物流企业怎样制订管理制度

目录企业治理 1物流企业如何制订治理制度 1李锦记:家族企业的治理秘笈 2浅谈服装企业快速反应与治理 4民营企业财宝论坛:企业治理者要提高基础素养 5企业治理升级时代HR经理成长困惑与出路 6人力资源治理如何成就企业竞争优势 8大连废收企业纳入税控税收治理更趋规范 9企业文化 10张国维：破译企业文化密码 10企业生命周期与企业文化选择 14优秀企业文化是制造出来的！ 17宣贯和执行企业文化理念的几点方法 19企业改革及民营企业 20市值考核深化企业改革的重要力量 20[广西文化体制改革追踪]文化企业亟需政策倾斜 25关于深化国有粮食企业改革和进展的意见 28中小企业信息 32银行信贷风险警示:医改加速行业整合中小企业面临挑战 32浅探如何规避中小企业信贷风险 33中小企业的信贷融资途径 35信贷处理“外包”中小企业融资提速 37深圳建行小企业信贷大提速 38国企治理 40中国企业家热议并购得失：“失败的比成功的多” 40一个中国企业跨国并购的成功经验 42省国资委：96%国企完成改制 45零部件行业成为我国企业海外并购的热点 47中国企业并购偏爱亚洲 48物流企业如何制订治理制度随着社会的进展需要，现在物流企业要想立于不败之地，除了做好客户服务、开拓好市场、人才的战略等之外，最关键的一个确实是制度的创新。如此企业才会稳固的向前进展、才能做强做大。那么，物流企业应该如何样才能切合物流企业的实际操作来制订一套完善的、有效的治理制度呢？任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。因此讲制度的制订是不可能一步到位的，有一个逐步修订并不断完善的过程。物流企业也如此。对治理者而言，诊断物流企业的治理现状，不仅是一个梳理物流企业制度的过程，更重要的，它依旧治理者了解物流企业治理水平、企业对制度的依靠程序以及职员心理承受力和对制度认可度的过程。首先，在物流企业制度的制订上要保证制度的严肃性、合理性、科学性、完善性。以严格的制度规范企业职员的行为，保证企业向预定的方向进展。任何制度不管好与不行，关键在于其是否和物流公司制度面、策略面相符合；是否与公司的经营策略相连结；那个方法是否可成为关心公司导向目标成功的途径之一；执行面、行政上的资源是否能有效配合；在实施的过程中行政的流程是否流畅；公司的文化如何等等。其次要了解公司以后进展的方向，对自身的前途有一定的打算，并借鉴国内外成功企业的经验，制订出新的制度。具体做法是通过公司内部采纳调查问卷、访谈等多种形式，了解职员的素养水平和关注点；在此基础上结合目前的公司现有治理制度和现行物流体系改革，针对该公司在以后进展的战略目标，制订出《职员手册》、《服务体系手册》《公司各部门的考核制度》《现代物流企业仓储、配送的治理制度》等类似规定。因为水能载舟，亦能覆舟。职员在治理制度的成败得失方面也同样扮演着十分关键的角色，在制订制度时，考虑职员同意改变的意愿如何是特不重要的。制度中必须明确规定，对服务的质量和标准进行严格规定，对开拓市场有功的单位和人员给予重奖。治理制度制订好了，该如何样去执行呢？这是一个至关重要的问题。执行者的盲目乐观、惯性的想因此，或者是等级制度下不敢讲真话，或者缺乏对执行从头到尾的跟进和监督，或者由于领导者勇气的缺乏、心理的安慰以及情感强度上的脆弱等等缘故，使企业“假像”大量存在，制度的执行就变得前途未卜，随时可能使企业偏离实际，与预定目标背道而驰。因此，制度的执行必须依靠决策层的大力支持、中间治理层的引进和推行，否则将会难以达到制度的预期效果，造成治理制度有等于无，形同虚设，领导者的所有其他工作都会变成一纸空谈。在治理中有这么一句话：“好的决策还得要有好的执行来支持”。然而，大多物流企业的职员对自己的工作应采取如何样的方式、达到如何样的标准并不是清晰，对一些与自己的工作有关系的制度知之甚少，如此将对制度的贯彻和执行产生专门大阻碍。因此，在执行治理制度的同时，一定要让职员对制度有一个全面的认识，树立职员的主人翁精神，尽量减少制度执行的过程中形同虚设情况的出现。只有真正将制度执行到位了，真正进行内部的改革才能适应市场竞争的进展，最终获得企业预期的利润，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。而真正的利润的获得来自于制度的创新和执行；只有拥有创新意识的企业，才能在制度竞争的今天获得竞争优势；而只有具有执行力的企业，才能向着预定的目标前进。2007-6-7锦程物流网李锦记:家族企业的治理秘笈“富只是三代”这一宿命如何打破？5月17日，李锦记第三代传人、香港闻名家族企业李锦记集团主席李文达在清华大学发表演讲，他向在座的师生讲述了190年来李锦记打破“富只是三代”，求解传承之道的历程。中国金融大典据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。家族企业是以家族血脉为纽带的企业组织形式，但并非家族血脉不断，企业就能永久蓬勃进展。有调查表明，以后10至20年将是中国民间财宝从第一代创业者转向第二代的高峰期，接班人的培养成了摆在这些商界人士面前的一个重大的教育难题。我国许多家族企业也苦苦地查找一种有效的传承方式。李锦记的独特就在于，它不但顺利走过119周年，将接力棒传至第四代手上，而且还通过同意传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念阻碍传播到第五代。通过那个“样本解读”，或许对许多家族企业有所启发。走品牌之路：永久创业李锦记是世界知名的调味品品牌，从1888年李锦裳在珠海一个村庄创立蚝油生产的小作坊起，到现在李锦记差不多成长为产品行销80多个国家和地区的闻名企业，其蚝油在美国占有80%的市场份额，而在日本占有率排第一。差不多70多岁的李文达告诉记者，李锦记走到今天，要紧得益于“永久创业”的理念和做法。我们明白，在变化的世界上，没有能够“守得住”的东西。唯有永久创业，才能保持健康持续地进展。他讲，传统调味品进入门槛专门低，做的人又多，竞争专门激烈，做大不容易。在李锦记的进展史上，有专门长一段时刻一直是产品单一、市场单一，如此走下去是可不能有崛起的可能的。因此，永久创业确实是不断地创新：在产品上创新、包装上创新、市场上创新、治理理念上创新。记者在一次李锦记产品展销会上看到，李锦记的调味品完全针对世界各国、各地区人口的口味设计，从蚝油、酱油到各种酱料，其产品多达几百种，让人叹为观止。为“不断创新”做了最好注解。在不断巩固做大调味品品牌的同时，李锦记实现了从“饮食文化”到“养生文化”的飞跃，其独资子公司——南方李锦记从14年前开始进入中草药健康产品的开发和生产，弘扬中华民族优秀养生文化。治理秘笈：“思利及人”和“自动波”按照李文达的话讲，李锦记的核心价值观是“思利及人”，即做情况，看问题，要站在对方的角度考虑。那个价值观也让李锦记赢得了市场的信任。李文达向记者举了一个例子，80年代中期，马来西亚有一家工厂生产蚝油，商标图案影射李锦记属下的熊猫牌蚝油商标图案，在马来西亚的18个超市销售。这是典型的冒牌侵权行为。他们在马来西亚打了专门久的官司，最后法庭判定对方工厂连同18家超市一起赔钞票。官司打赢的时候，这家工厂差不多不存在了，18家超市的赔款也一分钞票都没有收上来。现在，李锦记换位考虑，为这18家超市着想，建议他们卖李锦记的产品，并将这笔赔款当作李锦记产品的市场推广费用。超市先是专门意外，后是专门感激，舍命卖李锦记的产品。结果，市场销量大增，李锦记与超市还有当地的市民都从中获得了好处。“思利及人”是李锦记文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。