入操操作状态，而而且总是可以以在第一个循循环就能在财财务上获得很很好的效果第一季度：全全球运营经理理大会(BOCA)：新举措和新新战略的实施施启动10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系系统1月份召开由全球600个所有业务部部门领导参加加的“运营经理(OperationManager)会议”，会议主要讨讨论并通过各各个业务领导导送交的业务务清单，宣布布启动新一年年的战略实施施计划主要活动2月份公司上下全力力实施新战略略3月份公司召开执行行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度度末都要召开开的公司级业业务质询会，，第一季度的的主要内容是是检查顾客和和市场反应，，并检查指导导战略所需的的资源是否足足够第二季度：C阶段，检查实实施进度和效效果10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系系统4月份公司在互联网网上对11000名员工进行一一次不署名的的“CEO调查”，询问他们是是否感受到重重大举措的实实施，他们的的客户对此有有什么反应，，实施过程的的资源支持状状况，内部沟沟通是否通畅畅主要活动5月份开始GE开始对所有业业务领导和员员工进行绩效效考核，主要要内容包括：：(一)业绩。(二)对人才使用是是否做到人尽尽其才？员工工对目标承诺诺的程度如何何？(三)对所有员工进进行表现打分分(20%优秀、70%一般、10%淘汰)，并根据表现现对经理进行行提升、奖励励或撤职6月份公司执行官会会议，主要重重点是总结战战略实施中的的优秀经验，，质询实施过过程的领导能能力，并总结结客户对新战战略实施过程程的影响第三季度：S1战略规划阶段段，提出新举举措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系系统S1会议在GE也称为战略会会议，这一会会议的主题是是分析经济环环境、竞争环环境，讨论总总体的财务回回报状况，提提出新举措或或新战略，并并对实施中所所需要的资源源做出分析S1会议阶段从7月份开始，8月份公司在各各个业务层面面开始非正式式的思想交流流，提倡创造造性的建议和和有针对性的的方案9月份的第三季季度公司执行行官会议，主主要议题是三三个：提出优秀表现现的标准学习其他公司司的优秀经验验总结重大策略略实施措施中中的优秀经验验(所有业务范围围内)，并分析客户户对实施过程程的影响主要活动第四季度：经经营计划阶段段，落实新举举措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系系统10月份起会议阶段的主主题是具体的的业务经营计计划，GE将会召开由全全球150位经理参加的的公司级经理理会议，主要要讨论三个问问题：(1)下一年度经营营计划的重点点；(2)每个运营经理理提出关键举举措的成功之之处；(3)所有业务部门门的对话：我我们在这一年年的实施经验验中得到哪些些启示？主要活动11月份要求所有业务务领导提出详详细经营计划划，包括希望望达到的目标标，每个业务务部门的业务务计划12月份这是年底的公公司执行官会会议，主要议议题是为一月月份的运营经经理会议制定定实施日程，，并通过各业业务部提出的的关键行动措措施要点GE公司的业务管管理系统伟大大之处的真正正机理能够将战略转转化为优异业业绩，只不过过是这个系统统的结果，这这一系统真正正伟大的地方方，在于其内内在的四大机机理：用脑子打仗：：真正优秀的企企业，一定能能够使它的员员工1＋1＞2,GE的业务管理系系统，从每年年的7月份，就开始始在全公司范范围开展正式式会议与非正正式活动相结结合的战略规规划，这一阶阶段甚至鼓励励“不着边际”的狂想，比如如兼并对手，，垄断市场之之类，目的在在于使每个员员工懂得，“用脑子”是打仗最基本本的，也是最最有效的武器器。