华为项目管理知识介

华为项目管理知识介绍课程目的了解项目管理流程了解项目管理知识领域将项目管理知识运用到项目中没有革命的理论，就不会有革命的运动。

----列宁

课程安排总体介绍项目管理流程项目管理知识领域什么是项目？项目具有什么特点?项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。目标导向合作完成相关活动限定的期限一定程度上的唯一性临时性唯一性1、什么是项目？2、项目vs.操作项目临时性和唯一性达成目标并关闭操作连续性和重复性持续保持业务运作项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。3、什么是项目管理？4、PMI与PMP5、什么是PMBOK？ProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOK)PMBOK是项目管理知识体系；PMBOK是项目管理专业知识的总论；《PMBOK导引》是公认的项目管理知识和实践的入门性读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。5组流程，9大知识领域几个问题项目有哪几个特点？谈恋爱是不是项目，为什么？爱情是不是项目，为什么？课程安排排总体介绍绍项目管理理流程项目管理理知识领领域项目管理理流程启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程1、启动流流程识别项目目的需求求确定项目目的目标标定义项目目干系人人的期望望值描述基本本的项目目范围选择基本本的项目目组成员员启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程项目任务务书明确项目目经理项目的目目标确认需要要交付的的产品或或服务由管理层层、项目目发起人人和用户户签署2、计划流流程在质量，，时间和和资源中中取得平平衡，从从而进一一步明确确范围活动清单单和次序序进度表预算风险分析析管理计划（成成本、时间、、范围、风险险管理计划等等）得到相应的项项目干系人批批准的项目计计划启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程计划流程沟通计划质量计划组织计划人员获取采购计划询价计划风险识别定性风险分析定量风险分析辅助流程风险管理采购计划管理人力资源管理风险应对计划范围定义范围计划资源计划活动定义成本估算活动时间估计计活动顺序成本预算进度表编制项目计划编制制核心流程范围管理时间管理成本管理风险管理计划划风险管理3、实施流程保证执行计划划所需的资源源领导团队和团队成员开开会监控项目进展展，衡量绩效效及与项目干干系人沟通识别并解决问问题化解冲突启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程实施流程项目计划实施施信息发布询价供应商选择团队开发合同管理质量保证辅助流程采购部分核心流程4、控制流程识别计划的偏偏离采取矫正措施施以使实际进进展与计划保保持一致接受和评估来来自项目干系系人的项目变变更请求必要时重新调调整项目活动动必要时调整资资源水平得到授权者批批准后，变更更项目范围调整项目目标标并获得项目目干系人的许许可启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程控制流程执行情况报告告综合变更控制制成本控制进度控制范围变更控制风险监控质量控制辅助流程范围确认核心流程5、收尾流程承认功绩和成成果得到最终项目目干系人的认认可合同终结项目经验教训训的最终定稿稿和包含项目组组成员在内的的项目干系人人一起评估项项目过程/成果撰写项目总结结报告关闭项目办公公室，解散项项目组启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程收尾流程合同终止管理收尾5大流程之间的的关系－鱼群模型结束阶段启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程几个问题PM的五大流程是是什么？请描述计划流程的核心流程。。课程安排总体介绍项目管理流程程项目管理知识识领域项目综合管理理项目范围管理理项目时间管理理项目成本管理理项目质量管理理项目人力管理理项目沟通管理理项目风险管理理项目采购管理理项目管理的三三个主要方面面项目时间管理理项目成本管理理项目质量管理理质量好；服务好；运作成本低；；优先满足客户户需求华为的生存战战略:1、项目综合管管理项目综合管理项目计划开发项目计划执行综合变更控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目综合管理理保证项目中不不同的因素能能适当协调。。这一领域包包括：制定项项目计计划：：集成成、协协调全全部的的项目目计划划内容容，形形成一一致的的、联联系紧紧密的的文件件。执行项项目计计划：：通过过执行行其中中的活活动来来执行行项目目计划划。集成的的变更更控制制：在在整个个项目目中协协调变变更。。登山一群经经济学学家攀攀登阿阿尔卑卑斯山山。出出发几几个小小时后后，他他们彻彻底迷迷路了了。其其中一一位很很是认认真地地研究究地图图。正正着看看，反反着看看，侧侧着看看，倒倒过来来看。。又是是打量量周围围地形形，又又是用用罗盘盘定位位，还还眯着着眼睛睛目测测太阳阳高度度。最最后，，他终终于说说话了了：““诸位位，看看见那那座大大山没没有？？”““看见见了。。”众众人满满怀希希望的的回答答。““根据据地图图，我我们正正站在在那座座山顶顶上！！”项目范范围管管理的的任务务，是是确保保项目目全部包含且且只包含那那些必必需的的工作作，以以成功功完成成项目目。项目范围管理启动范围计划范围定义范围确认范围变更控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2、项目目范围围管理理项目范范围管管理要保证证项目目成功功地完完成所所要求求的全全部工工作，，而且且只完完成所所要求求的工工作。。