即高度信任治理层和职员，充分授权，从而建立高信氛围。关注职员的“爽”指数，从而留得住人才。今天的李锦记董事局开始从企业的运作层面抽离出来，在世界范围内查找最合适的人选来做企业的CEO，同时，对他们高度信任和充分授权，让所选CEO有一个特不行的舞台发挥潜能。另一方面，在家族中，启用第四代成员集体领导，同时，又在第五代中营造氛围，建立接班制度，确保企业与家族都能够连续健康地进展。家族利益至上：家和万事兴李文达先生膝下有四儿一女和14个孙儿辈：长子李惠民毕业于美国加州大学，主修食品科学及食品科技；次子李惠雄在美国主修市场营销；三子李惠中毕业于美国南加州大学，主修化学；四子李惠森在南加州大学主修财务及治理；女儿莫李美渝专攻食品。兄妹几人海外学成后，相继回港投身李锦记的创业。家族企业各成员虽血脉相连，但信任度却是不言而喻。“信任来自于了解，了解需要平台和活动。我们在家族委员会上全力营造高信的氛围，定期进行家族旅游确实是出于如此一个动身点。”李文达讲。事实上，“分家”在李锦记的历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”的覆辙，四年前，李锦记建立了一个沟通的平台——家族委员会。它下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。那个委员会的核心成员有7人：李文达及太太，以及五个小孩。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议持续4天。在家族委员会上不谈经营，而要紧研究的是家族宪法、家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容。李文达告诉记者，4年的时刻，16次家族会议，用专门的时刻来相互交流，放开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭成员中的运用。同时通过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化的作用。“和”字的写就，保障了家族和企业持续进展的需要。“在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族如何连续，家族利益至上。”李文达讲。“家和”，一定要有合理的结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，其中对接班人有三条特不的规定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是作为进行参政议政的必要条件。具体讲确实是，假如有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。关于第五代的接班问题，在“家族宪法”中也作了明确规定：欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3至5年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。中山大学治理学院院长李新春在同意记者采访时表示，家族企业一般有四个角色：家族成员、股东、董事和治理层，许多家族公司最大的问题是，家族成员没有正确区分这四个角色。李锦记之因此成功，确实是能够合理区分家族成员、股东、董事、治理层四个角色；家族成员与市场职业经理人统一标准；家族精英发挥董事会阻碍力，治理层选取了市场精英。李新春认为，李锦记不仅突破了家族企业固有的“狭窄的资本猎取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源治理、含混不清的经营策略及进展模式”四块坚冰，而且其“永久创业”的理念和民族企业的使命感也充分发挥了积极的作用。2007-6-6中国金融网浅谈服装企业快速反应与治理零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测以后需求等手段，能够实现对市场快速反应。整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时刻大致为66周：有11周时刻在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店。如此长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的损失也是特不大。因此，纺织服装以及零售业在查找那些在供应链上导致高成本的活动后发觉，供应链的长度是阻碍其高效运作的要紧因素。零售业者和纺织服装生产厂家必须合作共享信息资源，建立一个快速供应系统（QR）来实现销售额增长。从业务角度来讲，贸易伙伴需要用EDI来加快信息的流淌，并共同重组业务活动以实现订货前导时刻和成本微小化，在补货中，应用QR能够将交货前导时刻降低75％。QR的成功须具备五个条件：1、改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力运用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。通过利用信息技术实现事务作业无纸化和自动化改变传统事务作业的方式。2、开发和应用现代信息处理技术。这些信息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（SCM），电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），生产厂家治理的库存方式（VMI），连续补充存货方式（CRP）等。3、与供应链各方建立（战略）伙伴关系。具体内容包括以下两个方面：一是积极查找和发觉战略合作伙伴，二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目标即要削减库存，又要幸免缺货现象的发生，降低商品风险，幸免大幅度降价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。4、改变传统的对企业商业信息保密的做法。将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发觉问题、分析问题和解决问题。5、供应方必须缩短生产周期和商品库存。缩短商品的生产周期，进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平，在商品实际需要将要发生时采纳JIT生产方式组织生产，减少供应商的库存水平。QR的着重点是对消费者需求作出快速反应。QR的具体策略有商品即时出售、自动物料搬运等。实施QR可分为三个时期：第一时期：对所有的商品单元条码化，即对所有商品消费单元用EANAJPC条码标志，对商品储运单元用ITF-14条码标志，而对贸易单元则用UCC／EAN-128条码标志。利用EDI传输订购单报文和发票报文。第二时期：在第一时期的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采纳EDI传更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。第三时期：与贸易伙伴紧密合作，采纳更高级的QR策略，以对客户的需求作出快速反应。