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共135页之第135页 目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章 自管理与约束 2第一节 自我管理的概论 2第二节 有效管理与效能 2第三节 效率管理的要素 3第四节 授权 4第二章 管理员工 5第五节 员工管理的指导原则、目的与方法 5第六节 管理成效 9第三章 与上司相处 10第七节 概论 10第四章 管理绩效 11第八节 绩效管理的定义 11第九节 个人绩效的种类方式 11第十节 计划绩效 11第十一节 追从绩效 12第十二节 改善绩效 12第十三节 考核绩效 13第十四节 管理者的职责、权力与义务 14第五章 管理培训与发展 16第十五节 概论 16第十六节 管理者的责任 16第十七节 策划培训 16第十八节 协助员工个人发展 17第六章 管理组织 18第十九节 建立合适架构 18第二十节 分组及团队合作 19第七章 管理品质 20第八章 管理生产力 21第九章 管理策略 23第十章 时间效应与运行管理 46第十一章 问题点与追踪管理 66

自管理与约束自我管理的概论有效管理始于自我管理，终于自我管理。能把自己管理好，也就比较可能透过管理他人来达成目标。1.了解自己，做有效率的管理﹔2.确定目标，并订出正确的优先级﹔3.培养有效率的自我组织能力。了解自己了解自己的长处，界定出自己最能够有所作为的领域﹔必须明了自己的弱点与局限﹔进而改变自己的行为或者寻求他人的协助﹔必须知道是哪些因素在驾驭你的行为﹔学会自我控制。管理者的特质智力和体力上的同时活力充沛，以便做出管理所需﹔找出你自己的压力临界点﹔学会有效运作，全面掌控一切。评估自己经常反省自己的表现﹔列出你的长处及短处﹔写下能够激励你自己、你的天赋及才能的因素，以及你打算如何自我成长﹔自我评估能够使你往自己的长处发展，帮助你在工作上获得预期的效果。征询他人意见征求他人对你的意见﹔经常检视别人对你的看法﹔向你的下属、上司及其它管理者征询他们对你处理某些特定事件的看法﹔全面性了解他人对你的评价。有效管理与效能定义﹕所谓效能管理是做合适的事、做该做的事情、做有价值和有效率的事情。考虑很多层面此事与人有关﹔该采取什么行动﹔应该运用何种方法﹔第一任务应是如何最有效地运用你的时间及精力﹔你经常回顾过去﹔反省、总结你的管理行为。权责与义务必须清楚中、高层管理人员经常都不太清楚什么事情需要做，或者什么是他们该达成的目标和如何达成，你的下属自然也就茫茫然，什么都不知道就会打折扣，不可能随时有人巨细靡遗地事事提醒你﹔你的上司是谁？你的职责是什么？向谁汇报，对谁负责？你的目标及首要任务，你应该知道你个人及你的部门在成果、工作表现及所应达成的标准，包括品质与成本﹔你的权限――哪些决策是你应该做的？哪些又该请示他人？你在报告工作进度及业务发展时，该注意哪些事项？怎样去完善？却有模糊时，要主动向上司请教，做到不耻下问，虚心诚实。做事和管理之间是否取得平衡做其它工作的同时，不应该干扰到你的正常管理工作﹔管理是决定哪些事情该做，并让其它人去完成，而不是你自己去做﹔你的<事必躬亲>会夺走下属在工作上的乐趣及责任，并且会限制他们的发展﹔管理者通常很喜欢抓住一些工作不放（不管是因为对他人、还是对自己缺乏信心），或者花时间在独钟的领域中﹔职位愈高者，需要花愈多的时间在管理上（指导、策划、监管、组织）而不是在做事或生产上，在情况需要时，必须亲自介入细节﹔把你自己的看法和你的上司及下属的观念作比较，看看你是否在做自己的工作上、在管理员工上、以及在管理事情上，都恰当的分配时间。在管理作为上找到真正的重心管人方面激励――鼓励他人达成目标，并在工作表现及生产力上更上一层楼﹔发展――提供机会给他人发展技能、知识、自信及对工作的投入﹔肯定――认可并奖励他人的贡献﹔关心――对下属小组及个人表示尊重、关心﹔沟通――加强双向沟通。管事方面组织及控制――有效安排及监督个人及小组的工作﹔提供资源――支持下属并提供方法让他们把事情做好﹔做决策――分析问题并找出解决方式﹔计划――制定工作计划及目标﹔授权――透过他人完成工作，但自己承担责任。作为中高层管理者﹕你的工作是透过他人来达成目标。<人>与<事>两方面的管理都必须兼顾，不要只乐得管人而忽略了管事，要鞭策自己，做到全方位平衡。注意﹕你必须了解与你相关的事物，并且使自己对那些事物都很在行﹔强调﹕不要花太多时间在你认为比较容易的事上而忽略了其它的事﹔要求﹕要成为有效能的管理者，你必须顾及管理上的每一个层面﹔提示﹕对于你所管理的人或事，必须决定是否在某个方面或某些方面需要特别关注。效率管理的要素结论﹕效率管理的秘决在于使你自己非常有条理。不这样做，你会发现自己忙得一塌糊涂，却一事无成。没有条理会带给你的人生很多不良的后遗症，一团混乱像传染病一样，非常容易传染给他人，你个人的乱无章法，将对自己、家人以及同事造成很大的压力﹔你的有条不紊则会是大家的福气，必须致力于有效能地组织自己的行为，向你所熟识的有条理的人请教他们的方法和系统。管理时间约束自己并善用自己的时间来完成任务，做你计划要做的事，在你计划的时间做，并在你计划的时限内做完﹔管理时间有两个必要条件：计划你的时间﹔避免浪费时间。制作《待办事项表》。用一本行动薄列上所有正在执行的事，并随时有一张清单列出你目前所有该做的事，提前制作。将你该做的事订出优先级，你必须同时考虑紧急性与重要性﹔利用你的日记来规划何时该做何事，并尽量依照规划行事﹔不要将所有的时间都花在应付每天的例行公事上，腾出时间去做些要达成目标所必须要做的事﹔事先作好安排，必须完成某事时可以不被打乱计划。马上做、今日事今日毕、不要拖，防止你没有效率。鼓励自己去做觉得困难或没趣的事。事情完成时，你将会有很大的成就感。讲电话时，利用时间而不要浪费时间。经常分析自己工作时如何利用时间。身为中高层管理人员，你会消耗别人的时间，别浪费它。管理文件不管理好你的文件，你就会被文件淹死。有效率地管理文件同时牵涉到你的阅读与书写行为。没必要时不要写字，写字会增加你的工作，而读它则花掉他人的时间。便条主要是用来传达讯息。以讨论的方式来处理争议性的议题，通常比较容易。如果你要书写，就要写得正确。尽量缩短你的文件传阅及发送名单。将文件按时间先后顺序归档。尽量减少档案数量，尽可能使用中央或公用档案，并将过期档案完全清掉。快速地将文件分类为﹕紧急待办、不急待办以及待阅尽可能一次性处理好文件。管理秘书确保秘书了解你如何规划你自己。让秘书参与你的日记的编排及调度时间表，以每周开一次例会来讨论。建立共识﹕你在哪些情况之下可以被打扰。随时知会你在哪里以及如何联络到你。善用秘书，并在可能的范围内授权，包括信件、做记录、协调休假、安排会议等等。大多数的秘书都有能力，并且希望做得更多。训练秘书提醒你相关事宜，这个安排将会是你很好的后援。使用，但非滥用你的秘书。有些时候也许你自己泡茶会更有效率﹗授权定义﹕授权是管理的一个关键项目。它使你能够透过他人来完成任务，从而让你抽身去做其它更重要的事。授权并非弃权。授权是赋予你的下属责任及权力，使他得以代表你去完成任务，责任仍然由你来承担。透过授权，你可以把自己管理得更好，透过他人去达到目标并让你的下属成长。恰当地授权是非常重要的，授权的最大好处，是将其风险降到最低。规划授权何事首先请自问你可以授权何事，以及由别人来完成你的部分工作有何益处。你也许必须接受，刚开始时这件任务会比你自己去做花掉更多时间，品质可能也比较差。