由此，你你才可以真正正懂得韦尔奇奇为什么要倡倡导“群策群力，因因为有了GE这套系统，公公司内外的任任何优秀实践践和经验，最最终都会转化化为GE的利润层次分明，各各就各位，收收放自如：在这一套系统统中，公司各各个层次的权权力和责任定定位得非常清清楚。在职责责上“各就各位”，比如总公司司的高层职责责，就清楚地地定位于三点点：一、分配配财务资源；；二、分配人人力资源；三三、总结推广广优秀经验。。在管理上“合作有序”，比如总公司司在平常放权权让各业务单单位经营，但但通过每个季季度末的“CEO会议”，通过考核机机制，则又可可以有效地监监督和控制各各业务单位的的活动制度化，法治治化管理平台台：在这一套系统统中，业绩考考核是通过两两个方面来进进行的：第一一个方面是对对事不对人的的事前考核，，这主要是针针对年末制定定的业务计划划，在每个季季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情情况进行质询询，通过差距距对比提出改改进意见，保保证公司各业业务部门业绩绩的顺利完成成；第二个方方面是对人不不对事的C阶段考核。在在GE的业务管理系系统中，涉及及对人考核的的C阶段是是最长长的阶阶段，，几乎乎从1月到12月，内内容既既涉及及业务务考察察，同同时也也涉及及个人人职业业发展展计划划与下下属发发展计计划等等科学严严明的的奖罚罚措施施：在GE，每个个人的的发展展都要要有明明确的的计划划，公公司从从制度度上鼓鼓励经经理与与下属属之间间针对对业务务发展展与个个人发发展的的沟通通，同同时有有一套套严明明的人人力资资源框框架，，比如如明星星员工工、中中坚员员工、、淘汰汰员工工等每每类都都有明明确的的百分分比指指标，，前列列，明明星优优者多多重奖奖励，，末尾尾劣者者无情情淘汰汰因此业业务管管理系系统的的建立立可以以提升升企业业运作作的效效果与与效率率缺乏““业务务管理理系统统”会造成成建立““业务务管理理系统统”将做到到盲目而而被动动地适适应市市场被动地地应对对竞争争者挑挑战目标与与现实实的脱脱离事后控控制各部门门各自自为政政，形形成本本位主主义各部门门合作作过程程频繁繁出现现摩擦擦，运运作不不畅缺乏目目标导导向的的运作作，效效率低低下主动地地引导导并控控制市市场超越竞竞争，，领先先竞争争对手手目标与与现实实的有有效结结合并并持续续成长长过程监监控，，不时时地调调整计计划以以应对对外部部变化化各部门门目标标统一一，利利益一一致各部门门合作作良好好，公公司整整体运运作有有序阶段性性目标标的持持续引引导，，效率率提升升效果效率B、银鹭鹭集团团业务务管理理系统统银鹭集集团业业务管管理系系统全全景图图工作内容10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月年度计划制定年度计划审批制定月度滚动计划年度计划调整计划实施监控偏差分析及调整计划制定预算执行报告战略反思报告年度运营报告审计/检核报告业务管管理系系统将将在集集团总总部和和事业业部两两个层层面展展开，，包括括年度度计划划的制制定、、计划划调整整与实实施控控制、、报告告体系系年度业务计划的制定业务计划的细化、调整及实施控制公司总部1)各事业业部公司战战略框框架年度业业务计计划汇汇总审核和和调整整各事业业部的的业务务范范围，，经营营方针针以及及合理理的战战略目目标各事业业部年年度业业务计计划划的制制定年度计计划分分解至至月月度滚滚动计计划，，并季季度性性地地进行行年度度计划划的调调整2)月度计计划实实施并并按月月编制制控制制报告告1)含含公公司高高层领