组织设计本10.5课件

第三篇

组织一、骨骼系统:主要功能：人体完成运动各种动作的器官系统人体的支架二、消化系统:主要功能：消化食物，吸收营养，将食物残渣即粪便排出体外。三、呼吸系统:功能：气体交换，即吸入氧气，排出二氧化碳。四、泌尿系统:功能：把人体组织中的一些代谢产物通过循环系统送到肾脏，在肾内形成尿液，排出体外。否则影响身体的新陈代谢，甚至产生尿毒症。五、生殖系统:功能：产生生殖细胞，延续种族和分泌性激素。六、循环系统:心血管系统:心脏、动脉、静脉、毛细血管。淋巴系统：淋巴管、淋巴结、淋巴器官

免疫系统：免疫系统的功能：识别自己，排斥异己。七、内分泌系统：激素过多或不足都会引起机体功能紊乱八、感觉系统：感觉神经末梢连同辅助结构所组成的特殊装置九、神经系统：协调人体内各器官的功能活动。使人体活动能随时适应外界环境的变化；大脑皮层已进化到了可以进行思维活动。发动机系统传动系统转向系统制动系统冷却系统等等图1美满超市诊断前组织结构图总经理采购部配送部人力资源部办公室财务部保安部营业部

美满超市三家连锁店共设7个部门，其中采购部编制为5人，配送部15人，人力资源部5人，办公室5人，财务部4人，保安部12人，营业部24人。改进方案：第一，重新设计美满超市的组织结构，将采购部和配送部合并为采购配送部，以更好地衔接采购和配送的衔接。第二，将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理。财务部、营业部不变。第三，对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有20人，办公室5人，财务部5人，营业部30人，总人数为60人。见下图2总经理采购配送部财务部办公室营业部组织工作的内容一组织设计①职能分析与职位设计②部门设计③管理层次与管理幅度设计④职权设计二组织运行①制度设计②人员设计

有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。一、组织设计的含义与必要性二、组织设计的任务和原则三、组织设计的影响因素四、组织的部门化（横向设计）五、组织层级设计（纵向设计）六、组织结构图组织设计的含义美国的理查德·L·达夫特教授认为：组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。组织定义组织就是人们为了实现特定目标而形成的一个合作群体组织的五种流程系统正式的权力系统规章制度系统非正式沟通系统工作群体流程系统特殊决策系统组织的五种协调机制相互调整直接监督过程标准化成果标准化技能标准化

（二）组织设计的含义组织设计指依据一定原则，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗位和人员分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统。厂长营业科销售科财务科总务科技术科检验科宣传科保卫科人事科后勤科运输科仓储科A车间B车间C车间D车间E车间维修车间工厂制的组织形式图（1993年以前）集团资产管理委员会海尔集团董事局集团总裁（张瑞敏）海尔集团财务中心人力中心销售中心法律中心技术中心规划中心文化中心保卫中心信息产品本部冰箱电工本部国际商社空调电子本部技术装备发展部三菱重工海尔武汉海尔空调事业部洗衣机住宅产品本部商用事业部冰柜电热本部电热事业企划处生产技术处销售公司财务处劳动人事处法律办公室x科研所质量管理处设备处检验处事业部体制的组织结构图(1994-1998.8)集团资产管理委员会海尔集团董事局集团CEO（张瑞敏）扁平化组织结构图(1998.8以后)集团总裁（张瑞敏）人力资源开发中心法律中心规划发展中心技术中心文化中心物流推进本部商流推进本部资金流推进本部海外推进本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术产品本部产品本部推进本部职能中心核心流程支持流程空调事业部三菱重工海尔商用空调事业武汉海尔二组织设计过程中应遵循的基本原则：1、专业化分工原则2、统一指挥的原则3、控制幅度的原则4、权责对等的原则5、因事设职与因人设职相结合的原则专业化分工原则（1）明确规定每个层次，每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围，以及完成工作的手段、方式和方法。（2）协作就是要明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系与配合方法（3）要处理好分工与协作的关系。《圣经·出埃及记》记载了这样一个故事：摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监督太多的人，于是向他建议：“你做的事情效果不好。你和跟随你的百姓都会累垮的，因为这些工作对你来说负担太重，你不可能单独一人来完成这些工作。现在请听我说，你应该从百姓中挑出有能力的人来，然后千人一长，百人一长，五十人一长和十人一长分别安排在百姓中间，让他们协助你审理百姓的事情，那就是，所有的大事提交给你，所有的小事他们都审理了。这样你自己可以轻松一些，而他们又分担了你的负担。只要你这样做的话，你就能坚持到底，而百姓也会平安地到达目的地。”摩西立刻遵从了这个建议。该故事讲述了什么样的管理问题？