请务必记住，授权绝非<倒垃圾>，绝非摆脱无聊或困难工作的机会。选一些完整的工作来授权，那些能让被授权者有<伸展>机会，或者完成以后会产生成就感的工作。在授权重要事项之前，务必先评估其风险程度。对于你无法承担失败风险的事情，请直接处理（不要授权）给予明确的指示，不要将模糊并需要花时间及精神去澄清的工作，授权给你的下属。决定授权何人确认被授权人处理该事务的能力及意愿。授权给有能力者，或者能够在指导训练之下完成该项事务的员工或下层。授权是一个成长的机会，请提供被授权人一个新的学习经验。在你的部门中鼓励尽量往下授权，你若信任下属能完成任务，将使他们受到鼓舞并产生责任感。适当授权确保被授权人了解授权的原因，包括你所赋予的权力与责任的范围和你可能提供的协助。清楚明确地指出你希望对方达到的目标（什么任务、完成任务的时间、达成的标准），但不要干涉被授权人要如何完成该项工作。让被授权人员确实了解如何做进度报告及寻求支持。告知相关员工有关你的授权。在授权期间，你必须做到利用定期查核及一系列进度会议来确实监督进度。有信心，咨询，但是不要以重复检查或更改被授权人所作的每个决定等等方式。提供建设性的意见并持续给予赞美。但是不要紧迫盯人，给被授权人一些空间和犯错的机会。工作完成之后评估工作成果，并对被授权人此次工作提出意见。感谢被授权人的帮忙，并适时肯定他的表现。过授权，如果工作职责有正式更动，记得修正职务说明书。管理自我了解自己和评估自己。征询他人意见。清楚被赋予的任务。在做事与管理之间取得平衡。在管理作为上找到真正重心。管理时间。管理文件。管理记忆力。管理秘书。规划授权何事。决定授权何人。适当授权。管理员工员工管理的指导原则、目的与方法员工管理的指导原则是积极性管理。目的是以最佳的领导方式作好员工管理，来达成任务目标，管理别人要能达到这样的水准是一项极大的挑战。员工管理的原则﹕以身作则，身先士卒。建立工作伙伴关系。追求成效与共同的目标。设身处地为员工着想。以你所希望被管理的方式去管理他人。以身作则领导人在每一件事情上都要以身作则，绝对不要低估了你的影响力，你个人的态度、行为及工作表现都会影响你的下属。你必须经常设立好榜样，让别人看齐。得到下属的全心投入与支持，成果自然也会受到影响。努力追求高品质希望下属努力工作，自己就先努力工作。高品质的工作成果自然也会成为下属效仿的对象。正面积极你展现出的热情与活力会传染给他人，受到鼓舞，也渴望成功。在你培养部门士气时，你自己的表现将会是关健性的因素。管理好自己的士气及自发性，尽可能地正面积极。对下属要报喜不报优，如果事情进行得不很顺利，不要瞒骗你的下属。不要散播悲观的气氛，意志消沉时更不要预测最坏的情况。团结一致尊重组织的意思是不要公开批评你的公司或其它部门主管。不要公开反对公司政策或决定。共同负责是管理的职责的一部分。对公司政策无法公开支持或者还有疑虑时，请直接向公司表达你的意见，别与你的下属讨论。帮助下属领导前线人员有时候就是要卷起袖子来干活。如果情况需要，就帮助他们吧。必要时的事必须亲身参与。显示出你随时能做那些你平日要求别人做的事切勿惊慌工作进行得不顺利时，请保持清醒，不要感情用事。在危机中保持冷静，做到心平气和，确保更有效地掌握情况。不要被人看轻千万不要因为不合宜的言行举止而贬损自己的地位。中高层管理者必须是非常成熟与负责。在任何情况下都能应对得体。不要死板板的不苟言笑，更不要失去分寸。千万小心，自己言行不当。做到言行一致，表里如一。绝不沮丧中高层管理者应该是非常愉快的。坚持下去，苦撑到底。对事物要保持乐观的态度。保持幽默感，也不要太在意批评。建立工作伙伴关系a.透过他人来完成任务。b.建立以互信互重为基础的工作伙伴关系。c.竭尽所能来追求成果。d.团结一切力量，消除排他心理。9.赢得信任与尊重a.身为中高层管理者，必须赢得他人的信任与尊重。b.摆低架子，谦和为人。c.不以职位、权利压人。d.公正、公平处理，言行举止如一。e.关心体贴下属，尊重下属和同事。10.做你自己a.以你自己觉得自然合理的方式来管理自己。b.想尽办法表现出你最优秀的一面，c.千万不要伪装，要谦虚诚实。d.自重自爱自我约束，随时随地严予律已。11.做个凡人a.中高层管理者不需要扮超人。b.承认自己并非万能，虚心学习和请教。c.切勿孤军作战，要求得到他人的帮助。d.多记录别人的意见经常都能引导出很好的解决方法。e.勇于承担责任，切勿寻找借口或代罪羔羊。f.敢于承认和改正错误，并且不要再犯。12.保持一贯性a.尽量在行为上表现一贯性，使你的下属知道如何<解读>你，认识并了解你。b.尊敬下属，并知无不言。c.管理上最好不要制造任何<惊奇>显露自己。13.公平待人a.确保对你的下属永远要公平，切莫感情用事，时时刻刻如此。b.你希望你的上司怎样待你的下属。c.切勿要求多而关心少。d.不要偏袒某人或者表现出任何偏好。e.留心个人的偏见或成见，随时提示自己。f.对于没有证据的指控，均从宽解释。g.未充分了解事实之前，不要妄下结论。h.支持你的下属，而不是抓他们的小辫子。i.仔细考虑你的决策或判断所可能造成的影响。j.在实施比较敏感的决策或判定之前，先与别人研究一下。k.了解以前的惯例，并确保一致性。l.一旦发现有任何不公平或不公正的事情，尽快改正。14.取得信任a.让下属觉得可以跟你无所不谈，并且相信你为人谨言慎行。b.身为中高层主管，你必须表现得正直可靠。c.要诚恳，并且言行一致。d.不要误导别人或者<骗>人。e.我口说我想，表里如一，深思熟虑。f.做一个可依赖、可信任的人。g.信守承诺，但不要承诺你做不到的事。h.谨言慎行，尊重别人且保守机密。i.避免机宜之计及短视的决策。15.信任与尊重他人a.必须信任员工并重视他们的贡献。b.人各有不同的性格，避免在别人身上贴标签，将他们视为不同的个体。c.对每个人都表现出诚意的关怀，有机会就停下来与他们聊天，询问近况。d.不要介入别人的私生活。e.了解你的下属是很重要的并为下属腾出时间。16.关怀体谅a.身为中、高层管理者有责任尽己所能照顾下属。b.你必须发自内心关怀他们。c.保护他们的利益，努力协助他们解决困难。d.必须采取主动为下属解决问题，而不是等着下属上门请教或求助。e.如果因为你疏忽了责任而造成任何遗憾，却是不可原谅的。f.你得公平对待每个人。g.如果他们的所需所想是不可能或不恰当的，你一定要让他们知道，并且让他们了解原因。h.以设身处地的方式来待人，包括抽出时间给下属并倾听他们的心声。i.设身处地为他人的感觉着想，并以愉快及体谅的态度与人相处。j.与你的下属平起平坐，尊重礼遇他们。k.设法维持下属的自尊自重，避免让他们感到羞愧或者受到伤害。l.三思而行，莫说过头话，不做过头事，处处谨慎行。17.鼓励参与a.千万不要低估了员工对于事务的兴趣。b.让你的下属参与那些他们了解，有经验，而且可以有贡献的事务。c.不压抑他们的创意或阻挠他们的建议。d.他人的参与往往可以激发出较佳的解决方案。e.重视他们的意见，让他们感到满足，而且更有责任感。f.征求建议，认真地对待别人提出的这些意见，尽可能采纳它们。18.咨询与说明a.下属可能受到的影响，尽量预先知会。b.给他们时间准备面对并习惯新的变化。c.询问他们如何能将事情做得更好，尽可能采纳他们的意见。d.花些时间向下属解释他们直接涉及、或有与趣参与事务的背景。e.从更广阔的角度去了解整件事务。19.协助达成任务a.多多给予下属与协助。b.传达你对他们成功的期望，并且尽一切努力来帮助他们成功。c.发挥你的影响力来帮助他们完成任务，并提供建设性的观点、建议与意见，来提高其工作成果的品质。