SAP R3应用成功案例

1、PAGE PAGE 50SAP R/3应用成功案例SAP R/3在联想ERP系统中的应用2000年8月月15日,联联想集团举行行新闻发布会会，宣布其EERP系统成成功运行1000天。联想想这个为中国国的信息化建建设做出巨大大贡献的ITT公司,开始始用IT技术术武装了自己己。在新闻发发布会上,联联想集团常务务副总裁李勤勤介绍:ERRP实施成功功后,企业的的业务运作效效率明显提高高,集团结帐帐天数从过去去的20天降降到一天,从从需70人次次加班到只需需7人,报表表从30天缩缩至12天;公司从去年年下半年起至至今利润大幅幅度增长,相相当一部分原原因来自这个个项目。 为何选择ERPP?作为企业管理思思

2、想,ERPP是一种新型型的管理模式式；作为一种种管理工具,它同时又是是一套先进的的计算机管理理系统,它已已经为许许多多多的企业带带来了丰厚的的收益。但是是,ERP的的实施难度非非常之大,在在国际上,其其成功率也不不到20%,它的实施对对企业的管理理基础、领导导能力和企业业文化都是一一场深刻而严严峻验。 那么联想为为什么要选择择ERP呢?联想实施ERRP主要基于于三个方面的的战略考虑:第一,集团团业务高速增增长,原有的的管理信息系系统已经成为为公司发展的的瓶颈。联想想从19844年20万元元、11人起起家至19997年步人高高速发展期,从19944年到19998年,公司司的销售额年年平均增长率率

3、达到43%以上。联想想原来开发的的信息管理系系统(MISS)已经不能能适应业务高高速增长的需需求。第二,国内外竞争争加剧,实施施ERP是企企业提升核心心竞争力的需需要。第三,联想的整体体战略需要管管理信息系统统与国际先进进水平接轨。按按照联想集团团规划的目标标:联想20000年要完完成30亿美美元营业额,到20055年要完成1100亿美元元营业额,进进军世界5000强。加强强企业管理的的内部管理,使其尽快实实现规范化和和现代化,早早日与国际先先进水平接轨轨,正是实现现这一战略目目标的唯一途途径。 1998年111月24日,联想集团、SSAP、德勤勤三方在中国国饭店联名举举行了“联想集团实实施E

4、RP新新闻发布会及及签约仪式正式启动了了ERP工程程,选择SAAP公司的RR/3产品,由德勤公司司和SAP公公司的咨询顾顾问组成的咨咨询组与联想想ERP实施施项目组共同同负责实施。其其中SAP作作为软件供应应商主要提供供产品与技术术支持。德勤勤企业咨询公公司提出了项项目实施的“FastTTrack,方法论和和流程改造与与设计模板,为项目实施施提供管理方方面咨询。在在联想集团上上上下下的辛辛勤配合协作作中,20000年1月55日,联想集集团ERP系系统并行上线线,成功实现现了联想ERRP项目实施施战略计划和和目标。20000年2月月14日,联联想集团ERRP系统作为为联想集团新新的管理信息息系统

5、平台,开始独立运运行。之后,为适应联想想集团业务调调整的需要,联想ERPP项目又于22000年33月14日开开始了ERPP再造工程,就是将已经经成功上线运运行的ERPP系统拆分为为联想电脑公公司和联想神神州数码公司司两套系统,再造工程在在5月8日胜胜利上线。88月15日联联想ERP系系统成功运行行100天。 如何成功实施EERP?在一年多的时间间里,联想集集团ERP项项目成功实施施。该项目涵涵盖联想集团团生产制造、销销售、系统集集成三种业务务,涉及三大大子公司的经经营运作。其其中生产制造造又包含自主主研发生产制制造、组装和和对0EM生生产的管理；销售涉及两两大子公司44000余家家代理分销商商

6、的管理。第第一波ERPP项目的实施施模块包括财财务会计、管管理会计、销销售与分销、物物料管理、生生产计划五大大模块和电子子商务部分,是国内目前前为止一次性性实施模块最最多的企业。 通过ERP的的实施,联想想集团清理、规规范和优化了了77个业务务流程,主要要是三个层次次的工作:第第一个层次是是清理、规范范了现有流程程,找出缺少少的流程,把把不规范的流流程规范化；第二个层次次是对流程的的系统化、集集成化,成了了几个相互之之间协同作业业的支持子系系统,例如财财务、销售、生生产制造、采采购等;第三三层次是将这这些优化统一一的流程在计计算机系统中中实现,即电电子化，达到到信息的集成成、准确和实实时。 在