一般来讲，企业内部业务优化相对来讲较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往碰到诸多障碍，在QR实施的第三时期，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。实施QR的收益是巨大的，远远超过它的投入，能够节约销售费用的5％，销售额会大幅度增加，商品周转率会大幅度提高，需求预测误差会大幅度减少。此外，新型供应链治理模式在服装产业中的应用，还有实施有效客户反映的ECR，实施价值链分析的VCA等系统。20076-5中国纺织网民营企业财宝论坛:企业治理者要提高基础素养由中国民（私）营经济研究会、中国乡镇企业协会、人民日报社市场报、财宝中国杂志、永嘉创意公关顾问机构和爱伦斯特钻石（中国）运营机构等单位共同举办的“2007中国民营企业财宝论坛”于2007年6月2日—3日在钓鱼台国宾馆召开。论坛旨在树立中国民营企业良好的企业形象，引导良好的社会财宝观念，促进健康进展与和谐社会的建立。论坛期间组委会公布了：中国民营企业领军人物、中国最具竞争力民营企业等获奖名单。国家有关领导同志和国家发改委、科技部、农业部、国家统计局、国务院参事室、全国工商联等有关部委负责人、20多位驻华大使以及来自全国各地的民营企业家代表500多人出席会议。据介绍，改革开放28年来，我国非公有制经济蓬勃进展，截至2006年底，我国私营企业大幅增加，达到494．7万户，比2005年增长15％；民营经济投资大幅度增长，其占城镇固定资产投资总额的比重首次超过50％，达到51．6％；同时，私营工业经济也高速进展，私企进出口总额高速增长。民营企业的发明专利占全国的60％以上，研发新产品超过全国的八成，提供了城镇就业人口75％以上的就业机会。国家统计局总经济师姚景源认为，“十一五”规划最重要的内容确实是新农村建设，民营企业应该从中看到机会。除此之外，依照新的经济增长周期，姚景源建议，“十一五”期间，以下领域将会为民营企业投资带来利好前景。首先，凡是适应消费升级的产业、行业、产品都应当成为投资热点。据此，具备投资热点的前五个行业为：房地产、制造业、电力燃气和水、服务业、采矿业。其中，服务业应看作投资的重要空间。此外，由于中国现在处于工业化进展时期，因此重化工业仍是会成为企业家投资瞄准的领域。尽管如此，鉴于“十一五”规划中提出单位能耗降低20％的目标，“节能产业和环保产业也是值得关注的领域”，姚景源建议。国务院国资委国有企业监事会主席、北京大学国民素养研究中心主任解思忠认为，企业治理者要提高自己的经营治理能力，必须从提高自身的基础素养做起；假如仅仅是就能力谈能力，或者是只学习经营治理方面的知识，都可不能使经营治理能力得到大的、全然性的提高。全国政协委员、中国民营企业财宝论坛主席、中国民（私）营经济研究会会长保育钧表示，中国的民营企业家们在不断制造财宝，在增强和谐社会建设的物质基础的同时，也为建设和谐社会承担了更多的社会责任。闻名经济学家刘吉先生提出，民营企业要适应市场变化，抓住机遇；重视知识，培养核心竞争力；诚信经营，信誉第一；注重企业文化和企业形象；爱护环境，实现可持续进展；积极参与国企改革；积极制造条件走出国门，参与国际竞争。闻名经济学家、中国社会科学院研究员陈乃醒指出，目前从整体来看，中国民营企业进展存在着三大矛盾：第一是宏观治理不协调的矛盾；第二是地区之间的“外部性”矛盾；第三是企业微观治理和技术基础与市场激烈竞争需要提高素养的矛盾。闻名法学家刘俊海教授建议取消《私营企业暂行条例》，分不将民营企业纳入《公司法》、《合伙企业法》和《个人独资企业法》的调整轨道。这三部法律的颁布，适应了市场经济对市场主体多元化、平等化的要求，结束了不同所有制企业适用不同法律、享有不同权利义务的历史，为使民营企业与公有制企业实现平等竞争、实现我国企业立法与国际通行企业立法的接轨，打下了坚实的法律基础。论坛还分享了来自国家发改委、科技部、商务部、中国银监会、国家开发银行、汇丰银行以及美国盛德律师事务所、新加坡嘉富诚投资机构等代表就民营企业的金融支持、科技支持、政策支持和企业海外上市支持发表的看法。论坛秘书长任兴磊在总结论坛成果时讲，民营企业是社会的细胞，创建社会和谐是构建和谐社会的必定要求，也是企业不断进展壮大的内在要求，民营企业家应该站在时代的最前列，顺应历史的潮流，致富思源，让财宝服务人民，让财宝服务社会。2007年06月05日京华时报企业治理升级时代HR经理成长困惑与出路近年来，随着我国经济的进展，国内涌现出一大批高速成长的优秀企业。而这些企业在完成原始资本积存进入高速成长期后，如何解决人力资源治理与企业快速进展之间的矛盾，成为一个课题。人们不得不考虑在企业治理升级时代，HR经理人究竟应该如何定位？企业快速进展的同时，HR部门应该如何关心企业进一步成长？面对这些疑问与困惑，近日在全国19个都市进行巡讲的中华英才网“大师讲策”论坛上，中国人民大学劳动人事学院副院长孙健敏教授与中华英才网副总裁张廷文先生给出了自己的权威见解。观念不足，HR地位急需提升人力资源治理那个概念是一个舶来品，但通过20多年的进展，国内企业对它也并不陌生。专门多企业老总都曾经表示过自己对HR治理的重视，但在实际工作中企业对人力资源治理的看法却是：讲起来重要、用起来次要、忙起来不要。HR治理未能获得企业重视有几方面缘故：首先是受传统观念阻碍。在传统观念上，往往将人力资源治理混同于人事治理，认为其是行政性、后勤性的工作，无法与生产、营销等一线业务部门相提并论，从而无形中降低了HR工作的重要性；其次是由于当前HR从业人员的专业构成还有所不足。在专门多企业中，从事HR工作的人都来自原来的行政后勤部门，缺乏专业的HR知识与眼光，更无法立足于企业战略高度实施与开展工作，这也从客观上削弱了HR工作的重要性。正是由于重视程度的不足，HR经理人在工作中经常会遇到各种难以调和的矛盾。例如，在人员治理和配置上，HR经理希望建立起规范化的标准，但业务部门却希望相关规定能够更加灵活。在利益的平衡上，HR经理要是完全站在职员的角度，在某种程度上会与老总的利益相矛盾，老总就会把你开掉；假如完全站在老总的角度，职员都会反对你，结果老总依旧把你开掉。因此人力资源治理是一个专门容易受损害的部门。关于这些HR经理人普遍感到的困惑，中华英才网副总裁张廷文先生认为解决起来并不困难。只要HR经理人能够做好认识清晰、方向明确、定位精准、技术过硬和理解雇主这5方面的工作，就一定能走出困惑成为企业进展中不可或缺的核心力量。认识清晰，赢得企业发言权中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)土假如您不是在..网站下载此资料的,不要随意相信.请访问.,加入..必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式什么是认识清晰，张廷文先生认为HR经理人至少要做到三个方面的清晰认识，才能在HR工作中做到胸有成竹。首先是对企业自身的认识，试想假如一个HR经理只是被动的同意来自业务部门的需求，而不去主动对公司的进展方向、产品特点、业务流程、组织氛围、企业文化进行研究，他如何能对企业需求有一个清晰深刻的认识，又怎能找到企业真正需要的人才。因此，一个HR经理必须善于学习和总结，他不仅要对企业自身了如指掌，还要对企业所在行业，企业在行业中所处位置有清晰认识，然后才能从宏观角度动身，制定出企业选人、育人、用人、留人的整体战略，以此来支持企业的快速进展，保持企业在行业中的核心竞争力。HR经理人还应该对自己在企业中拥有多少发言权有一个清晰认识，以幸免跟老总和业务部门发生直接矛盾。这就需要HR经理建立起完善的人才招聘流程，规定所有招聘一定要先通过HR部门，然后再到业务经理，从全然上杜绝多头面试现象。