d.避免以破坏性的批评或轻视性的评论来伤害人。e.不要对别人的工作成果作不必要的修改，鸡蛋里挑骨头往往令对方感到挫折。f.不要抢功，将荣耀归于下属，并以你的团队成功为荣。g.帮助他们尽量避免犯错。h.让下属不再犯同样的错，而不是惩罚。20.鼓励发言a.让下属知道你希望他们直言。b.让下属发表对工作状况与管理方式的看法。c.向他们明白表示，为了有效地领导与管理，你必须同时了解正、负两面的观点。d.让你的下属了解，知无不言绝不会招致反唇相讥。e.建立一套制度，以确保所有的批评都具建设性。21.用人不疑a.管理是透过别人来达成任务，所以你必须信任别人。b.让他们自己去做并给予发挥的空间。c.鼓励独立思考，并发挥创造力。d.过度的控制与监督看起来就像是不信任，会降低人们的自发性。e.尝试赋予下属最大的信任和最少的约束。f.在工作中要时时信任别人，除非有原因。22.争取支持a.争取下属支持你所想要做的事。b.事先询问而非事后告知。c.只有在绝对必要的情况下才指挥别人、避免运用权威来行事。d.先向下属解释事务的原委，并聆听他们的想法。e.尽可能接纳他们的观点。如果你不同意，向他们解释原因。管理成效定义﹕中高层管理者最执着的东西，必须让你的部门在时限内完成目标，而且其品质与成本均符合要求，不要害怕承担风险，不要投机取巧，要追求实际的成效。1.设订高标准a.不要在招聘员工的标准上妥协，只可用优秀的人才，选择那些你认为日后会有良好表现的人。b.只要有任何疑问就不要录用，否则日后你就必须为那些次等的工作表现收拾善后。c.将工作表现的标准设在严格但可以达到的水准，让你的下属就会感受压力。d.让每个人都做必要的事情而且很忙碌。e.永远都不要感到满足，要不断改进你自己以及下属的表现与效率。2.目标清晰a.确保每个员工对于自己的任务都非常清楚。b.为你的下属制定具体目标，包括时限及品质要求﹔c.设下优先级，并随时检讨。d.不要一次要求太多或太高。3.决策正确a.制定决策，并付诸行动。b.需要很好的判断力与时机。c.执行则需要强烈的意志力。d.避免在一时冲动或缺乏深思熟虑的情况下作决定。e.避免优柔寡断、犹豫不决、永远无法下定决心。f.要有条有理地收集你所需要的所有数据，并详细分析考虑所有利弊得失。g.不要伧促决定。h.第一次就作出正确的决定，往往是比较好的。i.要反省你所作的决策，并在必要时，给自己弹性去修改。j.改变决策一定要有适当的理由。k.不要只是屈服在别人的压力之下才修改。4.面对问题.a.不要做一个<报喜不报优的管理者>。b.正视你的责任和承担责任，不去处理只会使它越来越复杂。c.忽视下属不良的工作表现或行为，就是助纣为虐，不要显得软弱无能，以免工作表现也会一落千丈。d.不论事情多么棘手或敏感，不要延误处理。e.迅速、坚定、并公平地处理，不让成果受到拖累。f.必须站出来接受责难。g.不要将过失推到下属的头上。h.不要归咎管理高层、工作考绩制度或其它任何因素。i.当事情结果不尽人意时，要能敢于承担责任，接下烫手山芋。5.保持掌控a.必须熟悉部门现状，密切留意进展情形，同时制订检查重点。b.与下属定期举行进度会议。c.偶尔亲自来检查。d.与部门中不是直属你的同仁谈话。e.了解最基层的情况。f.让下属能够亲近你。g.鼓励下属随时让你知道可能发生的困难。h.问题一发生时就得到消息。i.在其尚未扩大时解决，避免产生危机。6.肯定成就a.肯定下属的工作成绩。b.增加员工达成任务的成就感。c.鼓励下属再度迎接挑战。d.随时感谢下属的努力，表达时必须诚恳。e.不要赞美过了火或是提一些微不足道的琐事。与上司相处概论与你的直属上司合作愉快，与管理你自己及下属一样重要，你的目标是建立一种工作上的伙伴关系，既然工作目标一致，并且成败与共，这种关系是最理想的，伙伴关系不见得适合每一个人，必须以积极的态度来经营与上司的关系总是有益的。１.建立共识ａ.了解你上司的做事方法，然后思考如何做才能最有效地配合他（她）的行事方法、步骤与风格。ｂ.问自己能做什么，而不是要求老板能为你做什么。ｃ.要协助承担工作量，别把所有的烫手山芋＜往上授权＞来增加上司的工作量。d.从你上司的角度来看事情，更清楚地了解他们那个阶层所承受的压力与限制。e.确保你的上司能够从你的角度来看事情。f.想办法让上司以第一手信息来了解你的处境及工作方式。2.随时知会a.随时互告，做好下传上达。b.在毫无意外的默契基础下共事。c.千万别让上司因他应知却不知而出洋相。d.对上司要诚实坦白，但也不要吓到他。e.不要隐瞒坏消息，但也不要过度渲染。f.将上司当做是对你的想法及计划提供意见的人。g.找出部门中正在酝酿的问题，尽早向上司报告，须强调任何危机的警讯。3.提出解答而非难题a.在找出可能的解决方案之前，不要向主管汇报你所遭遇的困难。b.你应在汇报困难的同时，并陈述可能的解决方案。4.表现主动a.表现主动精神，不要越俎代庖或一口气做得太多，以渐进的方式扩大你的影响力，并建立主管对你的信心。b.一步一步慢慢走，表现出你能够为他分优解劳。c.你的目标应该是培养自己成为你的上司的一个有经验、有能力的副手。5.表现专业a.了解你上司所喜欢的行事方式，并加以配合。b.尽可能完成前置作业，使上司的工作更轻松。c.不要递给上司一大堆待阅数据，然后等着他作决定。d.要先向上司摘要资料的叙述重点，提出某些解决方案的利弊得失。e.在适当时机提出自己的看法和建议。f.向上司提出任何一个议题之前，先仔细研究，并作好万全准备。g.做事也要选时机。h.上司无法很快接纳你的建议时，应避免提出问题。6.提供支持a.你和你的上司最好都能够了解彼此在工作上的弱点，并能因此改善你俩的整体表现。b.你的上司可能并不具备你的某些长处或技能，彼此求助及互相支持，以补强各自的工作表现。c.绝对不要惧怕求援。d.向他人求助，避免灾难与风险。e.与你的上司达成协议。f.上司与下属都有责任指出对方在工作上的不足之处。g.对你的上司坦诚，直接向他提出你所有的疑虑。h.尽可能不具体指出他的疏忽或错误，同时也要避免尴尬或取笑。i.尽你一切努力追求目标与改进错误，避免双方受监视的压力。7.建设性异义a.不要害怕向上司提出质疑，想办法表达你的看法。b.不要抱持负面或者情绪化的态度。c.提出事实及证据来支持自己的论点，千万不要只是反对。d.提出解决及替代方案。e.以最客观的方式来为你自己的想法办护。f.以积极的态度面对现实。g.忠于你的上司，并且不要向别人抱怨。h.以正面及开放的心胸与你的上司相处。管理绩效绩效管理的定义1.管理是透过他人来达到成果，管理下属的绩效是你努力的核心。2.确保每个人都清楚其任务，与其所需遵循的标准。3.随时掌握进度。4.随时提供下属达成目标所需的协助与支持。5.随时寻求改善下属的个人工作表现。绩效考核的方式贯效考核的方式主要分为：计划绩效、追踪绩效、改善绩效、定期管理绩效等，其目的是让每个人的工作都会更有成效。计划绩效绩效管理始于计划，计划的目的在于使绩效评估在一开始便走对方向。计划绩效是一个目标设定的过程。订定年度目标目标必须与你的上司对你部门所订下的策略与优先事项一致。每个员工的任务范围与规模均有所不同。每个员工订定目标时，必须注意到工作本身的持续运作、改善与发展之间的均衡。订定目标时，必须注意其管人与做事之间的平衡。订定往后十二个月左右的目标时，必须同时设定其优先级。订出哪些项目是最重要的，你的时间与资源又应该投注在哪些项目，尽量将优先事项的完成时限分开，以降低工作过量的风险。订定短期目标a.订定了年度目标之后，将其打散为具体的、可行的步骤。