7、整个集团范围围内成功实施施ERP,联联想也克服了了数不清的困困难,联想常常务副总裁李李勤首先把成成功的原因归归结为企业领领导的重视。EERP工程是是个“一把手工程程,在联想想看来一把手手工程包括三三个方面的含含义:出了问问题追究各级级一把手的责责任z每个成成员都有责任任；领导主持持实施的全过过程。其次为为ERP的实实施制定了可可行的目标。第第三,要有足足够的投入。第第四,实施方方与顾问方要要有良好的合合作。记者在在采访SAPP中国区咨询询总监刘建时时,他对于联联想实施ERRP两 :一是联想想的领导层重重视；二是联联想在实施EERP的技人人上巨大,人人不仅是指财财力,还包括括在人力投入入上,联想

8、抽抽掉了一大批批既懂技术,又懂业务的的员工负责项项目的实施,保证了项目目的成功。 ERP带来什么么?ERP的实施施标志着一个个企业的信息息化建设进入入了高级阶段段,那么ERRP为联想集集团带来什么么呢?联想集集团认为:实实施ERP项项目,大大提提升了企业的的核心竞争力力。 首先,通过ERRP的实施，培培养了一批具具有典型着想想精神的人。这这批人在知识识结构和素质质方面实现了了向复合型人人才的转变。这这批业务、IIT和管理三三结合人才,代表和体现现了行业发展展的需要,也也是公司未来来人才培养的的方向。 其次，从企业经经营管理的角角度看，对市市场反应速度度加快，联想想ERP系统统增强了企业业的动态

9、应变变能力。ERRP把客户需需求和企业内内部的制造活活动、以及供供应商的制造造资源整合在在一起,体现现了完全按用用户需求制造造的思想,这这使得联想适适应市场与客客户需求快速速变化的能力力增强。它能能够跟踪、控控制和反映瞬瞬息万变的实实际情况,管管理人员可随随时根据企业业内外环境条条件的变化迅迅速做出响应应、及时决策策调整,保证证生产计划正正常进行。它它可以及时掌掌握各种动态态信息,保持持较短的生产产周期,因而而有较强的应应变能力。以以LCS商务务部门为例,通过ERPP系统,平均均打款时间由由11.7天天减少到100.4天,订订单周期由775小时减少少到58小时时。 第三,企业运运作成本降低低。

10、ERP的的实施使得联联想的业务流流程得到优化化和集成,减减少和避免了了因重复环节节而造成的损损耗。此外,从公司的IIT拥有成本本（即TC00,其中包括括系统构造的的成本、运营营的成本、维维修的成本和和升级的成本本）角度而言言，ERP的的实施将能够够降低IT的的运作成本。 第四,对风险险的控制能力力加强。RRRP就是通过过对企业资源源计划的优化化管理来减少少企业在经营营发展中面临临的风险,通通过实时、有有效地进行数数据的长期积积累,将会推推动联想的财财务会计、管管理会计、资资产管理、供供应链管理、生生产制造、人人力资源管理理等流程的规规范化、集成成化、自动化化和现代化,为公司的决决策提供迅速速灵

11、活的信息息,进而为联联想提供能支支持长期增长长的先进的集集成信息管理理平台,增强强联想抗风险险的能力。 第五,为集团团战略的制定定提供服务。从从战略决策和和战略目标的的制定方面,ERP也能能为联想提供供支持。集团团战略制定的的前提就是对对业务历史数数据的统计和和分析。联想想ERP的实实施,为企业业进行信息的的实时处理、作作出相应的决决策提供了有有利的条件,并能够对历历史数据进行行积累,使企企业的业务流流程能够预见见并响应环境境的变化,企企业的内外业业务流程保持持信息的快捷捷通畅。帮助助企业实时、有有效地进行数数据的长期积积累,最终为为科学战略的的制定提供服服务。更为重要的是通通过ERP的的实施

12、为联想想搭建了一个个符合联想长长远发展的信信息化平台。联联想通过实施施ERP系统统所形成的企企业信息化平平台优势正在在凸现出来:联想的ERRP系统正在在成为公司运运营的信息中中心和数据中中心,正逐步步成为公司战战略制定和管管理的基础信信息平台,成成为公司在新新经济时代实实现电子商务务最基本、最最核心的支持持系统。 SAP R/33系统在小天天鹅股份有限限公司成功实实施无锡小天鹅股份份有限公司是是一家大型国国有控股上市市公司，国内内洗衣机行业业的龙头老大大。全自动波波轮洗衣机生生产量、销售售收入、利润润等主要经济济指标连续多多年保持全国国同行业第一一，19988年公司跃居居全国洗衣机机总销量第一