所有的一切差不多上为了保证找到合适企业的人，只有如此HR经理才能真正发挥人才治理的把关作用，在企业中的发言权也才能得到真正提升。方向明确，把握工作重点专门多HR经理在工作中都遇到如此的困惑：自己辛苦制定出来的企业制度和流程什么缘故没有人执行？什么缘故专门多人会产生抵制情绪，甚至还会引起冲突？关于这些困惑，张廷文先生一针见血的指出，关键确实是两个字：繁锁！从某种意义上讲，HR治理应该是“保持简单，不要刻意创新”，在制定企业治理流程过程中，HR经理需要把握的确实是抓住要点。之因此制度要简单有用，不要包罗万象，是因为实践证明繁琐的流程效率不高。尤其在企业高速进展的过程中，HR制定的制度流程应具有一定弹性。所有制度流程应该象一张网一样，即在大的方面有所把握，又能同意专门情况的出现。要明白企业高速成长时，面临的外部环境快速多变，企业必须利用速度、效率来争取企业的生存和进展，而不是靠一个大而全的系统。因此HR经理要明白，在企业不同的进展时期自己有不同的工作重点。关于那些重要问题HR经理要积极去推，有争议的问题则应该先放一放。HR治理的艺术确实是要找到那个平衡点，认准自己的工作方向才能在工作中取得事半功倍的成绩。精准定位，做好最佳配角HR部门作为企业的一个职能部门，其核心工作相对其它部门而言有滞后效应。因此，专门多人对HR角色存在偏见，甚至包括HR工作者自己，对自身价值也存有不明白，同时以此作为抱怨的借口，使自己的心态失衡。关于这种心态，张廷文先生指出这是HR工作者们没有找准自己的定位。工作中，HR经理在考虑人力资源与业务进展的关系时，一定要认清人力资源永久起到的是支持作用，HR的特点确实是服务，HR在企业里永久是一个配角，但能够做最佳配角，那个定位一定要找准。因此HR经理人不应该太强势，不要让人感受HR是一个警察，而应该具有较高的灵活性和平衡能力。作为服务支持人员，HR经理人必须与企业老总、业务经理和一般职员进行紧密联系。明白他们最关怀什么，明白如何关心他们。让他们觉得不管是职员的流淌，人员的治理，人员激励或者日常的制度，HR治理对他们是特不有关心的。在这种情况下，矛盾才能够化解，大伙儿才能互相支持。技术过硬，以实力赢得尊重在对HR从业者现状的总结中，张廷文先生提到了“三多”，第一外行多，第二年轻人多，第三女性多。年轻人往往经验不足，而对人的治理对人的理解是需要经验的。外行则意味着在专业性上还需提高。HR经理人不能仅仅明白一些概念、一些理念，看了几个人力资源方面的流程和表格，就认为自己差不多掌握了足够的知识系统。现代人力资源治理差不多成为一个综合性的学科，涉及劳工关系、经济学、劳务关系、组织行为学等多门学科的研究。HR经理必须掌握丰富的学科知识和专业工具才能取得优异的工作成绩。例如HR经理人利用统计学能从现象中发觉规律。当你特不熟悉一个企业的业务重点在哪些市场、哪个分公司、哪些职员，你就能弄清整个团队搭配是不是合理，在企业治理中就会更有底气，更有发言权。因此在技术上，HR经理人必须成为HR治理的工程师。HR经理要有能力制定适合企业的课程，不仅要对一般职员进行培训，还要为更高一层的业务经理提供实际的关心。俗话讲打铁必须自身硬，只有如此HR经理人才能在公司中真正发挥不可替代的作用。理解雇主，为企业进展铺路成为一名成功的HR经理人，做到了以上几点是否就够了呢？张廷文先生认为还有一条必须做到，确实是要理解雇主的需求。HR经理首先必须是“老总肚子里的蛔虫”，要明白老总要的是什么。第二是设计者，结合自己的专业知识和经验，制定满足老总需求的治理方案。在与老总的交流中，HR经理还要注意以下几点。第一，要同意领导犯错误，人无完人，当领导做出某项错误决策时，不要耿耿于怀，更不要时不时敲打一下领导，不要做危及自己职业生涯的事。第二，要永久站在领导的角度考虑问题。第三，把握企业运营系统的框架与底线，人力资源与业务进展一定是一个系统，当我们把握好一个底线后，解决其他问题时就能做到灵活性和原则性的结合了。HR工作者既然选择人力资源治理作为自己的职业，那么就一定要用有容乃大的心态去从事自己的工作，用宽敞的胸怀去包容其他部门和其他人。只有在充分认识自身职业特性的基础上，才有可能取得职业的成功。一个HR工作者在风平浪静中能未雨绸缪，在关键时刻就能力挽狂澜，真正体现HR工作者的价值。谈论企业治理升级时代HR经理人的成长困惑与出路，要紧是想解决当前环境下HR经理人的一个定位与提升问题。作为“大师讲策”全国巡讲活动的三大论题之一，这一话题一经提出就引起了HR经理人的普遍关注与共鸣。在“大师讲策”论坛上与会学者还对超竞争时代企业的人才战略问题，及中国文化背景下本土HR治理的挑战与对策问题进行了详细阐释。相信随着这些话题的深入探讨，国内企业的人力资源认知与治理水平都会有进一步的提升。报告在线人力资源治理如何成就企业竞争优势战略性人力资源听起来像是个生搬硬造的词汇，但杰弗瑞•普费福认为并非如此。普费福是组织行为领域中全球知名的专家之一，著有10部作品的他花费多年时刻，研究敬业职员对企业的底线业绩可产生的阻碍。他发觉，人力资源治理实践与竞争优势之间存在牢固的关系。我们明白，企业专门少考虑人力资源和核心价值在打造竞争优势中所起的作用。他们往往先设定战略，比如低成本、技术领先、领先上市、一流客户服务等，然后才界定执行该战略所必需的核心资源。现在，企业是先确定用以执行战略的治理实践，再从中导引出企业理念。杰弗瑞•普费福建议采纳真正先进的另一种方法，以便让人力资源治理跟战略相辅相成。他的方法是首先从企业的核心价值入手。企业从理念入手，依照理念实施前后一贯的治理实践以建立支持性的能力，从而脱颖而出，取得行首领地位。信念与态度确实会让企业创生出建立独特竞争优势的能力。从历史上看，人力资源一直不被视为战略职能部门，而是支持性部门，差不多是行政性的机构。然而，正是组织中的职员带着自己的价值观与信念确定并执行战略。普费福认为，人力资源的定位在于指引职员的进展与方向，并由此最终确定并营建战略。人力资源职能可关心高层经理了解自己内心隐含或外在表露的有关经营的模型。因此，战略源自价值与信念，而不是相反。人力资源能够同时应该推动战略。普费福坚信，营建可持续竞争优势最重要的途径之一，是创建不容易为人照搬的战略。文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建的无形资产。最为知名、最受推崇的企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，结果成为了行业首领。这跟基于资源的竞争战略观点是一致的：可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。企业关照职员，职员回报企业像西南航空公司、赛仕计算机软件公司、全食超市如此的企业积极防止职员流失，同时一般都坚信照料职员是正确的做法。这些公司注重价值和理念，将其视作财务成功之道。提高效率的传统理论，或许为削减成本或设定标杆，但专门少有企业以这种方式将自己在行业中的表现提升至新水平。优异的回报是不可能被设定为标杆的。设定标杆会导致业绩趋于中庸。要成就一流表现，企业必须挑战常规智慧。当企业关照职员时，职员会回过头来更好地服务于顾客。决定战略的是职员的能力以及他们合乎公司使命的业绩。男性服装连锁店男人衣仓（Men'sWearhouse）是个极好的案例，讲明了将战略跟职员治理相联系的益处。零售是个难度大、竞争激烈的行业，该行业并不以重视职员价值而出名。工资低，福利少，离职率高；培训微乎其微，并要紧针对售货收银如此的差不多操作。顾客服务的品质由此受损。而男人衣仓则在行业中独树一帜，将其职员放在首位。