b.具体的目标应该是陈述结果而不是活动，且必须清楚、简单的文字表达。c.可达到的目标必须合理。d.目标本身仍必须具备某种程度的挑战性。e.必须视个人的资质与能力而异，太困难或太容易的目标都会让人意兴阑珊。f.可衡量的尽可能衡量你的目标，设立所需的标准。g.认定其达成的程度。h.规定何时必须达到成果，不要让目标遥遥无期。i.叙述你要求的工作结果，避免冗长的表列。j.并设法过滤出必要事项，目标必须清楚明确，而非杂乱无章的叙述。5.建立目标共识a.与下属讨论并对目标达成共识很重要，这样能够建立对目标的共同认知，提高员工的责任感。b.事先讨论的目的在确保目标合理，并清楚明潦优先事项。c.事前建立共识可避免事后发生异议。d.与有经验的员工共事，要求他们自行设定目标<由下而上>的目标设定可以助长个人发展。e.叙述必须完成的任务与应达到的标准。f.将目标以最浅显的文字记录下来。6.绩效计划a.目标是绩效计划的一部份。b.绩效计划是不断变他的，而且必须视情况随时检计与修正。c.任务的达成日期与标准一旦证实为不可行或太容易，就必须加以修正。d.任何时间内，你都必须掌控绩效计划。e.使每一个下属对自己的优先事项与目标有非常清楚的了解。追从绩效1.与下属对绩效计划书达成共识。2.随时监督与检讨绩效，确保每个下属都按部就班地工作。3.必须建立一套有效的讯息系统。4.召开一系列的进度会议，来检讨事情的进展。5.建立有效的讯息系统，使你对进度能够一目了然，定期索取衡量绩效的报表（例如﹕数量、品质、成本等等）6.将制作此类报表的人力降至最低，尽量使用现成的数据。7.建立一个有效的每周例报系统，使自己了解一件事情的进展。8.事情进展不顺利或他们需要指引时，你可以随时提供支持。9.采取一对一的进度会议来检讨进度，并改善绩效。10.准备工作有助于节省时间并提高效能，建立一个进度档案，并随时收集数据为下次会议做准备。11.让进度会议发挥最大效果，在确保工作绩效符合绩效计划书中的目标及优先级，根据计划来检讨绩效，在情况有变，则因应修正计划。12.利用进度会议来清楚了解事务的进展情形，并找出主要问题与弱点。并对如何改善绩效达成共识。13.针对下属个人及小组的工作绩效，不要抱持鸵鸟心态或对问题避而不谈。改善绩效1.身为中高层管理者，你的角色是帮助下属达成目标，并使他们发挥最大潜力，针对他们的工作绩效，你应该采取协助改善的行动。2.关心下属所做的事及做事的方式，并让他们知道你期望并要求他们做好，如果你清楚表示出你的高标准与期望，下属就会努力去达到，并以正面的态度来响应你对他们的信心。3.应随时留意员工工作表现的积极性。4.下属表现良好时，要立即赞赏，并告诉他们哪里做得好，你对此非常高与，千万不要低估这样做对下属及其绩效的影响力。5.不要忽视错误或不良的表现，在它们发生时，立即提出你的关切，让下属知道他们做错的地方。6.你的关切必须是建设性的，而不是挖苦与责备。7.下属知道你的目的是要帮助他们改善绩效，及避免再犯。8.你必须提供下属所有需要的支持与指导。9.因人而异，因材施教，有些下属你可以不必操心，对他们的表现有信心，有些你则必须从头到尾提供不同程度的协助与指导。10.思考每一个下属在不同的情况所需要的支持，以使其表现良好。11.支持的多寡将视下属的能力与自信的程度而定。12.你必须引导没有经验或者对执行该工作缺乏适切能力的下属，这表示你必须告诉他该做什么、如何做、何时与何地做，然后密切监督其表现。13.对那些正在培养能力但缺乏自信的下属，你必须给予适当的个别指导与支持。14.需要你在解决问题与决策方面的参与，以及对他们进展的肯定与赞赏。15.你必须随时能够提供需要的协助与指导。16.你可以授权给那些有能力与意愿自行去达成任务，且不需要任何监督与支持的下属。17.你必须去做那些下属尚无法独力做的事。18.当下属逐渐发展出能力与信心，你就可以减少亲身监督与支持，并允许他们去管理自己。19.让下属自知其工作表现是非常重要的，对下属的表现持绩地给予意见。20.确使下属根据计划运作，也可以肯定其表现，并协助其学习与发展。21.事情发生就立即处理，不要逃避、给予意见，或者拖延到最终考核时才提出。22.要对工作表现提出建设性的意见，需要技巧及对当事人的了解与尊重。23.客观﹕根据事实来表示意见，而非依据不能证明的推论或判断，举例证实你的意见。24.持平﹕通常即使是好的表现，仍有改善的空间，而整体性差的表现，也有一些值得赞美的地方。25.着重行为而非性格﹕通常建议一个人该做什么事，要比把他归类为何种人要容易的多。26.为了让听者易懂，组织一下你的意见，不要只是自己发完言就算了。考核绩效1.正式的绩效考核是指对一个人在一段时间内各方面表现的综合评估。2.针对该时期所设定的目标，该员工达成了什么？3.你对该员工表现的具体性看法，包括优点与缺点。4.如何改善绩效？你需要提供什么样的协助与支持。5.该员工未来一段时间的方向与目标。6.该员工未来想做什么。7.每一个人都应该要有一个透彻与客观的考核。8.考核通常一年举行一次，但是如果调职、新到职、直属上司或职务改变，六个月可能更适合。9.别将考核与薪资检讨一起办理，才能将重点放在工作表现本身，而非报酬。10.事先给予考核通知，这样你俩都能事先准备好。11.面对面沟通讨论所有事宜，并且做书面记录。12.被考核者与你的主管都需要覆阅考核表，并在其上签名。13.积极处理不良绩效，必须面对没有能力或没有意愿表现良好的人，从改善绩效的角度来解决问题。14.在其它方法都无效时，才采取征罚性的措施，例如降职、征戒与免职，作为最后的手段。15.仔细记录并分析其不良绩效，哪些具体行为造成你的困扰？16.是否有足够的客观证据来证明你的疑虑？17.设法找出不良绩效的主要原因，是缺乏能力或知识、抑或自发性不足，处理方式就可能会截然不同。18.管理人员本身可以是造成不良表现的原因之一﹕a.赋予不具挑战性的任务﹔b.没有给予意见﹔c.没有提供发展成长机会﹔d.制造不确定性。19.尽早处理不良绩效，不要因为处理起来太麻烦，或者希望绩效会自行改善，而容忍不良的工作表现，你放任的时间愈长，情况会愈糟，同时会殃及他人，使你的信誉受损。20.事先与你的主管彻底讨论问题与你的计划采取的行动。21.就你关注的问题与当事人面对面沟通，并设法以解决问题的方式来处理。22.针对表现不佳及需要改善的部分建立共识，订定必需的标准，并建立行计划来协助达成，追踪并检讨进展。23.考虑改变工作内容或者完全更改职务，是否可以帮助改善绩效，不要只为了把问题丢给他人而这样做。24.一旦绩效改善，要积极鼓励。管理者的职责、权力与义务（一）以积极正面的态度看人。（二）信任下属会负责任地做事。（三）必须秉公善待每一个人。（四）有问题与顾虑，要尽早面对、着手解决。（五）绩效与士气将因而良好表现，正式的惩戒与申诉也会因此而降至最低。1.公平惩戒惩戒的范围非正式的警告到撤职都有，不论是哪一种情况，处理惩戒性问题的指导原则不变﹕a.预防胜于治疗﹗尽可能事先预估并导引当事人的行为，以避免惩戒。b.惩戒的目的是以做人做事的高标准来找出偏差并协助纠正，并非要处罚或伤害当事人。c.惩戒之前，事先与他人商量讨论永远有益无害，不要自己私下采取行动。d.对于需要惩戒的个案，必须坚定地秉公处理，不要视而不见（不论惩戒如何令人不悦），否则其它人会降低工作标准，并责怪你从容别人。e.你对下属私生活的管辖权，只能涵盖其会影响工作的部分。f.公正不仅需要让人看到，也要让人感觉到，你必须采取公平、一致的立场。g.