TOC-DBR培训课程完整版

1、 DBR 培训 (Drum-Buffer-Rope)为了新生产计划运营的2008. 12. 131目录TOC 概要 1) 所谓约束理论 2) TOC体系图2. DBR 生产方式 1) 制造业的现实 2) DBR 概念 3) T型工厂的同期化经营 4) 与其它经营技法的比较 2 TOC : 约束理论,到底是什么?JITSPCCELLVMISCMBPRBSCCAD/CAM6 SIGMAERPCALSABCTQM今年的革新活动方法?VETPS约束理论?TQC?Theory of Constraints(约束理论)3 主要经营革新技法 Business Process Reengineering (B

2、PR) Spin-off(喷射) Downsizing Out Sourcing EVA (Economic Value Added) Balanced Score Card (BSC) E-Commerce Database Marketing Learning Organization Knowledge Management Six Sigma Total Quality Management (TQM) Toyoda Production System (TPS) Just In Time (JIT) Manufacturing Resource Planning (MRPII) Le

3、an Production System Enterprise Resource Management (ERP) Supply Chain Management (SCM) Customer Relationship Management (CRM) Time-Based Competition 4 环境的变化和危机意识1年 .10年江山也会改变的时代1个月 .对环境变化的应对不足 世界化 信息革命 市场开放 竞争激化 技术的急速发展 消费者需求多样化 经济的脱理念化 环境规制强化危机应对环境变化生存沉没,消亡5赚钱: 现在是，未来也是更好的顾客service?更大的市场占有率?降成本?提升

4、品质?去除浪费?优秀的人才?必要条件 企业的目标?6企业的目标就是在现有条件下，不光是现在，将来也能持续赚钱“A companys goal is to make money now and in the future, at a given condition.”1. TOC 约束理论? 整体优化 (Global Optimum)1 集中 (Focusing)2 追求持续改善 (Ongoing Improvement)的 经营哲学(Management Philosophy) 3 7并不是投入决定着收益! 收益决定于制约的Capacity!收益投入链条的最弱一环决定着链条的强度最弱的一环8

5、TOC 基本思想 “The existence of constraints represent opportunities for improvements.”(在某个给定的system内) 存在着制约条件，这是改善 (那个system功能 /性能) 的机会. 制约 改善的线索TOC观点下制约不是否定的，而是为了体统持续改善的肯定的因素。9TOC (Theory of Constraints:约束理论) 从整体优化的观点下，找出达成企业目标过程中起到制约作用的因素，集中进行改善，是持续追求经营成果改善的process中心的 经营革新技法及哲学 约束理论Prioritizing & Focus

6、ing10 制约的种类 物料制约: 物料供应能力 生产能力 物料不良、长采购周期等 能力制约: 生产能力 市场需求 市场需求 客户交期差异点每天使用不同水平的时间缓冲， 以保证作业顺畅系统的 Throughput保护满足客户交期总是维持一定量使用时间的概率性提升限定时间条件下的应对能力 buffer的功能 430点CCR未到达8点到达FEG2区间追踪区域CBAD1区间迅速处理区域KIHJ3区间安全区域迅速处理区域: 迅速采取行动追踪区域 : 将未到达原因分出优先级集中处理安全区域 : 安全区域不需要未到达消除措施 buffer 管理方法44Buffer大小混乱库存不充分,缺品发生引起混乱安全区

7、域很宽，buffer要在安全区域内库存过硬，无法把握优先顺序造成混乱Buffer越大，对 Murphy的保护效果越好，但是库存和 Lead Time会变大在决定初期 buffer的大小时不必花太多的努力 buffer的大小45 实际量超过计划量 实际量 未达到计划量 实际量和 计划量相似小时库存实际 库存 区域1 区域 2 区域 3区域1 区域 2 区域 3区域1 区域 2 区域 3区域1 区域 2 区域 3区域1 区域 2 区域 3库存库存小时小时Buffer大小适当Buffer过大，要减少Buffer过少，要增多 buffer 分析 区域1 区域 2 区域 3区域1 区域 2 区域 3实际