案例资料：在某企业的季度考评会上，营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”

研发部门经理B说：“A经理说得没错，我们最近推出的新产品的确是少了些，但是我们也有困难呀，因为我们的预算很少，可就是这少得可怜的预算，也被财务部门给削减了！”

财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本也在不断地上升，我们当然没有多少钱。”

采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”

A、B、C：“哦，原来是这样呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，责任在俄罗斯。”有三只老鼠一道去偷油，它们找到了一个油瓶。怎样才能喝到油呢？老鼠们通过协商，达成了一致意见：轮流上去喝油。于是，三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。回到鼠窝后，老鼠们开始开会讨论这次行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下。第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐，是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来是这样呀！”老鼠们紧张的心情顿时放松了下来，并最终得出了结论：它们都没有责任，责任在猫。以前陀螺和弥勒分别是在2个庙宇里的，陀螺总是黑着脸，很严肃的样子。所以他的庙宇里香火不旺，但他很会管理帐目。而弥勒总是笑貌对人，但他总是丢三落四，不会管理帐目。佛祖知道了他们的情况后就把他们两个安排在了同一个庙宇里。从此他们的庙宇香火也旺了，帐目管理的也很好。请用管理学的相关知识来分析这件事

层幅适当原则图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。层幅适当原则

（1）有效管理幅度是指一名主管人员直接有效地管理下属的人数。（2）一个管理者的管理幅度以多大为宜，至今尚无定论。有人认为高层领导者的有效管理幅度为4-8人；中层为8-15人，基层15人以上。（3）管理幅度同管理层次成反比关系统一指挥原则（1）确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方式。（2）任何一级组织只能有一个正职。（3）下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导。（4）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。（5）上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。（6）职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。比如：小小一个鸡蛋。

在养鸡场，农业部管。

在蛋品加工厂，质监总局（正部级）管。

在流通领域，国家食品药品监督局（副部级）管。

饭店做炒鸡蛋，卫生监督局（副部级）管

如果人吃鸡蛋得了传染病，同样的病毒，在鸡体内归农业部管，在人体内归卫生部管，在蛋体内不知道谁管。

案例《护士长的烦恼》

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗分析这个医院中存在的问题？权责对称原则职权是指管理职位所具有的发布指令和希望指令得到执行的一种权力。职责是指对应职权应承担的相应责任。（1）责权利在数量上的对等（2）责权利在质量上的对等因事设职和因人设职相结合的原则（1）为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。（2）组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”

思考与质疑你认为这些原则在现代是否有过时的？请就其中你理解最深的一条加以举例说明。一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。1、某经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则______.A.权责对等原则B.命令统一原则C.层副适当原则D.因事设职原则2、组织设计的原则包括________A.因人设置与因事设置相结合B.命令统一C.人人有事做D.尽量减轻主意管理者的压力，多设副职E.权责对等三、影响组织结构设计的因素

组织环境组织战略组织规模科学技术

1、外部环境1）对职务和部门设计的影响：社会分工方式的不同决定了组织内工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的部门不一样。2）对各部门关系的影响：不同环境各项任务完成的难易程度不同3）对组织结构总的特征的影响：环境稳定变迁剧变

（非常确定）（不很确定）（极不确定）结构非常正式化和适度的正式化非常不正式且相

集权化遵循传与分权化,遵循当模糊,遵循动态

统原则的机械原则和动态原原则且采用机动

性系统.则的混合体.式解决问题系统组织环境与结构之间的关系图2、战略因素问题是：是企业战略适应组织结构还是组织结构适应企业战略？对此，有许多学者做过研究。“战略决定组织结构”结构特征保守型战略风险型战略分析型战略集权和分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗放高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向

小资料：武钢的战略与结构1992年，武汉钢铁（集团）公司从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收人仅占企业全部收人的4．7％。但从企业生产组织角度来看，武钢却是一个非专业化生产企业。当时，武钢有职12．3万人，其中：直接从事钢铁生产（除矿山外）职工仅为2．79万人，占总数的22．7％；

武钢的公司战略开始从专业化转向多元化

陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，

1997年，武钢实现销售收人160．78亿元，钢产量达到608．79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。