这一一知识识领域域包括括：项目启启动：：对项项目或或项目目的阶阶段授授权。。范围计计划：：制定定一个个书面面的范范围陈陈述，，作为为未来来项目目决策策的基基础。。范围围定定义义：：把把项项目目应应提提交交的的成成果果进进一一步步分分解解成成为为更更小小、、更更易易管管理理的的组组成成部部分分。。范围围确确认认：：正正式式地地认认可可项项目目满满足足了了范范围围要要求求。。范围围变变更更控控制制：：控控制制项项目目范范围围的的变变更更。医生生的的绝绝招招3、项项目目时时间间管管理理项目时间管理活动定义活动排序活动持续时间估算进度表开发进度控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目目时时间间管管理理活动动定定义义就就是是确确定定为为完完成成在在工工作作分分解解结结构构（（WBS）中中规规定定的的交交付付件件或或半半成成品品而而必必须须进进行行的的具具体体活活动动，，并并将将其其文文档档化化。。（（写出所所有有的的活活动动，，不不要要多多了了，，也也不不要要少少了了））活动动排排序序是是确确定定各各活活动动之之间间的的依依赖赖关关系系，，并并形形成成文文档档，，为为进进一一步步编编制制切切实实可可行行的的进进度度计计划划提提供供输输入入。。活动持持续时时间估估算。。进度表表开发发：制定时时间表表：分分析活活动顺顺序、、活动动时间间的估估计和和资源源需求求，建建立项项目时时间表表。进度控控制是是对造造成进进度变变化的的因素素施加加影响响，以以保证证这种种变化化朝着着有利利的方方向发发展，，确定定进度度已发发生变变化，，当变变化实实际发发生和和正在在发生生时，，对这这种变变化实实施管管理。。4、项目目成本本管理理项目成本管理资源计划成本估计成本预算成本控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目成成本管管理成本估估计必必须包包括项项目中中所需需的所所有资资源。。包括括但不不限于于人力力成本本、物物料成成本、、供应应成本本以及及其它它特殊殊项目目，比比如：：通胀胀预算算或项项目备备用金金等。。成本预预算包包括将将项目目整体体概算算分解解到各各个独独立的的工作作项，，以便便建立立一个个项目目成本本基线线（baseline），方方便今今后进进行项项目绩绩效评评估。。成本基基线是是一个个基于于时间间的预预算方方案，，将用用于项项目成成本绩绩效的的评估估和监监控，，通常常按项项目阶阶段进进行累累计成成本分分析，，并以以S曲线表示。。成本控制是是监控成本本绩效，发发现其与计计划的偏差差，保证在在基线内的的所有合理理的变化被被准确记录录，防止发发生偏离基基线的不正正确、不合合理或未经经授权的偏偏差，向项项目干系人人通报经授授权的变更更。5、项目质量量管理项目质量管理质量计划质量保证质量控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目质量管管理质量计划-澄清与项目目相关的质质量标准，，并确定达达到标准的的方法。质量保证是是定期对整整个项目运运行情况进进行评估，，以便使相相关人员确确信项目质质量满足相相关标准，，应贯穿在在整个项目目过程中。。质量控制制是监控控特定的的项目结结果，以以确定是是否符合合相应的的质量标标准并明明确消除除不符合合要求行行为的方方法。QualityImprovement质量改进进QualityPlanning质量计划划QualityAssurance质量保证证QualityControl质量控制制关联图袋鼠与笼笼子有一天动动物园的的管理员员们发现现袋鼠从从笼子里里跑出来来了，于于是开会会讨论，，一致认认为是笼笼子的高高度过低低。所以以他们决决定将笼笼子的高高度由原原来的十十公尺加加高到二二十公尺尺。结果果第二天天他们发发现袋鼠鼠还是跑跑到外来来，所以以他们又又决定再再将高度度加高到到三十公公尺。没没想到隔隔天居然然又看到到袋鼠全全跑到外外面，于于是管理理员们大大为紧张张，决定定一不做做二不休休，将笼笼子的高高度加高高到一百百公尺。。长颈鹿和和几只袋袋鼠们在在闲聊，，「你们们看，这这些人会会不会再再继续加加高你们们的笼子子？」长长颈鹿问问。「「很难说说。」袋袋鼠说：：「如果果他们再再继续忘忘记关门门的话！！」6、项目人人力资源源管理项目人力资源管理组织计划人员获取队伍建设启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目人力力资源管管理尽可能有有效地使使用项目目中涉及及的人力力资源。。这包括括：组织的计计划：识识别、记记录、指指派项目目的角色色、责任任和报告告关系。。人员获得得：使项项目所需需的人力力资源得得到任命命并在项项目中开开始工作作。团队建设设：开发发个人的的和团队队的技能能来提高高项目的的绩效。。不良团队队运作的的征兆挫折对项目经经理缺乏乏信任或或信心缺乏协作作不健康的的竞争没有结果果的会议议，等等等有效团队队开发的的工具团队建设设冲突管理理－降低项目目冲突的的主要方方法是严严格按照照项目计计划执行行。奖励和认认可权力和影影响激励培训7、项目沟沟通管理理项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行情况报告管理收尾启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目沟通通管理保证适当当、及时时地产生生、收集集、发布布、储存存和最终终处理项项目信息息。其中中包括：：沟通计划划：决定定项目相相关者的的信息和和沟通的的需求，，包括谁谁需要什什么信息息，什么么时间需需要，以以及得到到信息的的方式。。信息发布布：及时时地把所所需的信信息提供供给相关关者使用用。绩效报告告：收集集、分发发绩效信信息，包包括状态态报告、、进度衡衡量和预预测。管理上上的结结束：：产生生、收收集、、分发发信息息，使使项目目或项项目阶阶段正正式地地结束束。