领导及及总部部职能能部门门2)需需获获得公公司总总部批批准年/季度报告年度运运营报报告战略反反思报报告预算执执行报报告审计检检核报报告对各个个事业业部的的运营营的信信息收收集、、汇总总、分分析、、判断断在整个个业务务管理理系统统运作作过程程中，，集团团总部部主要要负责责战略略框架架制定定、目目标下下达、、计划划审批批与汇汇总以以及实实施监监控四四大职职能集团总总部的的主要要职能能集团整整体战战略目目标以以及各各事业业部战战略目目标集团及及各事事业部部业务务范围围各事业业部在在集团团内的的定位位以及及经营营方针针各事业业部之之间的的联系系与协协调各事业业部的的业务务范围围及经经营方方针各事业业部的的战略略目标标及年年度目目标各事业业部年年度计计划审审批年度计计划汇汇总季度性性计划划调整整审批批月度监监控报报告搜搜集并并进行行偏差差分析析战略框框架制制定目标下下达计划审审批与与汇总总实施监监控与各事事业部部一起起进行行调整整措施施的制制定并并审批批季度或或年度度的报报告体体系而各事事业部部主要要负责责计划划制定定、计计划细细化与与调整整、计计划实实施以以及偏偏差分分析四四大职职能各事业业部的的主要要职能能年度业业务计计划制制定年度业业务计计划分分解至至月度度滚动动计划划提出季季度性性计划划调整整建议议月度滚滚动计计划的的实施施月初提提交上上个月月的监监控报报告与集团团总部部一起起进行行监控控报告告的偏偏差分分析并并制定定调整整措施施计划制制定计划细细化与与调整整计划实实施偏差分分析集团整整体战战略框框架的的制定定应该该先于于各事事业部部的业业务计计划，，并且且是业业务计计划制制定的的前提提和基基础集团目目前的的业务务范围围是什什么？？未来来五年年希望望的业业务范范围是是什么么？五五年内内要培培育的的新业业务是是什么么？各事业业部业业务范范围的的发展展空间间？集团重重点发发展哪哪些事事业部部？维维持哪哪些事事业部部？集团希希望未未来五五年后后其业业务组组合及及其结结构比比例是是怎样样的？？集团对对各事事业部部的期期望是是什么么？？是利利润要要求还还是成成长要要求？？各事业业部未未来五五年合合理的的战略略目标标是什什么？？各事业业部之之间是是否存存在业业务联联系？？如何何通过过集团团公司司政策策集团的的业务务范围围以及及各事事业部部的业业务范范围各事业业部的的定位位以及及资源源配置置重点点各事业业部的的经营营方针针以及及战略略目标标各事业业部之之间的的联系系与协协调明确集集团公公司愿愿景以以及整整体战战略目目标来协调调业务务联系系，同同时又又不丢丢失各各事业业部的的灵活活性和和竞争争力？？哪些辅辅助职职能可可以在在各事事业部部之间间进行行共享享？未来五五年集集团公公司应应该是是什么么样子子？其其规模模、形形象是是怎样样的？？集团未未来五五年的的战略略目标标是什什么？？集团整整体战战略框框架的的基本本内容容集团应应在每每个季季度末末对年年度计计划进进行回回顾和和调整整，以以使年年度计计划不不断适适应内内外部部经营营环境境的动动态变变化季度计计划执执行效效果分分析年度计计划内外部部环境境的改改变季度性性的计计划调调整对业务务计划划的调调整整对年度度目标标的调调整对预算算的调调整产品计划与新品计划市场计划销售计划生产计划采购计划季度性性计划划调整整的依依据必必须充充分年度目目标的的调整整业务计计划的的调整整预算的的调整整市场总总量偏偏离预预测达达10%以以上市场场结结构构发发生生重重大大变变化化既定定目目标标超超过过企企业业资资源源承承受受能能力力范范围围竞争争结结构构发发生生重重大大变变化化原材材料料供供应应发发生生重重大大变变化化企业业内内部部运运作作出出现现重重大大失失误误既有有计计划划内内容容存存在在不不合合理理或或不不完完善