结构：从工厂制到母子公司体制

分五块稳步推进组织结构变革：（1）分离单位的改制；（2）母公司机关机构的改革；（3）主体厂的改制；（4）事业单位费用包干；（5）母公司的改革

集团公司机关单位由36个减少到22个，人员由5140人减至930人。

3、科技条件科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技有高低、复杂和简单之分，从而对组织结构产生不同的影响。单件或小批量技术：定制式生产大批量生产技术：产品在装配线上进行组装连续过程技术：原材料经过一系列转换程序才能转化为最终产品技术越复杂，管理层次越多，管理幅度越小组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的4、组织规模大型组织（通常雇佣2000多雇员）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并不是线性的，即组织规模到达一定程度，对组织结构的影响程度就会下降。创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段（1）规范化程度。（2）集权化程度（3）复杂化程度（4）人员结构比率。

1、戴立在改革初期创办了一家小型私营食品企业。由于产品口味好、价格面向一般大众，很快就确立了消费者认可的品牌，销路非常好。在此情况下，戴立企业的员工人数也随之增加：由原来的6名家族成员增加到现在的120名，工厂规模也扩大了很多。在感受成功喜悦的同时，戴立也意识到前所未有的困扰——他越来越感觉到工作得力不从心。每天疲于奔命于处理各种各样的琐事。但是，尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此，戴立请教了很多人，具有代表性的建议有以下四种。那种最有效？________A.戴立应抽出时间去某著名商学院接受管理方面的培训B.应聘请一位顾问，帮他出谋划策C.对于企业的组织结构进行改组，在戴立和一线工人之间增加一个管理层D.应招聘一位能干的助理，帮组他处理各种琐事课后思考题：上网登陆你们感兴趣的公司网站，选取某一公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计.四组织设计的主要内容组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作横向设计纵向设计（一）职位设计1、描述岗位上的工作内容、职责权力、任务性质、与其他部门之间的关系、应当具备的基本素质、学历、经历等内容的文件职务说明对每一项任务应当做到的程度、完成之后的报酬以及奖励，没有完成的惩罚等都有明确地说明营销总监市场部经理销售部经理客户部经理各办事处主任产品主管市场主管市场公关主管市场策划主管市场助理市场拓展员市场调研员公关助理策划师广告专员档案管理内勤文员销售代表销售工程师渠道主管销售主管商务助理促销员档案管理内勤文员客户主管用户质量工程师售后服务主管档案管理内勤文员销售主管商务助理销售代表促销员内勤工人岗位说明书的编写要求

1、使用简洁的文字，用语要准确，不可模棱两可，专业词汇、术语要加以注释。2、具体说明工作特性，达到能与其他工作区别的目的。3、运用统一的格式，注重整体的协调。4、文件设计要注重实用性，使读者一目了然方便使用。小资料：相关岗位的岗位说明书课后作业：试编写某组织的岗位说明书职务调查问卷法观察法日记法选择法体验法等等

一般工作分析问卷（部分）1．

职务名称：_____________2．

比较适合任职的性别是：_____________A.男性

B.女性

C.男女均可3．最适合人此职的年龄是：_____________A.20岁以下

B.21－30岁

C.31－40岁

D.41-50岁

E.51岁以上4．能胜任此职的文化程度：_____________A.初中以下

B.高中、中专

C.大专

D.外地郊区

E.其他5．此职的工作地点在：_____________A.本地市区

B.本地郊区

C.

外地市区

D.

外地市区

E.其他6．此职的工作主要在_____________（指75％以上时间）A.

在室内

B.

在室外

C.

是内外个一半

7．此人之者的一般智力最好在_____________（见前述）A.

90分以上

B.

70－89分

C.

30－69分

D.

10－29分

E.9分以下8．此职工作信息来源主要是_____________A.

书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等等）B.

数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料）C.

图片材料（设计草图、照片、X照片、地位等等）D.

模型装置（模型、模式、模板等等）E.

视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等等）F.

测量装置（气压表、气温表等各种表具）G.