公司首席执行官乔治•齐默尔解释讲，公司实际在做人的生意，而不是服装生意。该公司注重运营而非销售，支付高于行业平均水平的工资，几乎不用兼职人员，而且提供广泛的培训和文化建设活动。这种战略收效显著。2007年06月07日报告在线大连废收企业纳入税控税收治理更趋规范截止5月25日，金州区局已将34户废旧物资回收企业结存的废旧物资销售剪贴发票交验（缴销）完毕。截至5月31日，将正在经营的32户废旧物资回收经营企业纳入增值税防伪税控一机多票系统治理。为信息化规范废旧物资销售发票的使用，进一步加强税收征收治理，金州区局积极响应市局要求，按照总局下发的国税发[2007]43号文件和市局下发的大国税发[2007]92号文件规定，立即制定了将废旧物资回收经营企业纳入增值税防伪税控一机多票系统治理的工作方案，在认真核查清晰企业经营范围的基础上，对不同纳税人实行分类服务，如对已认定为一般纳税人并正在经营的企业，在办理《辽宁省大连市废旧物资销售剪贴发票》的交验或缴销程序之后，纳入防伪税控系统，及时安排财务及开票人员在规定时刻内到航天金穗服务单位参加培训，购买“两卡”后办理发行、购票等相关事宜；对已认定为一般纳税人且已安装完防伪税控系统的废旧物资企业，在交验（缴销）废销剪贴发票后，持税控IC卡到办税服务厅发行窗口办理“变更企业授权信息”即“增加开具废旧物资专用发票的权限”；对未认定为一般纳税人的废旧物资企业，及时办理一般纳税人认定及纳入防伪税控和废旧物资发票领购手续；对已认定为一般纳税人暂未经营的企业，通知企业到办税服务厅办理《辽宁省大连市废旧物资销售剪贴发票》的交验（缴销）。同时，严格按照国税发[2007]43号文件规定做好废旧物资回收经营企业废旧物资专用发票的发售治理工作，并及时向纳税人宣传培训专用发票的领购、填开、认证抵扣的各项规定，确保纳税人业务的顺利开展。2007-6-7大连国税张国维：破译企业文化密码作为人力资源从业者，企业文化一直是一个大伙儿热衷于探讨差不多使我们迷茫的一个话题，正如人的生命有周期一样，企业治理和进展能够分成不同时期，所谓无知而为时期，到哲学理念，或者叫制度化竞争时期，再到数学量化时期，以及最后的无为而治的时期，建立和谐的组织文化是国家治理或者企业治理应当追求的目标，然而我们在建立企业文化的过程中，包括我个人在内，经常遇到无所适从的迷惑，也曾经欲速则不达，我们不能过于物化企业文化本身的作用和功能，同时我们也想从另一个角度探讨一下它的密码、它的基因，使得我们不对它过于奇妙化。讲话大概包括四部分：第一什么缘故企业文化被奇妙化了？第二它的模型会是什么样？第三我们在建立企业文化过程中所积存的一些经验，我更想跟大伙儿分享一下经历的挫折或者我们的误解；最后跟大伙儿展示一下我个人关于企业文化密码方面的答案，供大伙儿参考。企业的治理实际上能够由四个时期不断的循环，作为一个外资企业工作了将近20年的从业者，经常被问到你认为中国企业治理和外资企业治理到底差距在哪？我觉得要紧差距所谓所处的治理时期不同，比如专门多企业处于无知而为时期，有更多企业，尤其中国企业，处于哲学或者制度化进程时期，而外国企业专门多时候差不多进入到或者正在进入到量化治理的时期，因此，我们经常会看到有不同的讨论和不同的见解，我个人认为处的时期不同，因此代表的治理水平也不一样，从人类社会包括组织的差不多协调和治理方式来讲差不多有三种：所谓用习俗约束；其次用权威、制度、法律；第三用共识，因此我们能够套用如此一个模型，从无知而为，上升到哲学理念，或者制度化治理，是一种从无知变到习俗的过渡，从哲学制度理念上升到量化治理，是摆脱完全由个人权威上升到系统化、量化治理的过程，最后无知而为，用企业文化治理企业，因此所谓的企业文化，确实是我们今天探讨的话题，我们经常把哲学理念时期和所谓的企业文化时期相混，假如没有经历过量化治理，一味谈企业文化治理是特不薄弱，或者经常是欲速则不达的。假如大伙儿看过《达芬奇密码》这部电影，今天探讨起来就比较容易，在电影演出之前，大伙儿明白有一个法国人的口头禅，卢浮宫入口是贝聿铭设计的，他们认为一个外国人或者华人设计卢浮宫入口，他们叫做巴黎脸上一个疤，然而假如我们看过那个电影，或者阅读那个小讲，你发觉贝聿铭先生花将近四年时刻学习、理解法国文化，以及专门多宗教方面的知识，因此我们看到上面的金字塔和下面的金字塔之间的关系实际上是电影所表达的宗教上的一种隐喻，企业的无知而为时期和企业的无为而治时期经常变得混淆，在五个文明时代，作为人类职业的从业者，我们面临的挑战或者所要侧重的部分是不一样的，从最开始的蓝领到最后治理治理，对人力资源从业者的要求和需要也是不一样的。这张图是大概的概括，把我们人力资源做的所有工作按照两个象限做规划，横轴是讲我们所做工作的重点的演变过程，纵轴是讲做的每项工作，从对公司价值的提升，我们看到实际上企业文化或者讲人力资源工作的重点在不断的转移，因此每项工作都特不重要，最近我们在探讨新的劳动合同法出台或者草案过程中，我听到专门多学者如此断言，讲人力资源工作的重点将由现在所谓的工作努力转回到负责协调治理职员关系、劳资关系如此的重点上，这是以后的重点，我个人不赞同如此一个讲法，劳资关系、职员和企业的关系，永久是重要的，也一直是重要的，然而片面的或者过于夸张他在企业人力资源治理中的作用，或者引导我们工作的重点，我个人认为这是一种倒退，因此我不认为它不重要，它重要，然而更重要的是提升组织能力，包括绩效治理，以及建立战略型人力资源规划和治理，我认为那个是我们真正的重点。组织的难题，个人的追求，包括理想的诉求，和企业的要求有些时候是不协调的，就像小箭头里面的每一个箭头所指定的方向和企业大箭头指定的方向是不一样的，所谓的组织治理或者人力资源治理，实际上是通过不同的方式，协调或者最大化企业的进展方向。解决方法无外乎两种：一个组织操纵，另外一个是企业文化，或者价值观。什么缘故企业需要企业文化？那个是被过于神圣或者奇妙化的缘故，当我们不了解它真正内涵的时候，我们可能过于夸张的讲，企业为了诉求或者为了增加企业的努力目标和个人诉求目标，而只能采取两种选择：一种确实是集权式的高效的治理，另一种是民主式放权的治理，关于集权性治理，所有的决定差不多上由中央或者最上层统一的制订，最大的挑战确实是要全知全能，所有信息都要掌握，而且要完全掌握，这实际上是不可能的，而放权，是需要前沿或者不同层面经理人做出推断或者做出迅速反映，如此的挑战是什么呢？必须是每一层的决策者和企业最上层同心同德的问题，这两个不同的方式，都面临着不同的挑战，或者讲绝对的同心同德是不可能的，我们明白国有企业或者家族企业，最大的特点确实是人力资源是自己的小舅子，或者财务经理是自己的小姨子，最大的约束所谓的同心同德，然而我们明白夫妻之间还有同床异梦，因此绝对的同心同德也是不可能的。因此，有一种科层制治理，画出一个框框，使得它有集权性质，在框框内部又给框内所有人空间去施展，也确实是所谓的放权。我们最痛恨的官僚体制是科层制必须出现的一个代价，假如企业文化有代价的话，我们现在所实施的科层制治理带来的附属品确实是我们所讲的在体制治理上必须的代价或者成本，没有一种治理是不需要成本的，相对而言，科层制是两个极端式治理里面一个次优产品。企业文化是有功能性的，企业每一个成员和企业最大化的同心同德的一种努力，而不是一个终极目标。企业文化到底有没有规律我们能够讨论，我借用《红楼梦》里面的一句诗，玉带林中挂，金钗雪里来，从开始探讨企业文化到现在只是30年，因此所有企业文化的定义或者治理上的学术也是特不特不新的，其中一种学术或者定义确实是所谓的企业文化是一群人在解决适应环境和内部团结问题时习得的一系列预设，由于这种假设在实践中被认为是正确的，因此被认为正确的、被当作解决问题的正确感知、考虑和规范。