平等的最高检测标准是员工感到被公平地对待，并且同意所受到的惩戒。h.撤职永远是最后的手段。2.订定行为标准a.必须为下属的行为与工作绩效订定非常清楚的衡量标准。b.有责任让每个人在一开始就了解这些标准（哪些可以做，哪些不可以做）c.当你想将逐渐松散或不再为人所遵循的标准再度上紧发条时，事先给予充分的警告及说明是非常重要的。d.千万不要在毫无预警的情况下突然严责某人。3.建立并遵循惩戒程序a.建立一套惩戒程序，以提供一个公平一致的方式来处理不符规定的偏差行为。b.非正式的警告提供当事人一个很好的机会来修正其所为，是整个程序中最重要的一个步骤。c.情况并未改善，接着就必须给予初次的书面警告，并在必要时继续执行接下来的步骤，直到偏差行为全部消失为止。d.如果发生比较严重的偏差行为，你也许必须立即采取书面警告或撤职。4.及时指正a.对于无法令人接受的行为与工作表现，你必须在一发生时便立即、坚定地指正，否则你就是在降低你的标准，并纵容坏习惯。b.立即行动并不表示妥协。c.给你自己必要的时间作事前的计划与调查。d.如果这样做会延缓惩戒行为，你要让当事人知道你还是会采取行动。5.事先调查征询a.纠正当事人之前，尽量做到彻底了解。b.严禁未审先判。c.据实诉说不满并举证说明。d.事先确认证据的可靠性，并记下你想提出的事项。e.不得有个人成见。f.确认惩戒的客观性及必要性。g.执行任何的书面警告之前，请人事部门介入。6.安排面谈a.所有惩戒都必须以面对面及隐密的方式来进行。b.处理偏差事件的惩戒面谈，应该在远离众人耳目的地方进行，并且避免被干扰，非正式的惩戒是指一对一的个别谈话。c.作更严厉的处分来说，你最好请你的上司参与。d.务必让当事人了解惩戒程序，以及他有邀请其它同事或代表陪同参加面谈的权利。e.在面谈进行中，应该告知当事人你对他的不满之处及具体的事例，要表达一贯的关切，表情不可冷漠无动于衷。7.让当事人有机会说明a.尽可能给当事人解释的机会。b.惩戒面谈是一个双向的程序，而不是单方面的长篇说教。c.沟通是整个调查程序中非常重要的部分。d.仔细考虑当事人所解释的理由是否成立。e.有其它实情曝光，必须暂停会谈而尽速展开调查。f.斟酌一个当事人究竟应受多重的处罚，并考虑是否有从轻处罚的因素存在。8.订定改善策略a.当所有的偏差行为都已摊出来时，指出哪些是不对的，又有哪些行为或表现需要改善，订出一个行动计划。b.谨慎地定出最恰当的惩处方式。c.就事论事，不要被情绪、大众意见或压力所左右，根据所有的事实来作决定，对于间接证据则从实解释。d.过往记录，当事人过去曾被警告，必须列入考虑。e.从轻处罚的因素，能解释当事人的行为，并使他适用于较轻微的惩罚，是否该将年资历与年龄列入考虑。f.加重惩处的因素，当事人的职位也许使得他更加难辞其咎，或者使问题更加复杂。g.一视同仁，过去如何处理类似事件。h.必须决定惩戒的期限，某些情况下当事人改进，令人满意的行为或表现持续了一段时间，将他的不良记录一笔勾销，计划执行，要表达清楚。9.简述后续步骤a.在结束惩戒会谈前，再次简述。b.当事人的偏差事项。c.将要执行的惩戒，说明这是惩戒程序中的一个正式警告，或者只警告。d.清楚说明为改善情况所必须采取的行动。e.强调双方同意再次评估行为或表现的期限。f.指出如果再犯或者毫无改善时，惩戒程序中的下一步骤为何。g.简述当事人的上诉程序。10.跟进事务a.在执行惩戒后的观察期间，以建设性的态度监督当事人。b.无特殊变化不要采取更进一步的正式行动。c.观察期届满，务必再次与当事人会谈。d.改善的情况不尽如人意，便执行适当的惩戒行动。11.防患未然a.感觉下属可能会产生的困扰或疑虑。b.尽可能事先将其困难度减低，并随时解释说明。c.随时考虑你的行动与决策将会面临何种反应。d.尽可能事先与下属讨论，听取他们的看法、意见与建议，并在可能的范围内考虑接纳这些意见。e.向你的上司与同仁征询意见也很有用，这样可以检视你的计划可能会得到的反应。f.随时密切注意事情的进展及人们的反应。12.有效倾听a.无论员工向你表示意见或提出问题，你都要表现得很有兴趣，并且注意倾听。b.不要与当事人争办，而要深入讨论，重述并记录你们的谈话，建立共识。c.不要许下任何承诺，但要清楚说明你将采取的下一个步骤。13.迅速返应并跟进a.你必须开始努力去解决问题。b.任何不公正或不公平的事情都必须修正。c.必须主动代表当事人展开调查，并归纳出问题所在。d.把申诉列为优先处理事项，并订下解决期限，尽速向当事人回报。e.即使你没有改变任何事情，也应向当事人说明一切。f.确认当事人是否满意，是否觉得所有可能的方案都已说明清楚或都执行。g.理清是否仍有问题尚未解决，是否还有任何事你可以帮得上忙。密林探路贵涉远无人迹处有奇观管理培训与发展管理者的责任有效地管理员工的训练和发展，必须非常清楚自己想要达成的目的，帮助员工改善绩效，使他们了解自己的潜力。追求较佳的绩效，提供适当的训练并协助个人发展，便成为一个持续性的管理工作，这是必要的管理措施。培训下属是管理者的责任，你应该决定下属该受何种训练，在何时及以何种方式举办，并检定受训后绩效改善的程度，你往往会是最佳的培训人员，即使你并非讲师，确保员工接受培训依然是你的管理角色中不可缺的一环。策划培训a.计划你的时间来培训下属，不要忽略培训下属的责任，也不要草草行事。b.随时仔细思考哪些训练是必需的。c.决定训练项目并作出合宜的训练计划。1.制订培训项目a.决定一个职务所涵盖的主要工作内容。b.现职人员已具备知识技能及需要训练加强之处。c.有效的训练是提供所需要的训练，不一定是他们所想要的训练。2.量身制订培训计划a.何时及如何做才能达到最好的效果。b.必须是为满足个人工作需要所设计的一连串训练与工作经验的传承。c.训练可以包括工作说明、在职训练、个别指导及讨论、工作轮调、项目等等。d.有一套有系统的、妥善计划的程序。e.需要哪些训练，哪些已经完成。f.何人需要接受何种训练来从事何事。3.协助学习学习是一个自发的过程，透过下列方式有效地激励你的下属﹕a.表现出正确的态度。b.宣导培训的益处并耐心等候成效。c.千万不要表现出﹕学习不是工作、训练所花的时间没有生产力等负面态度。d.确使下属由学习中得到具体的收获。e.必须让员工感受到训练的意义重大，并重视从中获得的好处。f.要使培训和工作搭上关系，并使员工了解培训与成功的关系。g.建立自信，强调学员做对的那部分，以此为鼓励，而非错的产生，并反复强调他们应该要采取的步骤，而不要喋喋不休诉说他们的错误。h.千万不要让学习中的人产生任何压迫感、被嘲笑或者被刻意保护的感觉。4.建立正确态度a.态度不能以学习知识技能一样的方式来学到。b.管理者对工作态度的积极性，在你的部门中能激发出高度的士气与责任感，。c.让你的下属了解并重视你所期望的做人、做事及与人共事的方式。d.继续发扬光大并再三耳提面命。e.鼓励人们对于自己的所作所为感到骄傲、在工作上达到高标准。f.珍惜以互信为基础的工作气氛。5.给予有效指导a.由经验中培育其知识与技能，佐以适当的指导。b.你有责任提供下属工作所需的培训，不要让他们<自求多福>，或者任由他们<边做边学>。c.必须给予有效的指导，告诉他们该做什么事，该怎么做。d.训练时要配合你对该员工在知识、技能及经难层次上的了解。e.根据每个人不同的需求及能力，调整你的训练能力。f.组织教材，将教学内容打散为易于消化及互有关联的个别单元。g.想办法让训练有趣、吸引人、并且有内容，运用为人所熟悉的例证，避免使用专业朮语。h.亲自示范内容，并尽可能使用视觉辅助教材，实物或投影片、幻灯片等来加强<理论>说明。