人员（消费者、客户、顾客等等）小资料王强到底要什么样的工人

“王强，我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明?”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”

李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。

听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职贵的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”五、部门划分部门划分实质是管理业务的组合，按照一定的方式，遵循一定原则将组织目标所需开展的各种各样的业务借以科学分类和合理组合。部门设计的逻辑：分工协作原则精干高效原则小资料合理的就是最好的----A公司的组织结构设计总经理办公室财务科储运科保卫科总经理总经办财务科营销部储运部生产部总经理财务部营销部生产部（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门78总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理总经理生产营销财务人事法律事务公关物质采购生产计划工艺设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计优点：能够突出业务活动的重点，符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，各部门管理人员可以专心思考自己部门的相关事务;简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：隧道效应可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？

产品部门化企业把生产一种产品或一个产品系列的所有必需的活动组织在一起，也就是把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归在同一个部门。比如：电视机部、冰箱部等。产品部门化总裁副总裁

燃料副总裁

润滑剂和蜡副总裁

化学制品

营销计划

供应分销

制造

营销计划

供应分销

制造

营销计划

供应分销

制造

84总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理产品部门化的优缺点优点：

①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。提高经营的稳定性，提高劳动生产率，降低成本②有利于企业及时调整生产方向。更易于区别各产品的收益和成本，考察各产品的贡献，利于企业进行产品结构的优化。③有利于促进企业的内部竞争。加以引导可以促进不同的产品部门改进生产，促进企业成长。④有利于高层管理人员的培养。缺点：

①需要较多的像总经理那样能力的人管理各个产品部；②各部门的主管可能过分强调本单位利益，影响企业统一指挥；③产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠导致管理费用增加。1、下列关于产品部门化的优势，不正确的说法是________。A.有利于促进企业内的竞争B.有利于节约成本，较少机构的重复设置C.有利于企业及时调整生产方向D.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性E.有利于高层管理人才的培养

顾客型部门化企业按其服务的顾客为基础来组织各类活动。即每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要对应的专家才能予以更好地解决。因此以用户为对象，根据用户的利益来进行活动分类，设立相应的部门。顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理顾客型部门化的优缺点优点：有助于集中用户的需要，使提供服务方对用户更为了解，有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长。缺点：因为用户不同，需要不同的专家与管理者；有些专家得不到充分利用；对顾客分类有难度，不同用户的需求可能存在矛盾协调起来困难。

地理位置型部门化企业按其所在地点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。按地理区域成立专门的部门，即地区部门化。跨国公司多采用此种形式，如中国分部、美国分部等。地理位置型部门化销售副总裁西部区销售经理中部区销售经理东部区销售经理总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部优点：

①更好针对各地区劳动者和消费者特点组织生产和经营活动；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：

①企业需要的能够派赴各地的地区主管比较稀缺，比较难控制②管理成本上升；过程部门化工厂主管(铝管)浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理精扎部门经理检验包装发运部门经理总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部过程型部门化的优缺点优点：充分发挥集中的专业技术与技能，易于协调管理；简化培训，容易在组织内形成良好的相互学习的氛围。缺点：部门之间协作有困难，不利于管理人员综合能力培养。横向协调设计1、设置联络员2、任务小组3、设立专职协调部门4、设立事业部5、信息系统1、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应该按什么因素来划分部门？_______。A.职能B.产品C.地区D.顾客德鲁克认为：能够完成任务的最简单的组织结构就是最优的结构。未来的组织结构应当满足企业经营三个方面的基本需要：有效地完成基本任务；不断革新；避免僵化组织纵向设计一、组织层级与管理幅度二、集权与分权三、授权一、管理幅度与管理层次（一）管理幅度的内涵管理者所能直接指挥和监督的下属人数。一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送（二）管理幅度和管理层次的关系

组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？课堂小测试A、10人

4层B、9人

3层

C、9人

4层

D、8人

3层高耸型组织结构扁平化组织结构锥型的优缺点扁平型的优缺点扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性.扁平化后，管理层次减少，各层的业务范围扩大，横向协作增多，职能权限相对扩大，管理的复杂程度提高。1、人性假设过于理想化2、员工晋升机会减少3、管理控制难度增大4、对管理者，尤其是高层决策者的要求太高5、对通信和电子网络等高等技术的过分依赖锥型式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本、增加管理工作的复杂性。1、扁平结构的组织具有的优点有_______。A.信息传递速度快B.每位主管能够对下属进行详尽的指导C.有利于下属发挥主动性和首创精神D.信息失真的可能性小管理幅度的影响因素