8、项目目风险险管理理项目风险管理风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目风风险管管理风险管管理计计划制制定风风险管管理流流程，，保证证风险险管理理的等等级、、类型型和可可视性性与风风险的的大小小和项项目对对组织织的重重要性性相当当。风险识识别是是确定定可能能对项项目造造成影影响的的风险险，并并把每每一风风险的的特性性记录录下来来。定性风风险分分析是对已已识别别的风风险评评估其其影响响和可可能性性的流流程，，是确确定对对具体体风险险和提提出应应对措措施的的重要要程度度的途途径。。它可可能引引发进进一步步的量量化风风险分分析，，也可可能直直接去去做风风险应应对计计划。。定量风风险分分析是是指通通过对对风险险及风风险的的相互互作用用的评评估来来评价价项目目可能能结果果的范范围风险应应对计划:对于影影响项项目目目标的的风险险制定定过程程和方方法来来增加加机会会和减减少威威胁。。风险监监控:监视已已知的的风险险，识识别新新的风风险，，执行行风险险减低低计划划，在在整个个项目目生命命周期期中评评价它它们的的有效效性。。扁鹊的的医术术魏文王王问名名医扁扁鹊说说：““你们们家兄兄弟三三人，，都精精于医医术，，到底底哪一一位最最好呢呢？””扁鹊答说：：“长兄最最好，中兄兄次之，我我最差。””文王再问：：“那么为为什么你最最出名呢？？”扁鹊答说：：“我长兄兄治病，是是治病于病病情发作之之前。由于于一般人不不知道他事事先能铲除除病因，所所以他的名名气无法传传出去，只只有我们家家的人才知知道。我中兄治病病，是治病病于病情初初起之时。。一般人以以为他只能能治轻微的的小病，所所以他的名名气只及于于本乡里。。而我扁鹊治治病，是治治病于病情情严重之时时。一般人人看到我在在经脉上穿穿针管来放放血，在皮皮肤上敷药药等大手术术，所以以以为我的医医术高明，，名气因此此响遍全国国。”9、项目采购购管理项目采购管理采购计划询价计划询价供应商选择合同管理合同收尾启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目采购管管理为达到项目目范围的要要求，从外外部企业获获得货物和和服务的过过程。在这这一知识领领域中包括括：采购计划：：决定采购购的内容和和时间。邀请计划：：记录产品品需求，识识别潜在来来源。邀请：根据据需要获得得价格、报报价、投标标、建议书书等。来源选择择：从潜潜在的销销售商中中进行选选择。合同管理理：管理理与销售售商的关关系。合同结束束：合同同的完成成和结算算，包括括解决任任何遗留留问题。。案例分析析A公司，技技术总监监离职，，然后拉拉走了某某一个业业务模块块的全体体人员，，新成立立一家公公司B，B公司与A公司做的的业务模模式完全全相同。。造成的的结果是是：1.该公司原原有的产产品没有有会用的的人了；；2.在建项目目未完结结，需要要派人员员到客户户现场继继续工作作。于是，A公司将未未完成的的项目以以外包的的形式交交给B公司，由由于某些些原因,在合同约约定上B公司占尽尽先机。。和预料料中一样样，B公司的员员工来到到客户现现场后，，服务质质量极差差，拖延延文档提提交，提提交无用用的垃圾圾文档，，项目一一直延期期。请请问：：1.如果你遇遇到这种种恶性挖挖人的情情况，你你会选择择什么方方式处理理？2.在现在已已经成为为定局的的情况之之下，你你会采取取何种方方式对B公司人员员进行的的项目进进行控制制。3.控制中一一些必须须的提交交品有些些什么？？4.如何挽回回劣势？？Thankyouforyourtime..9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。04:04:4404:04:4404:0412/21/20224:04:44AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2204:04:4404:04Dec-2221-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。04:04:4404:04:4404:04Wednesday,December21,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2204:04:4404:04:44December21,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。21十二月月20224:04:44上午04:04:4412月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月224:04上上午12月-2204:04December21,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/214:04:4404:04:4421December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。4:04:44上上午4:04上上午午04:04:4412月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。04:04:4404:04:4404:0412/21/20224:04:44AM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2204:04:4404:04Dec-2221-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。04:04:4404:04:4404:04Wednesday,December21,202213、不知香积寺寺，数里入云云峰。。12月-2212月-2204:04:4404:04:44December21,202214、意志坚强的的人能把世界界放在手中像像泥块一样任任意揉捏。21十二月月20224:04:44上午04:04:4412月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