全面预算管理理论课件(-)

全面预算管理吴其江

全面预算管理1一、全面预算的内涵

预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。一、全面预算的内涵预算是指以价值形式对公司生产经2预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各3预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一4预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润

预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、5内涵预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是提升公司治理能力、强化契约的公司管理。

主体类型贡献利益股东经理雇员供应商顾客债权人政府权益资本技能技能商品、服务现金债务资本公共物品股利、剩余收益工资、奖金、福利工资、奖金、福利现金商品、劳务利息、本金税收内涵预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，6预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结7企业组织结构是由分权系统、评价系统及奖惩系统构成的，预算管理构成企业组织结构的重要部分。预算具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。预算系统依附于企业总目标企业目标就是预算目标预算系统是实现企业目标的手段企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；

企业组织结构是由分权系统、评价系统8·预算是企业配置投入资源的手段

资源二次优化配置目标企业债权人初次资源配置投资者·预算是企业配置投入资源的手段目标企业债权人初次资源配置投资9

·以货币计价的一切资源均为预算控制对象·只有纳入预算的资源才可进入运作，不能有预算外·进入运作的资源应接受事先审核，要能证明为何给钱·跟踪重要投入资源的过程和产出·预算编制过程就是资源配置过程·以货币计价的一切资源均为预算控制对象10预算以价值为计量单位，预算以经营目标为起点，投入产出为目的。预算更多地不是注重成本的减少，而是注重价值的增加。开源节流全面预算管理理论课件(-)11•预算是内部管理控制的切入点预算将引起或带动整个制度体系的改造和完善

预算是企业能否承受管理“炼狱”的考验预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标，落实在业务活动的价值控制•预算是内部管理控制的切入点12保障预算成功的因素高层管理者的认同和支持全员的参与与认同数据具有正确性和相当的精确性关注信息技术不仅要求财务信息、非财务信息、反馈信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息、内部信息保障预算成功的因素高层管理者的认同和支持13误区传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”

传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作

误区传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目14传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎：

1预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；

2预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；

3预算编制的成果并没有得到公司员工的认同；

4预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。

传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，15反思反思16二、预算组织预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。职能结构、分布结构、地区结构、矩阵结构全面预算管理组织，预算执行组织二、预算组织预算组织是预算机制运行的基础环境，17全面预算管理组织预算管理委员会预算编制机构：编制预算基础资料供给机构；编制预算机构。预算监控与协调机构预算反馈组织全面预算管理组织预算管理委员会18预算执行组织责任中心战略层投资中心：提出预算总目标、财务指标、非财务指标经营层利润中心：多维预算指标体系作业层成本费用中心：成本费用

预算执行组织责任中心19作业分析通过作业分析确定工作岗位，根据岗位作业量的需求大小确定岗位人员，根据岗位作业性质确定岗位职责，使之成为预算执行主体；根据对现有的岗位及其人员的分析，确定其应承担的作业及作业量，使之成为预算执行主任。作业分析20

把企业看成是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的作业链企业做各种“作业”并消耗各种资源、形成最终产品、实现价值增值资源——作业——产品全面预算管理理论课件(-)21流程再造重新审视整个企业生产经营过程，并对企业组织结构和工作方法进行“彻底的、根本性的”重新设计，进行企业流程的彻底改造。作业分类：作业分析、建立作业中心流程再造22三、预算管理目标

预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。

三、预算管理目标23企业战略与预算目标预算目标首先必须体现战略目标的要求。不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。市场进入期—以资本预算为重点。市场成长期—以销售预算为核心。市场成熟期—以成本预算为核心。市场衰退期—以现金流量为核心。◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。

企业战略与预算目标预算目标首先必须体现战略目标的要求。24预算管理目标体系一类是财务目标另一类是非财务目标预算管理目标体系25基本指标

修正指标

评议指标1、净资产收益率2、总资产报酬率3、总资产周转率4、流动资产周转率5、资产负债率6、已获利息倍数7、销售（营业）增长率8、资本积累率

1、资本保值增值率2、销售（营业）利润率3、成本费用利润率4、存货周转率5、应收账款周转率6、不良资产比率7、资产损失比率8、流动比率9、速动比率10、现金流动负债比率11、长期资产适合率12、经营亏损挂账比率13、总资产增长率14、固定资产成新率15、三年利润平均增长率16、三年资本平均增长率

1、领导班子基本素质2、产品市场占有能力（服务满意度）3、基础管理比较水平4、在岗职工素质状况5、技术装备更新水平（服务硬环境）6、行业或区域影响力7、企业经营发慌策略8、长期发展能力预测