工作内容工作能力工作环境与工作条件综合能力理解能力表达能力主管所处的工作层次计划的完善程度非管理事务的多少工作条件信息手段的配备情况工作地点的相似性下属工作的相似性工作环境管理者与被管理者1、下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些______。A.主管所处的管理层次较高B.计划制定者的详尽周到C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强D.下属的工作地点在地理上比较分散E.工作环境稳定，变化不大2、影响有效管理的幅度的因素主要有____A.管理者与被管理者的工作内容B.管理者与被管理者的工作能力C.管理者和被管理者的工作环境D.管理者与被管理者工作报酬E.管理者与被管理者工作条件是否一定要扁平化例子：韦尔奇“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法干受到外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉”。从1980年到1992年，砍掉了350多个部门，管理机构有12层扁平化至5层，总裁由130名减至13名。扁平化的结果是：12年里销售收入增长了2.5倍，税后净利翻了3番。例子：某企业将原来四层结构：总经理---事业部经理---产品经理---一般工人精简为：总经理---产品经理----一般工人结果是直接导致销售额与同期下降16、4%销售成本与同期相比大幅上升了22、7%三、集权和分权（一）权力与职权的关系1、权力：是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。正确的看待权力：权力是一把双刃剑,用好了会使你功成名就,用的不好很可能身败名裂能驾驭得得心应手,不能驾驭的会觉得忧心忡忡汉高祖刘邦因怀疑韩信谋反而逮捕韩信之后，君臣之间有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万。”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善。”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？”韩答：“那是因为我们俩不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”问题：管理幅度是如何确定的?权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权决策权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关小资料:1、周恩来总理在逝世时联合国为他降半旗.2、德蕾莎修女的个人魅力，让世界振憾。1、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权力捡不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”这句话反映的情况表明_______A.个人性权力产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力B.个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小C.非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D.这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义（二）职权的有关问题

1、直线职权2、参谋职权3、职能职权总裁副总裁(财务)副总裁(生产)总经理(部门A)总经理(部门B)总经理(部门C)财务经理生产经理人事经理市场经理124总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管三种人员的职权关系1、参谋独立的建议2、参谋多谋，直线善断：周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心3、适当限制职能职权的使用职权：如何做和何时做，不能扩展到谁做，在哪做和做什么的问题不能越过上级下属的第一级：集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层分权则表示职权分散到整个组织中集权与分权的标志是决策权影响集权与分权的因素决策的重要性管理哲学决策的一致性要求管理人员素质规模问题控制技术组织形成的历史组织动态特性（三）集权与分权的关系集权和分权各有优缺点1、过度集权的缺陷:会降低决策的质量;降低组织的适应能力;降低组织成员的工作热情2、过度分权的缺陷降低组织的统一性对基层管理人员的要求增加可能导致高层管理人员在某些方面的控制涉及到大量的管理人员培训费例子：中南公司是一家提供安全环保产品与相关服务的大型科技企业，始建于1959年，是安全环保产业领域的重点企业和行业的第一品牌。在集团化的发展思路下，在原有业务部门的基础上成立了12个子公司。出现了“子公司作不大，总公司又成了空壳子”1995年开始，为实现公司更大规模的发展，把原来业务部门改制为子公司。在对子公司的管理上，公司高层认为：既然已经是子公司，就应该按标准的母子公司方式进行管理，赋予子公司完整、独立的经营权、生产权和管理权。各个子公司成立之初的一两年里，业务增长速度都在30%以上，但与市场同类企业相比，中南公司的改制效果却难以称得上理想。原因是这几年经常出现工程和产品质量问题，结果导致中南公司行业第一品牌的地位迅速跌至第五、六的位置。到2000年中南公司子公司的业务发展普遍出现了停止现象，甚至开始下滑。原因如下：1、在子公司的股权安排上，缺乏对核心人员的长期激励。更多地体现在当期生产和销售等生产性工作上，而对市场开发与建设、技术提升、业务基础建设等“建设性”工作的完成，缺乏内在激励2、对子公司的监管，缺乏完备的内容和健全的功能。战略监管、人事监管、财务监管和关联资产监管3、缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排4、对工程总承包业务的培育和开展，缺乏有效的组织设计统而不死，分而不散收放自如一统就死，一放就乱大权独揽，小权分散重大经营决策、选择经营者、收益分配和监督控制权力权力的有效制衡1、应建立独立的、具有监督权威的内部审计部门2、应建立有效的内部控制报告和纠正机制3、要不断提高审计人员业务素质，加强各方面技能培训，以保证在审计检查工作中及时准确地发现问题4、充分利用信息系统手段同时加强日常管理：1、日常报表制度2、母公司总部领导巡视制度3、季度述职报告制度Mygod！你累不累？你就没有一点儿办法？总经理办公室这样就好多了！！规章制度进行分工王部长负责营销管理李部长负责生产管理孙部长主管宣传赵主任负责研发••••••案例：2003年底，拥有超过200亿元总资产、3家上市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等产业的三九集团陷入严重的债务危机（整个三九集团贷款和贷款担保余额约为180亿元）。2004年5月，集团老总赵新先被免职，次年11月20日，以“涉嫌渎职罪”（财务管理失控，欠下巨额贷款）被深圳警方逮捕。19年的时间内，赵新先一度在三九集团身兼党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职。三九集团得益于“一个人说了算”的管理、决策机制，加上赵新先本人当时头脑清醒，责任心和责任感较强，在短时间内取得了飞快发展。另一方面，权力也害了三九集团和赵新先。早期成功让赵变得迷信以至崇拜权力的作用，他将这个经验无限放大并复制到集团的扩张过程中。他对其下属机构都采取大胆授权的管理方式，但这种授权是几乎没有监督的授权，其实就是放任。他在对下属的能力与品质、权责对称、监控等都没有把握或把握不到位的情况下，对下属过度授权，造成权力失控，集团最终走向崩溃。