量化的讲，企业的文化模型实际上确实是我们所讲的睡莲花的模型，企业文化用莲花比喻的话也确实是三个层次：花朵部分，是我们所讲的企业组织架构、制度和程序，我们经常能够触摸或者看到的确实是枝叶部分，公开的企业价值观、使命、行为规范等等；第三，经常被我们忽略或者我们可不能意识到的最全然的在污泥之下的根，这种根确实是企业文化中的潜规则。假如牵强的用数学公式表示的话，企业文化是和差不多假设以及明确的企业规则相辅相成的，企业文化专门多问题都能够讲或者在假设上找到缘故，或者结果，或者在规律上找到失败或者成功的缘故或者结果。我们做企业建设或者企业文化建设过程中所做出的努力以及经常遇到的问题，或者发生的一些误解：第一个误解，把哲学等同于文化，中国更多企业把哲学制度等同于企业文化，尤其是专门多知名企业，企业里镶金的大字差不多上老总的大字，带有哲学性质的语言实际上是他从无知到经历历练以后切身的体会，然而假如把老总自己的一些哲学理念或者一些感慨等同于企业文化，就会发生下面的情况，这种理念没有被验证它是不是具有先进性，同时也没有一个特不行的制度支撑，通常是老总一言九鼎，老总换了，理念和语录也会发生变化，没有持续性，最重要的是缺乏对企业差不多假设的理解，实际上也不具有规范性。因此那个企业经常出现初级的老总企业文化，最后演绎成太监文化，只有在老总讲的那些深奥的话到底如何解释，当你不明白这句话如何解释时候经常触雷，你不明白企业文化到底如何样，就变成蜘蛛文化，以老总为核心和老伴周围的一个重要人物明白什么是企业文化，讲你行就行，讲你不行就不行。第二个特不常见的错误，把插花等同于种花，包括邀请专门多大的顾问公司，他会给你做项目，最后让你能够看到的东西，明确专门多所谓的企业文化，把专门多显性的东西告诉你，因为没有制度支持和连续性，因此缺乏将显性有意识的东西转变成隐性，因此经常轰轰烈烈开展，变成无功而返。当企业文化不能从最全然上解决的时候，不同的老总来了，等同于前台经常换一盆花一样，企业文化建设相当于插花，专门漂亮，然而没有生命力。企业文化的表象或者显象的东西是专门多的，我认为没有错的地点，是需要的地点，我只想强调这只是插花，不等于种花，假如把过多的企业文化目标追求最后以完全显性东西作为评判标准，寿命往往可不能长，或者是短命的。挑战三：制度与预设的不一样，我们刚才讲的数学公式，企业文化是讲那个企业所共同认知的假设以及支撑这种假设的制度，我们经常发觉企业的制度和企业的假设是相违背的，或者讲是相冲突的。我举一个例子，最近大伙儿都在买不同基金，美国有一个长盛不衰的基金，确实是寡妇基金，二战以后，欧洲有专门多妇女变成寡妇，因为她自己夫君变成了烈士，为了不降低他们生活政府专门建立了基金，政府花专门大气力保证这些基金永久可不能贬值，因此这些人永久是特不富有的，因为所有民族的赞扬或者欣赏英雄，然而那个社会能不能出现英雄，也表现为你的制度是不是确实支持英雄。我们看看中国什么缘故见义勇为的举动越来越少？新闻报道的现象经常讲见义勇为的人反而被告上法庭，或者见义勇为的人因为见义时候受伤，没有钞票看病，瘫痪在家，只有过年过节时候象征性慰问一下，没有一项制度支撑见义勇为，因此我们讲见义勇为只能每年喊一次口号，像学雷锋一样，当社会文化和社会制度不能相互支撑时候，文化只能变成无力的口号。再有一种现象通过讲故事传播文化，这也是经常看到的，任何一个企业教育职员时候都请最资深的长老进行教育，讲到每一个条款时候都要讲一个故事，这时候是一种特不生动的解释，然而假如把讲故事等同于教育文化或者传递文化，我觉得这也是特不危险的，因为故事的讲解是经常被演绎的，故事讲来讲去，最后变成不同版本的文化，加剧了信息的不对称，我们都明白一个特不典型的故事，有一家人有祖传蒸鱼秘方，他们家鱼每次做的时候特不香，品尝时候明白鱼味道特不行，确实是不明白什么缘故按三段蒸，厨师问他妈，他妈妈讲问你奶奶，我也不明白，问他奶奶时候，奶奶讲秘方没变，然而在我们那个年代最大锅只有这么大，因此鱼必须切三段，假如有大锅能够整条蒸。无谓的重复，最后导致束缚了我们的手脚。我相信在所有企业并购或者企业文化重塑时候，就像财务经常讲的资产确实是负债一样，专门多时候老故事也是企业文化重塑的障碍。我们做一个简单的练习，背景是如此的，王某过于过失杀人被判处20年监禁，服刑第五年时候越狱，在逃八年间制造八千人工厂，建立一所小学，培养四百多名学生，在第九年时候再次被抓捕，假如你是法官，你选择如下哪一种判决：一、15年再加10年作为惩处，二、15年不变，三、15年减5年，四、15年减15年，确实是无罪释放；五、接着维持15年原判，然而监外执行，戴罪立功。大伙儿选择第五个答案的最多，这是什么缘故呢？因为我们认为他做了专门多好事，前段时刻讨论企业家原罪问题，河北某个地点讲某年往常犯的错误都不算，让企业家轻装上阵，跟那个是异曲同工的问题，这对不对呢？实际上我相信大伙儿的选择是有道理的，然而我想讲正义是任何一个企业文化是差不多假设中首要的一点，然而正义通常包括两方面：一个是报应上的正义，另外一个分配公平的正义，在转型经济时候，更多的是关注了分配的公平，我们关注给社会谋多少福利，抵多少罪，然而恰恰我们经常忽略报应上的正义，在一个社会里，必须有足够的精力和制度保证做坏事的人得其所得。假如一个社会、一个企业坏人不能得到惩处，就不是一个真正的正义，我们给社会传达的一个信息是所有在狱人员拿起武器越狱吧，因为只要能够制造同样价值就能够释放，因此你要不能释放价值你再进监狱也不晚，变成一种交易。新的企业家不要守法了，因为过了多青年只要制造了价值，就会免罪，这就反映出什么缘故一方面我们在抓、在强调所谓的腐败，从另一方面我们的制度激励如此做，有真正正义感的社会学家讲假如同意企业家原罪获免，关于中国文化基石是一种动摇，否定如此一种做法，我作为英国公司职员，我去英国时候专门看到英国国徽上写着恶有恶报，中国即便这么讲也可不能这么讲，我们经常讲善有善报，他什么缘故讲恶有恶报？这就体现出一个社会是否是真正的正义。习俗和共识，习俗是从无知到有知的过程，共识是从量化到无为而治的过程，是不能等同的，因此我们通常把礼节或者仪式上一些东西变成所谓的企业文化，这也是一种特不简单的过渡，或者简单的一种翻译，我个人认为这是不对的，物质上的共识，每个人都有自己的选择，如何达到自己的个人目的，社会的选择，确实是民主政治，只有民主政治才能反映出是共识的，同意不同声音同时存在，因此我们讲企业的习俗和共识不能等同起来，这也是在企业文化建设中经常发觉的一个现象企业密码，假如看过《达芬奇密码》的都明白小盒子是什么，然而有没有想到什么缘故用APPLE作为他的密码，企业文化密码的真谛实际上是协助企业在组织治理过程中所面临的一个挑战，也确实是讲如何使个体的目标努力和企业目标努力之间的矛盾弱化。因此，一个真正良性的企业文化所培育出来的职员差不多上讲信誉的职员，什么叫讲信誉的职员呢？如此一群人情愿为长期利益而临时放弃眼前的一些利益，这确实是所谓的信誉。为专门多企业职员急功近利呢？因为你的努力里边企业本身是短视或者急功近利的，因此培养的职员也是急功近利的，因此，我们讲企业文化最关键的密码就像电影里面APPLE一样，一个公司如何把一个公司变成作为一个能够被长期信赖的雇主的一种声誉，这确实是企业文化最关键的密码，假如一个企业是不能够被长期信赖的，不管他的职员、他的品牌、他的产品都会是短视的，因此企业文化建设所有努力都应该围绕如何做会维护企业的声誉，如何做使所有人会感受到这是一个能够信赖、同时能够长期信赖的企业。确实是我们所讲的企业文化的关键。企业文化的真谛是什么呢？平等、尊重、信任、合作、分享。