基本指标修正指标评议指标1、净资26四、预算体系及编制

业务预算；

资本性收支预算（资本预算）；

专项预算（特定资金来源）；

财务预算。

四、预算体系及编制

业务预算；

资本性收27业务预算业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，

业务预算业务预算是反映预算期内企28销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产29

生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内30制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

制造费用预算是从事工业生产的31

产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

产品成本预算是从事工业生产的预32

营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。

营业成本预算是非生产型预算执33

采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

采购预算是预算执行单位在预算期34期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售(营业)费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。

期间费用预算是预算期内预算执行单位35

企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。

企业对自办医院、学校及离退休人36投资收益预算：投资收益预算由财务部负责。对纳入公司资产经营考核范围内全资于公司应上缴的技资收益，按双方签订的资产经营责任书核定的技资收益指标编制，并负责组织收取；对未纳入资产经营考核范围的全资子公司，按以前年度收取技资收益情况预计编制，并负责落实。

所得税预算营业外收入预算投资收益预算：37资本预算

资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算，融资预算。

资本预算资本预算是企业在预算期内进行资本性投38

固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。

固定资产投资预算是企业在预算期内购39投资决策现金流量现金流入量、现金流出量回收期法净现值法投资决策现金流量40

权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润(股利)所引起的现金流入，也应列入资本预算。

权益性资本投资预算是企业在预算41

债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

债券投资预算是企业在预算期内为42

筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

筹资预算是企业在预算期内需要新43财务预算

财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

财务预算财务预算主要以现金预算、预计资产负债44

现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。

现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映45

预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

预算资产负债表是按照资产负债表46

预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预47预算编制方法

采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制

预算编制方法采用固定预算、弹性预算、滚48

固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量49

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，50

滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。

51

零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

52

概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

53目标利润确定销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、税收预算、资本支出预算、融资预算、现金预算、报表预算编制实例目标利润确定预算编制实例54前提:主要产品售价减低12%;目标:销售部额增长10%;

税后利润14000万元;

成本降低10%前提:主要产品售价减低12%;552)根据目标初测

1999年度预测主营业务收入33285A产品24990(降价15%计)B产品6945OEM750

代加工600主营业务成本22932

按98年成本率57.4%2108299年新增关税成本120099年新增FZ成本650主营业务利润10353管理费用5640销售费用398财务费用-672

营业利润4987补贴收入1000投资收益500税前利润6487所得税649净利润58382)根据目标初测管理费用563)完成目标的措施

目标利润缺口8162万元A）按原成本结构降低10%

降低后原成本结构考虑新增成本新成本结构GP15188%15187.35%HJ265614FZ379520+650(新增)444512.87直接人工76047603.68制造费用1005653+1200(新增)1125654.5418785+1850=206353)完成目标的措施57B）管理费用削减444万元

部门项目削减额(万元)人事部劳动保护费200

职工培训费50

其它10

劳务费40

外方费用75成品部/总师办参展费7销售部/投资部/财务部差旅费44物料部/办公室等交际应酬费18B）管理费用削减444万元

部门58C）降低废品率D）B产品销售1亿,增加利润960万元E）关税豁免及VAT退还2000万元F）短期投资2461万元方案汇总缺口14000–5838=8162

成本降低2297

费用削减444B产品9608162

税务政策2000

短期投资2461C）降低废品率59五、预算监控执行控制调整控制反馈控制五、预算监控执行控制60执行控制业务监控，资金监控预算资源必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行时实时背景审核参与谈判信息比较预算控制渗透在日常业务活动控制一切不必要投入，以创造另一半利润执行控制61以授权制度为设计基础资源使用权与资源使用批准的分离以有限投入资源为硬约束条件预算项目的计算基础和理由以授权制度为设计基础62货币资金管理制度*盘点制度审批权限*固定资产管理制度采购付款制度*预算管理制度销售收款制度赊销制度存货管理制度费用管理制度货币资金管理制度*盘点制度63调整控制调整原则：市场需求发生变化，应该相应调整预算企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任。增补临时预算外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。调整控制调整原则：64调整程序申请审议批准全面预算管理理论课件(-)65反馈控制定期书面报告制度例会制度反馈控制定期书面报告制度66六、预算考评六、预算考评67预算调整（追加/变更）申请单

NO：申请部门：申请项目：申请性质：变更变更金额：从编码变更至编码追加追加金额：原预算编码：原预算净额：新增新增金额：新增编码：申请理由：申请人：部门负责人：分管负责人意见YESNO分管负责人：财务负责人意见YESNO财务负责人：公司总裁意见YESNO是否影响责任人考核：YESNO