i.尽可能给他们亲自练习的机会。j.做到听过就忘，过目不忘，做了就懂。k.重视正面指导，避免负面示范。l.个别指导是你工作的一部分，协助改进下属的工作绩效及态度。m.个别指导一个持续性的过程，协助那些已经很有能力的员工为目前面临的困境找寻答案，并发展所需的特殊技能。n.个别指导可以在你本人或者当事人认为需要的时候进行，要使个别指导有效。协助员工个人发展1.必须致力于员工的个人发展，包括增进员工的知识技能，帮助他获取新的与不同的工作经验。2.必须要让员工<人尽其才>，员工的成长是大家共同的责任，责任是帮助个人了解其资质与潜力，我们对每个人都必须这么做，以符合公司利益。3.协助员工自我成长a.自我成长需要他人的提醒及支持。b.帮助下属更加了解自己，敏锐而客观的意见，往往能有助下属找出个人的长处与短处，并克服个人进步的障碍。c.提供有助于自我成长的环境，从加强员工个人自律到肯定其成就，都是正确的。d.提供自我改进的最佳策略。4.人尽其才a.务必要提供足够的机会让下属能够尽量施展所长，从而获得最好的工作成果。b.能帮助员工成长，避免浪费天赋，另作过分要求，超出员工的负荷量。5.建立员工发展程序a.定期检讨抱负和对自我成长的期望落差。b.你需以完成你的业务目标为最高前提。c.寻找既可以改进效率，以可以同时制造发展机会的方式。d.设计工作内容、新增职务、项目及组织重整，都可以提供成长机会又可同时增进生产力。e.遵循概略的事业发展方向。f.将工作经验组织化，使其能够同时满足员工的兴趣，并兼顾作业需要。g.找出真正能够快速成长的优质员工，并提供其成长的机会。h.如果你基于满足员工成长需求的原则，而想要承诺某人的职位或调动，有行动之前，要务必三思﹕你能够赋予他这个职务吗？6.内部提升选拔人才a.提拔下属是你帮助他们发展的具体行动，在可能的情况下，以内部员工来递补空缺。b.选定优质员工，协助他们培养必要的技能与经验，为可能出现的机会做准备，达到《适时适才适所》的境界。c.真正的挑战及恰当的支持比你预期的成长还要快，内部人选的能力、人品，你也比较能有可靠的了解。d.可以重新调整工作，使员工不须要立即接收整份工作。e.从整个公司的角度，而不是以一个部门的观点来进行培育人才的程序。f.吸引其它部门的优质人才视你的部门为一个发展与成长的好地方。g.向其它部门公开你部门中的缺额，并且让你的下属知道。h.将调职视为成长的机会。i.千万不要将有问题或绩效不佳的员工丢给别的部门，你有责任自行解决这些问题。j.对于那些能力与意愿另有发展的员工，你要计划并建立适当的接替方案。k.找出你的部门中能力与资质均佳，随时可以转调，并能从其它职务经验中获益的员工。l.创造并确定你部门中也许适合在其它部门发展的机会，适当地公告事件，但不要偷偷摸摸或直接与其它部门的人接触。管理组织概论﹕根据不同的专业团体、产品或项目，可以发展出很多种不同形态或架构的组织，各个部门有责任自行决定何种组织对于执行任务是最理想的，在弹性的原则下，我们必须让直属部门在结构与运作上都能发挥功能，要有效地管理组织。建立合适架构a.从行政管理系统、管辖范围，以及责任归属的角度来思考你的组织架构。b.将管理层级减至最少，较少层级的管理系统，能增加讯息传递的速度及准确度，并帮助快速有效地制定决策。c.在管理系统中的每一位管理者，都要各负清楚的职责及拥有决策的权力，一位管理者的工作都应该与他的主管及下属不同，但却互相有密切关联。d.一个团队是否易管理，端视其成员的经验、工作性质、你所要求的计划与协调程度等等因素。e.检测行政管理系统与管辖范围之间是否协调，组织的宽度与深度比例是否合适。f.垒床架屋式的阶层结构会造成沟通不良，员工与决策过程疏离，以及员工缺乏主动的机会。g.太扁平的组织又可能会过份增加管理者的压力，不够时间适当地管理下属。h.行政管理系统与管理范围之间，必须取得适当的平衡。i.理清责任每个相关的人员都知道他的主管是谁，与他自己身为哪些人的主管。清楚划分权责。包括谁该执行任务以及谁有权力作哪些决定，如果你要某人负责达成某个特定目标，就必须同时授权给他作决策及采取行动。维持清楚的从属关系，并尽可能避免双重从属，确定组织中的从属架构没有断层或重复，以免造成混淆。询问顾客及同事，确定由旁观者看来责任分明，与其它部门之间的互动也非常顺利。最后检查，向一个与你的组织完全无关的第三者解说你的组织架构，如果过程困难重重，或对方迷惑不解，那么你的组织架构也许就需要改进了。分组及团队合作a.小型工作小组的好处显而易见，组员通常对工作较为投入，并且其中自有一种非正式的工作气氛，尽可能将你的部门分为小组，并鼓励分工合作与团队精神。b.工作小组的形成需要花点时间，这通常是一个渐进的过程，由刚开始不成熟的阶段发展到紧密契合的小组形式。c.小组的人数并没有硬性规定，但是通常建立一个紧密团队的合适人数为六人。d.成员的多样性通常对小组有益，组合有共同特质如年龄、价值观等等的人员，固然可以增加小组的凝聚力，但是不同技能、知识及资质的人员组合在一起，却能助长小组团队的生产力，不要只想物以类聚，而要建立一个以组合成员的长处来切合任务需求的小组。e.高效能的小组对于其同目标都有非常成熟的共识，这种共识来自小组成员对其任务的明确了解，与合作达成的承诺。f.小组在于成员言行及工作表现方面，会形成强而有力的内部规范。g.在一开始时就要建立其小组所需的正确价值观及绩效之评估标准。h.绩效的团队通常都能够自行运作并达成任务，当情况成熟，授权给他们，并将你的角色规定在协调及提供适当的资源上面。i.尽可能让员工以小组产生认同感。j.不要让这些竟争失去控制，激烈的竟争将会导致关系恶化，并浪费各自的时间及精力。k.你必须持续努力来发展其绩效，必须衡量工作的进展，改善绩效，并增加组织结构的弹性。l.建立内在及外在评估绩效的方法，时常评估你部门的工作效益。m.随时自行检查你部门的服务水准并征询顾客的意见，以确定部门的工作成果能一直符合要求。n.呈现一个组织的运作情形，你应该建立合适的评估方法并付诸实行。o.时常观察组织成员如何使用他们的工作时间。p.追踪部门内员工缺勤率及流动率，并与公司平均水准比较，追查原因，不让这种风气蔓延到整个部门。q.了解你部门中的士气及员工自发性的水准，下属的工作进度是否令人满意。r.改善绩效，重整组织往往可以改善绩效，分析现行组织的优点与缺点，与所有受到该组影响的人员沟通。s.整合业务，不要把工作性质缩窄到令人无法接受的地步，减少管理层级，改善沟通的效率，并增加部门中的可造之材。t.尽可能在生产力、成本效益及员工成就感之间取得平衡。不同的业务项目所带来的多样化。承担业务整个项目的责任，且成果是具体可衡量的。策划及组织工作的自主性，对于工作该如何完成给予最大的自主空间。对绩效及工作品质提供意见。让工作本身变得有意义，且责任归属明确。u.提升职务满足员工在个人与事业发展上的要求，配合生产力及效率的提升，增加职务本身的多样性，对于有能力的人，可以赋予更大的责任。v.增加弹性，组织必须要能够承担工作量、人事变动，或任何外在因素可能带来的变化，事前预估可能的需求，并思考应变计划及临时支出。w.继任人选，你必须为你部门中所有重要的职务拟妥继任人选，职务的强弱为何？现职人员在短时间内离职或调动，如何因应？是否有现成的替代人选，或者重新组织从中长期的角度来检视你继任的继任人选计划，何时可以接任何职。x.弹性调动1.发掘富有不同经验的人才，让因病假、休假或人事流动造成人手短缺时，仍能正常运作。2.