刚才大伙儿看到的片子也反映了这几条，然而在那个地点重申一点，中国文化博大精深到了经常不明白我们所讲的每一个词的具体意义，就像刚才谈到的正义一样，有些时候片面认为物质上的公平确实是正义，而忽略恶有恶报更重要的核心，因此一个企业假如确实想了解企业的真谛，或者建立企业的文化，必须在那个企业里边就以下这几个问题达成共识：在那个企业里什么叫平等？在那个企业里边什么叫尊重？如何样做是尊重？如何样做是不尊重？在那个企业里如何保证相互之间的信任、合作和信息的分享，这些字眼经常能够印成标语上墙，在企业文化建设过程中，真正的把中文字眼定义搞清了，大伙儿对它的解释明确了，而且把它固化了，变成制度能够执行了，我个人认为如此才确实是真正的企业文化。假如我们用蒙娜丽莎像作为企业文化符号的话，我们看到在那个世界上有太丰富的企业文化，我们想变成什么样的企业文化呢？第一有模式可寻；第二幸免重走弯路；第三追求真谛。2007-6-7神州培训网企业生命周期与企业文化选择上个世纪八十年代，美国治理学家伊查克?爱迪思（IChakAdizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财宝》全球500强之列的企业，到1983年难道有1/3差不多销声匿迹。那个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜邦公司202岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德差不多有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。什么缘故这么多企业生命周期如此短暂？什么缘故又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从治理制度上找缘故，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些讲法都有一定的道理，但大概都没有涉及问题的全然，都没有找到决定企业基业常青的真正缘故。随着企业文化理论的出现和不断进展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的治理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织进展的重要意义，越来越深刻认识到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的进展起着潜在的却又至关重要的作用。兰德公司、麦肯锡公司和国际治理咨询公司研究发觉，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的全然缘故，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上闻名的长寿公司都有一个共同特征，确实是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和进展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的进展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。能够讲，21世纪企业之间的竞争，全然的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和进展优势。尽管企业文化理论日渐进展成熟和完善，广泛地被企业同意和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。然而，另一方面是许多家企业在苦苦查找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续进展的桎梏。因此，如何选择符合企业进展需要的企业文化，如何依照环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。笔者认为，用矛盾论来分析企业内外部环境，抓住不同生命周期的要紧矛盾，通过企业要紧矛盾来来选择企业文化，是企业文化选择的必由之路。马克思主义的矛盾论，即事物的矛盾法则，对立统一的法则，是唯物辩证法的最全然的法则。矛盾论揭示了事物联系的实质内容和事物进展的内在动力，是我们最全然的认识方法。在企业内部，无时无刻不存在着许多个矛盾，这些矛盾的不断进展和转化，形成了企业生命周期的向前推移。矛盾是企业生命周期演化的动力，企业生命周期的递进是矛盾斗争的结果。另一方面，企业的各种矛盾也与企业的兴衰成败息息相关。由于矛盾的性质、地位以及条件的复杂性，矛盾的解决也多种多样。只有找到了正确的矛盾解决方法，解决要紧矛盾，企业才能不断进展，最终基业常青。不同的生命周期，各个时期企业内部的冲突、利益不同，面临的问题和压力不同，存在的要紧矛盾也大相径庭，因此企业所拥有的选择也不同，必定要求不同的企业文化相匹配。但由于企业生命周期的内在规定性，每个时期企业文化的正常表现都有共性，尽管作为实现文化内核的手段与表现形式能够千差万不，但作为核心的价值取向和经营风格仍有规律可循。对企业生命周期的分析指明了不同时期要紧矛盾的形成、转换和整合，讲明了不同时期企业文化的特点，从而为企业文化选择完整模式的建立奠定了基础。企业文化选择必须遵循一定的原则，才能正确地开展和实施。通常有有如下四原则：企业生命周期与企业文化选择相关联的原则，企业文化选择与企业战略相互关联的原则，共性与个性相结合的原则，弘扬传统与进展创新相结合的原则。由于企业生命周期的变化是一个长期渐进的过程，为了保证企业文化选择的可操作性，实现成功的文化选择，因此有必要找到一些具体的时机。选择的时机体现了事物变化的度。在企业出现明显变化，要紧是在企业生存进展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化，表明了企业量变到质变的转换，因此掌握事物的度，是进行企业文化选择的最佳时机。通常有以下三个时机：企业经营业绩发生重大变化时，企业治理掣肘增多效率低下时，企业外部环境发生重大变化时。企业文化选择是一项系统工程，找准切入点，是成功选择的保证。笔者认为，选择企业文化的切入点，必须从企业现况动身，大致有如下三点。从要紧矛盾入手，从企业的优良传统入手，从企业的重大变化入手。企业文化选择的内容包括精神文化、制度文化、物资文化的选择。企业文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互阻碍、相互作用，因此在企业文化选择时也要从整体上把握。企业文化类型的选择是企业文化选择的重要环节。企业文化类型多种多样，据统计，现有学者共提出近200种文化类型。如何在多如牛毛的企业文化类型中找到适宜的企业文化类型，要紧矛盾是一把钥匙。在初创期，企业面临着实力微小的要紧矛盾。探究型文化提倡慎重的资本治理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险/利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于同意改变，敢于创新，因此适宜实力微小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探究型文化强调考虑风险，提倡通过慎重的探究幸免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视周围，一着不慎，专门容易导致企业夭折。