公司总裁预算调整（追加/变更）申请单685、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，69全面预算管理吴其江

全面预算管理70一、全面预算的内涵

预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。一、全面预算的内涵预算是指以价值形式对公司生产经71预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各72预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一73预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润

预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、74内涵预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是提升公司治理能力、强化契约的公司管理。

主体类型贡献利益股东经理雇员供应商顾客债权人政府权益资本技能技能商品、服务现金债务资本公共物品股利、剩余收益工资、奖金、福利工资、奖金、福利现金商品、劳务利息、本金税收内涵预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，75预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结76企业组织结构是由分权系统、评价系统及奖惩系统构成的，预算管理构成企业组织结构的重要部分。预算具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。预算系统依附于企业总目标企业目标就是预算目标预算系统是实现企业目标的手段企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；

企业组织结构是由分权系统、评价系统77·预算是企业配置投入资源的手段

资源二次优化配置目标企业债权人初次资源配置投资者·预算是企业配置投入资源的手段目标企业债权人初次资源配置投资78

·以货币计价的一切资源均为预算控制对象·只有纳入预算的资源才可进入运作，不能有预算外·进入运作的资源应接受事先审核，要能证明为何给钱·跟踪重要投入资源的过程和产出·预算编制过程就是资源配置过程·以货币计价的一切资源均为预算控制对象79预算以价值为计量单位，预算以经营目标为起点，投入产出为目的。预算更多地不是注重成本的减少，而是注重价值的增加。开源节流全面预算管理理论课件(-)80•预算是内部管理控制的切入点预算将引起或带动整个制度体系的改造和完善

预算是企业能否承受管理“炼狱”的考验预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标，落实在业务活动的价值控制•预算是内部管理控制的切入点81保障预算成功的因素高层管理者的认同和支持全员的参与与认同数据具有正确性和相当的精确性关注信息技术不仅要求财务信息、非财务信息、反馈信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息、内部信息保障预算成功的因素高层管理者的认同和支持82误区传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”

传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作

误区传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目83传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎：

1预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；

2预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；

3预算编制的成果并没有得到公司员工的认同；

4预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。

传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，84反思反思85二、预算组织预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。职能结构、分布结构、地区结构、矩阵结构全面预算管理组织，预算执行组织二、预算组织预算组织是预算机制运行的基础环境，86全面预算管理组织预算管理委员会预算编制机构：编制预算基础资料供给机构；编制预算机构。预算监控与协调机构预算反馈组织全面预算管理组织预算管理委员会87预算执行组织责任中心战略层投资中心：提出预算总目标、财务指标、非财务指标经营层利润中心：多维预算指标体系作业层成本费用中心：成本费用

预算执行组织责任中心88作业分析通过作业分析确定工作岗位，根据岗位作业量的需求大小确定岗位人员，根据岗位作业性质确定岗位职责，使之成为预算执行主体；根据对现有的岗位及其人员的分析，确定其应承担的作业及作业量，使之成为预算执行主任。作业分析89

把企业看成是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的作业链企业做各种“作业”并消耗各种资源、形成最终产品、实现价值增值资源——作业——产品全面预算管理理论课件(-)90流程再造重新审视整个企业生产经营过程，并对企业组织结构和工作方法进行“彻底的、根本性的”重新设计，进行企业流程的彻底改造。作业分类：作业分析、建立作业中心流程再造91三、预算管理目标

预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。

三、预算管理目标92企业战略与预算目标预算目标首先必须体现战略目标的要求。不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。市场进入期—以资本预算为重点。市场成长期—以销售预算为核心。市场成熟期—以成本预算为核心。市场衰退期—以现金流量为核心。◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。

企业战略与预算目标预算目标首先必须体现战略目标的要求。93预算管理目标体系一类是财务目标另一类是非财务目标预算管理目标体系94基本指标

修正指标

评议指标1、净资产收益率2、总资产报酬率3、总资产周转率4、流动资产周转率5、资产负债率6、已获利息倍数7、销售（营业）增长率8、资本积累率

1、资本保值增值率2、销售（营业）利润率3、成本费用利润率4、存货周转率5、应收账款周转率6、不良资产比率7、资产损失比率8、流动比率9、速动比率10、现金流动负债比率11、长期资产适合率12、经营亏损挂账比率13、总资产增长率14、固定资产成新率15、三年利润平均增长率16、三年资本平均增长率