让所有重要的职务都能够在需要时由别人暂时代理。3.计划并安排持续进行的交叉训练及职务轮调。4.同时应付工作上可预见的需求，以可为员工提供有变化的工作内容而显得物超所值。管理品质（一）必须为你部门的服务品质及工作品质负责。a.建立明确标准b.计划如何能达到标准c.追踪现有品质d.采取必要行动以改善品质（二）要管理品质，你和你的下属必须对品质要求有清楚的了解与共识，你必须了解你的客户所希望的品质水准，再决定你们所要达到的品质标准，并与相关各方作有效沟通。（三）咨询客户a.找出谁是你的客户。b.你的部门目标在满足谁的要求？c.谁买进你部门的最终成品？d.你及你的下属通常都与谁打交道？1.与你的客户交谈，进一步了解他们期望从你的部门得到何种品质标准工作和服务。2.你应该让一些下属参与这个过程，来帮助他们了解工作上更广阔的一面。3.与相关人士讨论时效性，准确度，并说明你们工作与服务的水准层次。4.在交谈中尽量引用实例，哪些事项能被接受。（四）制定适当的品质标准a.为你的部门制定工作的品质标准是你的职责，标准必须符合公司的最大利益。b.你的顾客所期望的品质。c.不同品质水准下所需耗费的成本与所能产生的效益。不同品质水准对下列因素造成的影响，你的客户及其需求﹔对部门目标的贡献﹔你部门成员的工作态度与自发性，其它部门。d.品质标准的制定通常是渐进的，重要的是你必须尽早订定标准，再慢慢修正，而不是广日发时地追求十全十美的尽面作业。（五）品质标准的共识a.请你的下属参与制定品质标准b.书面记下这些准则，确保条文清楚、具体、可以量度、并且易于理解。c.支持这些标准，并让你的下属知道你已经决心要达到这样的品质标准。d.将这些标准向你的下属及客户公开。e.定期与你的客户及下属讨论，并再三说明这些标准及订定的动机。（六）检讨品质标准a业务需求不断变化，可能同时意味着品质标准也必须不断改变。b.必须时常检讨这些标准，以确保仍然适用。c.更改任何准则之前，务必与你的下属及客户讨论。d.尤其必须特别注意改变标准所会造成的成本效益。（七）达成订定的标准a.商定并记录达到标准所需的程序与方法。b.商定欲达到标准所需的进度控制机制，包括检查表、登记簿、阶段审核会议及批核程序等等。c.商定并记录职务和权限说明，将相关责任的归属确定。d.为你的下属准备并实施培训计划，确保他们熟悉品质标准、程序、进度控制机制及自己的责任。（八）追踪达成品质a.什么是质量管理﹕制定了要达到品质的程序之后，你需要一个信息系统来了解事物进行的情况，这就是质量管理。b.质量管理系统必须能够提供方法，比较实际的工作成果与客观的标准，系统能够作分析并建义修正事项。c.品管系统的执行者不能是完成该工作的同一人。d.找出你部门品质的趋势，记录下你的观察结果。e.客户无时无刻不在评估你部门的工作品质。（九）寻求稽核，改善品质a.视稽核为机会而非威胁。b.制定了追踪达成品质的良好制度后，你必须建设性地加以使用，以改善品质及解决问题。c.公布成果品质d.定期与下属开会，讨论他们对部门所达成的品质、弱点及优先级的看法。e.并就是具体特定事项与行动纲领建立共识，使他们能够采取这些行动以改善绩效。f.鼓励下属提出改善建议，并考虑引进他们所建议的短期解决方案。（十）尽早解决重大缺失a.必须克服可能会影响你达到标准的缺失。b.了解问题，影响是什么？有多大？谁会受到影响？公司的代价为何？原因是什么？C.指定某人对这些问题展开进一步调查，例行检查或与别人讨论。d.决定行动对策，分析可能的替代方案及其成本，并挑选其中符合公司最大利益者。e.建立正确的行为模式每一次都达到品质标准并非不可能。第一次就将事情做对永远是比较经济的。使程序单纯化往往有助于达到品质标准。注意细节能帮助达到标准，必须确实关心所有细节。永远质疑一切，究竟为什么要做这些事等。如果你能够看出来一个与某员工或其它部门有关的问题，千万不要疏忽，以建设性的方式提出来。品质与每个人都有关系，品质对每个人都有利。管理生产力（一）身为管理者如何管理生产力，你要为你部门中的生产力负责，要了解这层意义，并达到成果。a.重视生产力。b.制定计划以提高生产力。c.确使工作有生产力。d.发挥最大生产力。（二）重视生产力a.重视生产力的第一步，是你及下属了解生产力的意义及其重要性。b.改善生产力的第一步是要引起所有员工对生产力的关注。（三）了解生产力的意义a.生产力是指在我们员工、机器、及其它资源的投资中的金钱回报，它是比较产出与投入后得到的结果。b.投入是指所有与工作有关的成本总和。c.产出则是所完成的工作，但依据职务的功能而有所不同。（四）解释生产力的重要性a.让下属必须了解生产力的意义及其重要性，生产力并不一定代表更努力工作或者更长的工时，而是更有效的资源利用，也就是说是更聪明地工作。b.改善生产力的原因，要在竟争日益激烈的市场上保持领先，改善生产力，就能增加利润，也就能创造利润。价格更具竟争力的产品。给客户更好的益处。工作保障，好的待遇，以及所有员工共享的成就感。每个人自己都有责任改善生产力。（五）追求效能a.效能的意思是做合适的事。b.我们为什么要做这件事？c.我们要做的这件事是否有必要？d.做这件事所获得的报酬是否值得？e.对于建立已久的作业方式，定期提出这些问题，永远都要质疑现况。f.过去所做的事情也许不再需要继绩做。g.效能的另外一个重点是决定什么事情先做。h.比较每一个优先事项的预估利益与执行代价。（六）追求效率a.效率的意思是以多快好省及合适的方式来做事。b.以最具生产力的方式来做。C.努力找寻一个更好的做事方式。d.运用集体自由讨论的方式激发许多构想。e.以流程图来表现事件进行的顺序，当一件工作由一处转移到另一处时，要确定没有重复作业。f.衡量工作时间以明了一个工作要花多少时间。g.藉由引导或模拟以测试新的点子是否行得通。h.获取最多的主意﹔节选出其中的一部分﹔测试替代方案﹔实施最佳方案。（七）制定计划以提高生产效益a.达到成效的唯一方式，计划是一项评估，也可能是一个标准，来衡量要做的工作有哪些，以及最恰当的所需资源为何。b.评估所需精力及时间，为你预定的工作期间制作一个整体工作量计划，关键因素是﹕该项工作做一次要花多少时间？该项工作需要做几次？c.尽可能使用工作衡量方法，来估计达到特定的工作量所需付出的努力。（八）发挥最大生产力a.你所有的计划与追踪的目的，都在于使生产力发挥到最大限度。b.永远要让你所能运用的资源发挥最大效益。c.公布生产力的衡量标准及目标，每个月公布一次整个部门在生产力上的实质表现，并与目标作比较。d.再三强调生产力的重要性，对提出好建议的员工给予赞美或奖励。e.对建议永远保持开放欢迎的态度，偶尔举办活动或竞赛。f.鼓励下属之间对彼此的工作保持开放及质疑的态度。g.鼓励下属针对生产力与你作双向沟通，并让每个人知道部门内的生产力是在改善或者恶化。h.以身作则，必准时及严格遵守期限，以表现出你对时间的重视。i.改善生产力是片刻不停的挑战，应不断地致力于改进生产力。j.不要自满，只要你用心，一定会有更好的方式。k.挑战现有的工作方式，并持续不断问一蠢问题﹕为什么做？这是什么？如何做？谁做？何处做?何时做？(重视直觉，分析并非永远都是最有效的进步方法。)警世名言身大力不亏，智大事有为公司中的全体成员必须像一个班组或家庭那样同甘共苦，齐心协力，支持和推动公司目标的实现。要像对待自己一样对待员工”己所不欲，勿施于人”管理就是倍数加乘方的关系……酿就鲜花成蜜后，只愿香甜满人间。谁想摘玫瑰，就不要怕刺，怕打湿脚的人是不会捕到鱼的……管理策略一、管理者必备资质1.以身作则，严予律己。