最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权的缺点三九集团：

集团“九管”：

依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。对子公司“六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、分配权、干部任命权作为企业的总裁，王晶在最近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班时间一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因最可能是______A.今天企业中出现了紧急情况B.王晶可能比较集权C.企业中的其他管理者都不能负起责任来D.企业中没有良好的计划案例资料：

周洲任项目经理已经快有1年的时间了，所带领的团队规模也由小到大，从最初的5个人，发展到了目前的一支由30多人组成的开发队伍。虽然人员越来越多，项目进展得也还算顺利，但周洲总觉得自己身上的担子是越来越重，被压的似乎有点喘不过气儿来，恨不得能来个分身术。

每天早上，他是第一个来；每天晚上，他是最后一个走；白天连上厕所都带着小跑，但还是觉得工作总是做不完。每个组员有问题都会去找他，即便是一些非常细小的事情。有时候，本已吩咐下去的任务，不知不觉中就又循环到了自己的手里。总之，随着项目组成员人数的逐渐增加，工作效率不但没有提高，周洲不但没有变得轻松，作为项目负责人的他，反而工作量在不断增加，压力和烦恼也在增加。

眼前压在他手里的一项工作就是个典型的例子。这本来是两周前，他分配给项目组成员戴欢去做的，分配的时候，周洲自认为已经把任务要求、流程和注意事项讲述的很清楚、很仔细了。但2周过后的今天，周洲在验收的时候，才发现戴欢所提交的根本不是他想要的东西。情急之下，周洲批评了她几句，可能是语气有些强硬了，戴欢的自尊心明显受挫，一整天都是闷闷不乐的。由于时间紧急，如果让戴欢重新来做，恐怕会耽误整个项目的进程，周洲只好再一次的亲力亲为了。而这样的事情在周洲的项目组里时有发生。这样的事情发生的越多，周洲对项目组成员的信任度就越低，每逢遇到关键和较为复杂的任务时，周洲就只好都留给自己了。

授权

就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。

授权者被授权者负有报告及完成任务的责任有指挥和监督权（三）授权授权与分权有何不同授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。制度分权和授权是分权的两种途径，使相互补充的：组织中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，难以预测每个管理部门可能出现的新问题，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。

授权是一门艺术双赢的效果1、减轻管理者的负担；弥补其不足2、调动员工的积极性诸葛亮的授权问题“蜀汉成也诸葛，败也诸葛”他本性谨慎，日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，最终不但造成蜀汉人才严重断层，“蜀汉无大将，廖化当先锋”，自己也落得个积劳成疾，英年早逝的悲剧。诸葛先生的一生是辉煌的一生，也是悲壮的一生。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？

授权的步骤1、将任务委派给接受授权的下属2、完成任务的权限3、使下属认同由上级所授的任务和职权，并做出完成任务的承诺授权注意事项：1、管理者应该知道哪些能够进行向下授权制定计划、做出决策、沟通协调及领导与指导和过程控制。重大决策权、人事任免权、监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权简单的程序性事务、对于决定的执行和操作、一般具有专业性和技术性的工作2、当众授权，帮助下属树立权威3、发现授权不足或授权错误及时纠正授权的原则1、适度授权2、适能授权3、适度控制

《圣经》中有一个故事，说当年摩西带领犹太人走出埃及时，拥有一支几十万人的庞大队伍。摩西为了保障族人的安全和号令的统一，不厌其烦