8、 库存 实际 库存 46 看hole操作人员进行作业进度的自我管理迅速区域 : 督促追踪区域 : 发现问题解决问题 对影响收益的部分集中改善 -使用JIT, TQM 技法 需求制约上也使用发运buffer管理 需求变动，新的CCR登场新CCR在老CCR前面 : CCR buffer, 发运buffer发生hole新CCR在老CCR后面 : 发运buffer发生hole 即便初期 CCR 选定错误也无需担忧 buffer 管理 - 运用 47物料投入日期 之前绝对不允许投入物料 Non-CCR资源必须得有保护能力 (Non-CCR中应该有一定的休息时间) Non-CCR的操作人员一接到工作 就应

9、该按照工作到来的先后顺序着手工作。 (考虑要先做什么事儿只是在浪费buffer时间.) 一结束，马上转给下个工序 紧急、督促作业产生的话，先看buffer再做决定 DBR 运营/实行的前提条件48 非制约工序的运转率决定于制约资源 资源的效率和效果是不一样的 制约资源上的1小时 的损失就是公司整体1小时的损失 非制约资源上1小时的节约犹如空中楼阁 制约资源决定着整体的 Throughput和库存水平 移动 Batch和加工Batch 大小不一样 日程要同时考虑所有的制约来决定 lead time是日程制定的结果 不是将能力平准化，而是将流程同期化概要 DBR 运营规则49 工厂的4种形态 (V

10、ATI)V 工厂 将原材料、半成品制成多种形态的成品一般消费者商品，别的工厂的物料或部件钢铁、石油、化学等资本集约型产业T 工厂组装工序成为分歧点使用通用部件多样的消费品汽车、轮胎、家电产品, 电气机械设备A 工厂组装专用部件，实行少种类订单生产生产量相对较少发电机、飞机、 jet engine（喷气式发动机） 需要很多劳动力I 工厂原材料 投入后 没有分歧点设备中心的装备 产业工厂产品流程各不相同PCB, 半导体506 SigmaLeanTOC理论减少变动，就能解决流程和经营问题消除浪费，创出利润集中于系统制约，改善系统适用流程DMAIC 把握价值创出因素 把握价值 链内活动 一个流生产 P

11、ull 方式构筑 追求流程的完美集中改善 5 阶段Thinking Process焦点问题流程系统制约假定 流程特性可定量化 减少流程变动，系统成果就会 得到改善 浪费是妨碍利益创出的主犯 众多小规模改善比分析研究优秀 流程干涉现象用价值链的改善来解决 人的参与很重要生产流快， 系统成果高 产品/服务design安定主要效果流程产出的均一化Lead time 缩短Throughput 增加次要效果浪费减少Throughput 时间减少库存减少变动减少产出的均一化库存减少库存减少会计系统改编适用环境 公司喜欢分析/统计方法公司喜欢视觉变化和迅速的改善努力 公司喜欢将操作人员和经营者区分Dave

12、Nave, “How to compare Six Sigma, Lean and TOC,” Quality Progress, Vol. 35, No. 3, 2002. 6西格玛, Lean生产, TOC 比较51为了持续改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma)资料出处 : 2006年5月 美国APICS杂志1.概要 研究实验公司的概要 -. Global 电器制造公司 -. 总公司 : 美国加利福尼亚 -. 21个工厂, 45000名员工, 211名team leader -. 主要客户: 医疗、航空、国防、精密器械、通信、 电脑制造商等 试验概要 -. 为了选出能够

13、实现公司品质提升和成本降低的 最优的流程改善方法 -. 对211名 team leader 进行TOC,Lean,6 Sigma 培训 (没有公布正在做实验) -. 2年间 的101个项目的结果分析 -. 评价指标: 准时供应、品质保证费用、 客户的应答、 库存 减少率、Cycle Time 减少率、废弃费用等 -. 11个工厂: 用6 西格玛 4个工厂: 用Lean 6个工厂: 用TLS(TOC+Lean+6Sigma) 52Control Improve Analyze MeasureDesign为了持续改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma)2.TLS 适用 Model

14、 TOC的集中改善 5阶段1. 找出制约2. 运用制约3. 从属于制约4. 提升制约的能力5. 防止惰性，重新开始Lean的 6阶段1. 定义价值2. 找出Value Stream3. 打造无障碍的价值流程图4. 客户从生产者那里得到充分的价值 “Waste less” Value Stream Mapping 5. 追求完美6. 敏捷地实行SortSimplifyScrubStandardizeSustain6Sigma的5阶段- DOE(Design of Experiment)技法- 防止失误(Poka-Yoke) 技法- 预警系统技法- 流程Audit-校正及防止活动联动以客户要求为基础的 Pul