2.树立高标准，绝不降格以求。3.懂得如何提出难题。4.善于沟通。5.知道如何倾听客户和员工的意见。6.优秀的经理乐观向上，他们的精神状态不会总是受到坏消息的困扰。7.善于委派、管理，而不是进行干预。8.在提高员工责任心的同时，能停止行使自己的控制权。9.善于发现别人的才能，懂得尊重他人。10.应当是班组的建设者、辅导者、促进者和领导者。11.从容不迫，善于协调和创新，心律正常，无排诉他人的心态。12.具有指挥、策划、公关、演讲、写作、决策、控制、协调能力。二、务求客观、公平、可靠和专心致志，为公司鞠躬尽瘁a.在你走马上任之前，决定你想达到的目标。b.把事情从头到尾考虑一遍，有了一个基本计划后，开始新的工作。c.你希望达到什么目标？d.你将采取什么样的管理风格？e.你计划如何改善经理和员工之间的关系？f.你计划多久检查一次工作？g.你打算如何进行工作检查？h.你计划如何使自己对公司的看法为员工所接受？i.你提议人员重组吗？如果你要提出这个建议，那么你将如何进行重组？j.你提议使用何种信息系统？三、成功的管理无非是了解人，并且使他们接受你的观点。四、应当记住的4“R”要求﹕你对班组的要求是什么？你的期望是什么？评估﹕你打算如何评估他们的工作？你将如何评定他们是否实现了你的期望？你将如何与了们讨论这件事。回报﹕你将如何回报出色地实现了目标的那些人？你将如何分配稀少的资源。尊重﹕你将如何获得并保持班组的尊重和信任？尊重和信任是要花费时间才能建立起来的，务必始终如一，表明你的观点，让员工知道你对他们的期望，尽早制订准则。信任意味着责任性、预见性和可靠性﹔尊重意味着钦佩和赞赏。五、自我完善管理和树立形象可以改进管理效果1.金玉良言a.开始你的新工作之前，决定你要达的目标。b.把起初几个星期花在了解你的员工上。c.阅读档案，并就你和班组如何改进工作，请员工提出咨询意见。d.从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺。e.在没有准备好之前，不要表明自己的真实目的。f..首先把精力集中在处理重要事情上。g.产生疑问时要采取行动，但三思而后行﹗h.不要把所有时间都花在分析你应当做什么上，先把许多事情做起来，看哪些可以成功，集中精力到可以成功的事情上去。i.积小胜为大胜。2.适应新的环境a.应尽快使自己适应这种环境的变化。b.尽快了解新环境的情况。c.不要忽视可以提供的背景资料。d.适应新的工作场所。e.设法尽可能多地了解有关情况。f.如有必须，请一位顾问把工作步骤指点给你，使你不致偏离正确轨道。g.当你对某件事不大清楚时，可以请别人作出解释，开始时，人们不要求你什么都懂，大多数人通常会积极帮助你。h.赢得你的办公室秘书的信赖，他们是最大的信息来源，有助于你顺利地开展工作。3.如果你不能让位，你就没有晋升，不要做一个难以取代的人。a.设法了解你的员工。b.走出办公室，访问你主管的所有部门，不只去一次，而要去许多次。c.表明你关注员工，并对他们改进工作的意见感兴趣。d.加入到不同的员工群体中去，与他们随便谈谈。e.在你开始进行变革之前，花时间与员工建立起新密和睦的关系。f.寻找顾意客观地和积极地提出评判意见的员工，他们可能成为你的班组中最得力的成员。4.到处走走，仔细地看，仔细地说，仔细地听a.在员工所在地会见他们，了解清楚他们的要求。b.不要怕提出关于公司的问题以及询问他们对重要问题的感想。c.听他们说说敏感的问题和当地竞对手。d.听他们谈谈改进服务和公司与客户之间关系的方法。e.听取客户和员工的意见是你最重要的任务之一。f.如果你高谈阔论，就什么也听不到，学不到。g.倾听意见并提出一些简单的问题，可以学到的东西往往是你意想不到的。h.努力去发展询问和听取意见的支巧。i.听员工说比对他们说更能使员工高兴。5.不要怕提出问题，询问总比克服错误容易a.提出棘手的问题，听取别人的意见，不管他们的地位或职务如何。b.特别致力于新班组建立新密和睦的关系。c.积极听取意见是你最重要活动之一。d.花时间与客户交谈。e.重视一切有益的建议。f.尊重每一个员工，体谅、友好地对待他们。g.作指示务必间明扼要。h.指示往往不受欢迎，最需要指示的人其实最不喜欢听指示。六、管理者的类型结论﹕管理的关键是影响，而不是批准。独断型﹕我讲你听，我作决定。（不可取，但必要时要可取）磋商型﹕我问你答，我解释，我决定。（可取）民主型﹕我提出问题，我们一起讨论，共同决定。（常用）放任型﹕只要你按时达到商定的目标，由你决定如何开展工作。（适当运用）随机型﹕让我们考察形势后，再来处理问题。（可取）参与型﹕班组与我一起作出最后决定。（可取）1.要诚实、公平、始终如一和坚持不懈a.能实现目标，具有战略眼光。b.肯下放权力。c.能当机立断，井井有条。d.客观地进行决策。e.办事不拖拖拉拉。f.不偏袒亲信。g.保持积极向上的态度，求知若渴。h.遵守诺言k.对班组工作克尽其职l.能诚实地反馈意见m.对全体员工一视同仁n.愿意考虑新的看法o.提出中肯的问题p.积极听取别人的意见q.始终使员工充分了解形势的发展r.善于劝说和施展影响s.坦诚地表达感情t.知道每个雇主的名字u.关心他们v.对下属表示信任w.论功行赏，赏罚分明x.广泛地考虑问题y.不为小事争论不休z.激励雇员提高自己j.及早提出问题z.工作热情，承认自己的错误和缺点2.优秀的经理仁慈、谦恭、幽默以及参于为了公司的利益作出不受欢迎的决定。a.找到自己的不足，加以弥补。b.不要抱负太高。c.挑出一、二个不足之处，确定采取什么可以改进的行动。d.在说出自己意见前，我要先听听别人的想法。3.不合格的中高层管理者a.把自己的目标放在第一位。b.做工作不分累重缓急。c.陷于日常问题的困境中。d.作出决定后打退堂鼓。e.不识实或不可靠。f.骛持不可观。g.孤独不合群，不能发挥集体的作有和。h.未能及时指出员工没有按照商定的标准办事。i.不顾及别人的感情。结论﹕除非员工同心合力为其公司的生存和成功而工作，不然任何公司都无法存在下去。4.合格的中高层管理者a.特别致力于树立好榜样。b.做一个开拓者，教练员，辅导者和班组建者。c.做一个热情的幻想家。d.不要把事情搞得复难化。e.信心十足地进行决策。f.不要陷在无关紧要的事情上。g.把注意力集中在大的方面。h.摆脱例行公事，花更多时间进行鼓励和领导工作。i.发挥经理的作用，注意扮演的角色，要自信，穿着合宜，举止恰当，善于打交道和富有同情心。j.一个负责任的经理的行动是有感染力的。5.反思、检查和行动a.列出有待改善的一些性格﹔b.把它们按轻重缓急顺序排列﹔c.计划一下我将采取什么行动。d.确定检查的最后期限。七、什么叫做管理者a.你要捕鱼，就得听河水声﹔你要管理，就得听客户和员工的心声。b.管理就是依靠他人把事情办成的过程，管理就是鼓舞、激励和领导。c.真正的技巧在于领导艺朮。d.管理是一个言传身教的综合体现。e.管理具有六大基本职能﹕战略规划、组织、指导、控制、激励和沟通。1.战略规则a.你处在经理这个职位上，就要负责使公司生存下去，并协助公司获取利润。b.在商定的预算范围内进行革新，你应当削减冗员，减少官僚主义，使活动现代化，以及改进对客户的服务。c.远见、使命或政策陈述宗旨。d.环境扫描、形势审视。e.SWOT分析、确定目标。f.有待完成的任务、行动计划。g.远见、使命或政策陈述书应当界定公司的雄心壮志，当用书面方式简要清楚地表述，让大家都能明白。h.努力创造优能产品或改进对顾客的服务等方面。i.出色的使命陈述书应当是具体的，着重把公司存在的