1、领导班子基本素质2、产品市场占有能力（服务满意度）3、基础管理比较水平4、在岗职工素质状况5、技术装备更新水平（服务硬环境）6、行业或区域影响力7、企业经营发慌策略8、长期发展能力预测

基本指标修正指标评议指标1、净资95四、预算体系及编制

业务预算；

资本性收支预算（资本预算）；

专项预算（特定资金来源）；

财务预算。

四、预算体系及编制

业务预算；

资本性收96业务预算业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，

业务预算业务预算是反映预算期内企97销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产98

生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内99制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

制造费用预算是从事工业生产的100

产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

产品成本预算是从事工业生产的预101

营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。

营业成本预算是非生产型预算执102

采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

采购预算是预算执行单位在预算期103期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售(营业)费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。

期间费用预算是预算期内预算执行单位104

企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。

企业对自办医院、学校及离退休人105投资收益预算：投资收益预算由财务部负责。对纳入公司资产经营考核范围内全资于公司应上缴的技资收益，按双方签订的资产经营责任书核定的技资收益指标编制，并负责组织收取；对未纳入资产经营考核范围的全资子公司，按以前年度收取技资收益情况预计编制，并负责落实。

所得税预算营业外收入预算投资收益预算：106资本预算

资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算，融资预算。

资本预算资本预算是企业在预算期内进行资本性投107

固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。

固定资产投资预算是企业在预算期内购108投资决策现金流量现金流入量、现金流出量回收期法净现值法投资决策现金流量109

权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润(股利)所引起的现金流入，也应列入资本预算。

权益性资本投资预算是企业在预算110

债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

债券投资预算是企业在预算期内为111

筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

筹资预算是企业在预算期内需要新112财务预算

财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

财务预算财务预算主要以现金预算、预计资产负债113

现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。

现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映114

预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

预算资产负债表是按照资产负债表115

预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预116预算编制方法

采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制

预算编制方法采用固定预算、弹性预算、滚117

固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量118

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，119

滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。

120

零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

121

概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

122目标利润确定销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、税收预算、资本支出预算、融资预算、现金预算、报表预算编制实例目标利润确定预算编制实例123前提:主要产品售价减低12%;目标:销售部额增长10%;

税后利润14000万元;

成本降低10%前提:主要产品售价减低12%;1242)根据目标初测

1999年度预测主营业务收入33285A产品24990(降价15%计)B产品6945OEM750

代加工600主营业务成本22932

按98年成本率57.4%2108299年新增关税成本120099年新增FZ成本650主营业务利润10353管理费用5640销售费用398财务费用-672

营业利润4987补贴收入1000投资收益500税前利润6487所得税649净利润58382)根据目标初测管理费用1253)完成目标的措施

目标利润缺口8162万元A）按原成本结构降低10%

降低后原成本结构考虑新增成本新成本结构GP15188%15187.35%HJ265614FZ379520+650(新增)444512.87直接人工76047603.68制造费用1005653+1200(新增)1125654.5418785+1850=206353)完成目标的措施126B）管理费用削减444万元

部门项目削减额(万元)人事部劳动保护费200

职工培训费50

其它10

劳务费40

外方费用75成品部/总师办参展费7销售部/投资部/财务部差旅费44物料部/办公室等交际应酬费18B）管理费用削减444万元

部门127C）降低废品率D）B产品销售1亿,增加利润960万元E）关税豁免及VAT退还2000万元F）短期投资2461万元方案汇总缺口14000–5838=8162

成本降低2297

费用削减444B产品9608162

税务政策2000

短期投资2461C）降低废品率128五、预算监控执行控制调整控制反馈控制五、预算监控执行控制129执行控制业务监控，资金监控预算资源必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行时实时背景审核参与谈判信息比较预算控制渗透在日常业务活动控制一切不必要投入，以创造另一半利润执行控制130以授权制度为设计基础资源使用权与资源使用批准的分离以有限投入资源为硬约束条件预算项目的计算基础和理由以授权制度为设计基础131货币资金管理制度*盘点制度审批权限*固定资产管理制度采购付款制度*预算管理制度销售收款制度赊销制度存货管理制度费用管理制度货币资金管理制度*盘点制度132调整控制调整原则：市场需求发生变化，应该相应调整预算企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任。增补临时预算外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。调整控制调整原则：133调整程序申请审议批准全面预算管理理论课件(-)134反馈控制定期书面报告制度例会制度反馈控制定期书面报告制度135六、预算考评六、预算考评136预算调整（追加/变更）申请单