现在企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业治理水平低下成为要紧矛盾。低下的治理水平常常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序进展，反对盲目进攻，幸免企业头脑发热盲目投资。在成熟期，企业资金充裕，治理水平日渐成熟，企业运转自如。然而由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等缘故，企业的创新精神逐渐消逝。现在，变革型文化是解决这一要紧矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期常常能够重唤生机和活力。在衰退期，企业通常患有“大企业病”，治理严峻僵化。同时，由于长时刻失去创新而得不到改善，因此产品和技术严峻过时，失去了竞争力。通常衰退期的企业要不消亡，要不蜕变。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。由于企业的情况千差万不，因此我们不能把某种企业文化类型生搬硬套到某一类企业上。真正意义上的企业文化类型选择关于每一个企业来讲，差不多上唯一的。其他企业成功的经验只能借鉴，而不能照搬。企业文化类型的选择更多的是核心竞争力、经营理念、治理理念、创新意识的选择，适宜于所有企业的的企业文化类型是不存在的。因此，企业文化类型的选择是一项动态、灵活的工作，既不必拘泥于任何形式和条条框框，也不能照搬他人成功的经验。企业文化的选择过程是一个灰模糊集四态的演化过程。在那个过程中，潜在匹配的企业文化类型的有关信息不断地补充并白化，最终选择出最适宜的企业文化，这种演化特征决定了基于企业生命周期的企业文化选择决策过程是一个多时期的、渐进的过程。笔者把企业文化选择分为初选、精选、优化、企业文化的弹性治理四个时期。第一时期：初选。即对众多潜在的企业文化进行快速过滤，确定可供评价的候选目标。在这一时期，企业依照实现所在生命周期的具体情况，进行要紧矛盾分析以确定企业亟待解决的问题，并以此确定企业文化的论域范围，以要紧矛盾的解决为原则，按企业文化类型匹配策略进行初步筛选。基于要紧矛盾解决的潜在企业文化搜索策略是这一时期的关键。第二时期：精选。依照第一时期所确定的各候选企业文化之间的性质和矛盾解决导向的定量化综合比较，进一步缩小候选企业文化的范围。这一时期的关键在于依照特定的生命周期要紧矛盾，建立符合企业自身特色的评价指标体系及选择评价方法。这一时期要紧是针对特定的指标体系，采纳有效的算法对候选企业文化进行综合评价，并对具有相近评价值的候选企业文化进行过滤。第三时期：优化。依照生命周期的要紧矛盾，进行多目标优化决策分析，对不同的企业文化进行整合优化，最终找出最优的企业文化。第四时期：企业文化的弹性治理。这一时期要紧是建立企业文化的治理机制，依照所选的企业文化在企业运作中的贡献和要紧矛盾的变化来动态调整，以减少由于机会主义行为而造成的损失以及减少当前的企业文化选择的机会成本。对企业文化的跟踪评价及治理是这一时期的重点。在实际的企业文化选择过程中，企业文化选择的过程和方式也是不一而足的。笔者建立的四时期模型只是通常意义上企业文化选择的必要步骤。事实上，一次成功的企业文化选择和革新必定是一个长期系统的工程，必定包括以下几个方面：抓住企业生命周期与企业要紧矛盾这条主线，找准时机和切入点，确定企业文化选择的内容，结合企业实际情况选择企业文化类型，并按照四时期模型进行具体的选择步骤，最终选择并建立一个优秀的企业文化。2007年6月10日中国治理传播网优秀企业文化是制造出来的！“文化制造新优势，而优秀企业文化是制造出来的！”最近，在一次全国性论坛的演讲中，我发表的观点又一次引起争议。国内某闻名学府的一位资深教授与我交流：企业文化不是制造出来的！依照相关定义，企业文化是企业在长期的经营治理过程中形成，并被全体职员广泛认同的、具有本企业特色的的差不多信念、价值标准和行为规范，它是理念形态、物质形态和制度行为的综合体。我回答：专门好！假如我讲每个企业应该重视企业文化建设，相信您可不能有意见；那么什么缘故您对“制造”有意见呢？在您看来，“制造”和“建设”有什么区不？我没有期待对方给我答案，接着我的论述——“制造”和“建设”事实上有着特不大的区不。从工程的一般性角度而言，建设是按照图纸和打算进度要求施工；但制造则不仅如此，还包含了勘测、研究、定位和规划、设计等一系列前提性工作。“制造”和“建设”最大的区不，正在于这种关于企业文化认识上的差异。我们专门多的企业文化工作者，并不明白依据什么建设、应该建设什么、如何建设，而只明白为了建设而建设、缺乏理念和规划的指引。我之所要提出“企业文化需要制造”的理念，确实是为了提醒我们的企业家们：|博锐|48不可否认，企业文化是企业内部一种与生俱来的客观存在,然而，企业文化假如仅仅依靠自然积淀，则必定混沌难辨和泥石俱下，将使企业为之付出高昂的成本和代价。因此，现代企业从创立之初，就必须确立鲜亮的理念导向，注重对企业文化的积极引导、主动制造和高效治理；同时，伴随着成长进程，应该积极学习借鉴优秀企业的优秀文化，坚持去粗取精、去伪存真和兼收并蓄、博采众长，才能不断提升企业的文化素养，缩短企业文化的制造周期，完善和优化企业文化，促进企业更健康、快速地进展。这就叫“企业文化制造”！这方面的案例能够讲不胜枚举。关于企业文化制造，有五个问题是我们必须注意到的：1、优秀的企业文化是建立在战略基础上的制造成果。它包含两个方面的含义：一是文化以战略为导向，即企业文化制造必须立足于战略考虑，符合战略方向和战略定位、战略规划的要求；二是文化是战略的战略，即企业文化制造以确保战略实现为终极目标，企业文化制造的有效性最终必须通过战略实现来加以检验。2、企业文化制造首要是理念制造。企业文化建设不是简单的积淀过程，而是一个基于理念突破的制造过程。柯林斯在《基业长青》中讲：“要成为高瞻远瞩、能够面对巨变、数十年繁荣进展的持久公司，第一步也是最重要的一点，确实是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚决价值观。”由此可见，理念体系是企业文化的核心，从全然上决定企业的文化品质；理念制造，确实是为企业造魂！要提醒的是，理念体系的提炼构建应力求创新，即：一要把握行业本质，切准脉搏；二要把握企业特性，挖掘基因；三要文字精辟，易于传诵。3、企业文化制造关键在于理念落地。理念必须落地。否则，将使企业文化制造落入空喊口号的巢臼。企业文化的空头支票，不仅不能对企业长期经营业绩的提升发挥积极作用，相反，会直接阻碍企业与利益各方的合作关系，对企业的信誉和业绩产生极大的破坏力。企业文化制造需要对过程与方法进行系统规划和部署，理念落地包含以下五个方面的含义：一是机制落地：即应建立与企业理念相吻合、匹配性强的各项经营治理机制，特不是人才激励与品牌创新机制，为理念的贯彻落实提供制度保障；二是思想落地：即通过理念制造的参与过程和有效的培训与传播，使各级治理者及全体职员对企业理念高度理解和强烈认同，实现核心价值观的和谐统一，进而对其工作行为产生积极的引导和规范作用；三是执行落地：即通过理念的引导和制度的约束与激励，使各级治理者及全体职员的行为与理念和制度的要求高度一致，团队之间的协作更顺畅、具有更强的创新力；四是形象落地：即企业理念应充分体现在企业形象之中，以最生动直接、最易同意和经历的方式传达给社会公众，实现广泛的社会认知和美誉度，对人才激励和品牌创新产生积极的促进作用；五是品牌落地：即企业理念应有机融合在品牌文化与品牌、产品形象，产品研发、营销策略、市场推广活动之中，使所有顾客都能获得深刻认知和实际价值