善的的地地方方竞争争对对手手策策略略调调整整市场场结结构构出出现现预预期期外外变变化化原料料供供应应出出现现预预期期外外波波动动行业业技技术术产产生生预预期期外外变变革革销售售渠渠道道产产生生预预期期外外变变化化计划划执执行行的的失失误误既有有管管理理、、销销售售预预算算过过紧紧或或过过宽宽销售售形形势势出出现现滑滑坡坡或或有有重重大大突突破破竞争争形形势势的的变变化化原材材料料价价格格出出现现预预期期外外波波动动通货货膨膨胀胀或或汇汇率率变变化化超超过过预预期期水水平平季度度计计划划调调整整流流程程各事事业业部部财务务管管理理部部门门集团团高高层层领领导导战略略投投资资委委员员会会计划划调调整整建建议议与依依据据审审计计调整整方方案案的的成文文与与论论证证调整整方方案案审审批批联合论证联合审议1)调整方案细化提出方案调整建议与依据审批1)战战略略投投资资委委员员会会主主要要审审议议/论论证证年年度度目目标标及及业业务务计计划划内内容容的的调调整整，，而而财财务务管管理理部部门门主主要要审审议议/论论证证预预算算的的调调整整季度度计计划划调调整整必必须须经经过过集集团团总总部部的的论论证证与与审审批批各事事业业部部财务务管管理理部部门门集团团高高层层领领导导战略略投投资资委委员员会会月度度监监控控偏差差分分析析审议议对策策拟拟定定与执执行行编制并提交月度监控报告联合对策拟定偏差分析经营会议审议联合对策拟定对策执行下达达对于于业业务务计计划划的的执执行行效效果果将将按按月月进进行行监监控控月度度监监控控流流程程银鹭鹭集集团团““业业务务管管理理系系统统””－－－－10月份份主主要要工工作作战略略规规划划集团团战战略略投投资资委委员员会会收收集集、、汇汇总总、、整整理理内内外外部部资资料料内外外部部环环境境资资源源分分析析本年年度度战战略略反反思思年度度运运营营报报告告战略略投投资资委委员员会会拟拟定定下下五五年年战战略略框框架架调调整整方方案案经营营/预算算计计划划（（管管理理））据上上三三个个月月度度计计划划执执行行情情况况，，结结合合年年度度经经营营/预算算计计划划对对经经营营/预算算计计划划进进行行调调整整据上上月月计计划划持持行行情情况况，，制制定定本本以以下下月月度度滚滚动动计计划划集团团、、事事业业部部收收集集、、汇汇总总、、整整理理资资料料，，内内外外部部环环境境分分析析为年年度度经经营营/预算算计计划划做做准准备备主要活动绩效效管管理理制作作季季度度绩绩效效报报表表根据据月月/季绩绩效效报报表表对对比比绩绩效效合合约约进进行行评评估估、、评评级级差异异化化分分析析，，并并对对差差异异过过大大现现象象进进行行干干预预与薪薪酬酬、、培培训训等等挂挂钩钩确定定下下一一季季度度工工作作重重点点集团团对对事事业业部部作作出出审审计计/检核核报报告告银鹭鹭集集团团““业业务务管管理理系系统统””－－－－11~12月份份主主要要工工作作战略略规规划划集团团决决策策层层对对战战略略框框架架研研讨讨、、审审批批战略略投投资资委委员员会会对对战战略略框框架架细细化化，，拟拟定定下下五五年年战战略略规规划划集团团决决策策层层对对下下五五年年战战略略规规划划进进行行审审批批向集集团团内内宣宣导导战战略略规规划划，，达达成成共共识识经营营/预算算计计划划（（管管理理））据上上月月计计划划持持行行情情况况，，制制定定下下月月度度滚滚动动计计划划下达达下下一一年年度度经经营营/预算算计计划划编编制制要要求求并并汇汇总总事业业部部报报送送下下一一年年度度经经营营/预算算计计划划集团团总总部部质质询询、、谈谈判判、、修修订订、、审审批批各各级级下下一一年年度度经经营营/预算算计计划划主要活动绩效效管管理理制作作月月度度绩绩效效报报表表月度度绩