13、一。 完善自我，迎迎接挑战 面对国内家电行行业严峻的竞竞争形势和中中国即将加入入WTO所带带来的进军国国际市场的机机遇，小天鹅鹅股份有限公公司制定了“在坚持以洗洗为中心的前前提下，产品品开发向白色色家电延伸”的经营战略略。为支持公公司的长期发发展战略，并并制定了公司司IT投资的的长期目标和和规划。19999年下半半年公司决定定引进国际先先进的SAPP R/3系统统，在企业内内部建立一套套先进、高度度集成的ERRP系统，完完善、改进内内部运作和管管理，加强同同业务伙伴的的合作和联系系，完善对顾顾客的服务，以以取得公司持持久竞争优势势。进一步，公公司还打算在在实施SAPP R/3企业业资源规划所所

14、建立的客户户机/服务器器网络平台基基础上，进一一步开发INNTRANEETS、EXXTRANEETS或INNTERNEET服务，然然后利用这些些先进的技术术平台，开发发出其它没有有这些技术平平台的公司不不能提供的新新产品和服务务给顾客，从从而发挥公司司IT技术投投资的战略作作用，使公司司获得和保持持持久竞争优优势。 完善严谨的的实施，赢得得客户赞许 小天鹅公司下属属有二十几家家全资公司、控控股公司、长长期投资公司司。这些下属属公司地域分分布广、资本本结构、产品品结构、生产产方式复杂多多样，如果一一次性在整个个公司范围针针对所有业务务功能开展SSAP系统实实施，难度、风风险都非常大大，公司也没没

15、有足够的资资源来保障项项目的实施。公公司最后研究究确定在项目目实施的第一一阶段，在公公司的主要业业务单位洗衣机厂实实施 MM & PP 模块，完善善洗衣机生产产厂的内部计计划体系; 建立一个模模型以支持公公司销售的分分销规划与分分析，在公司司的总部各营营销分部实施施SD模块以以支持相应的的洗衣机销售售，为无锡小小天鹅建立一一个初步完善善的IT支持持的销售体系系；在公司实实施FI、CCO的内容及及与PP、MMM、SD相相关的接口，同同时探索并建建立一个适合合于无锡小天天鹅股份有限限公司的财务务核算、财务务控制和计划划预算体系。 整个项目实施工工作从19999年9月开开始，经过小小天鹅公司项项目小

16、组和SSAP上海咨咨询部专家的的共同努力，各各模块分别按按计划上线运运行。19999年3月底底，整个项目目第一阶段全全部完成，整整个实施过程程非常成功。第第一阶段的成成功上线使得得无锡小天鹅鹅成功地减少少了库存水平平，提高了原原材料库存周周转、加快了了定单输入时时间，缩短了了定货周期、同同时提高生产产效率、缩短短了财务关帐帐时间，降低低应收帐水平平，改进了资资金流。 对第一阶段项目目的实施，小小天鹅公司负负责SAP项项目的副总经经理乔立先生生说：“通过引进SSAP系统，小小天鹅公司从从中学到了很很多东西，自自身也改变了了很多。实施施后，公司员员工的观念发发生了很大的的转变，公司司整体的业务务、

17、管理工作作出现了明显显的改观。虽虽然现在整个个系统还处于于并行实施的的阶段，但新新系统的效果果已经非常明明显。公司过过去很多业务务都采用繁琐琐的手工操作作，现在，大大量的人工工工作被系统所所代替，整个个工作效率大大大提高。第第一阶段的顺顺利实施，使使公司向项目目最后目标方方向迈进了一一大步，使我我们看到了整整个项目完成成后美好的前前景和给公司司带来的巨大大好处，更加加坚定了继续续努力完成整整个项目的决决心。” SAP公司小天天鹅项目经理理陈俊对该项项目充满感触触: SAAP R/3系统统在小天鹅的的成功来之不不易，但也是是完全意料之之中的事情。因因为我们在项项目的整个实实施过程中，始始终得到了

18、小小天鹅公司与与SAP公司司最高层领导导的支持。SSAP拥有一一支十分优秀秀的项目实施施队伍，这支支队伍体现了了SAP的全全球精神: 团队合作、专专业素养、高高效工作；同同时，SAPP拥有一套科科学的项目实实施和管理方方法ASAPP。SAP R/3系统统在小天鹅的的成功，让我我们更有信心心也有决心为为中国的民族族企业改进管管理，增加竞竞争能力，使使之从容面对对中国进入WWTO的考验验。”“另外，小小天鹅下一阶阶段还将进一一步实施财务务核算，成本本控制及资金金管理等模块块。同时，小小天鹅还将应应用mySAAP.comm电子商务解解决方案，尝尝试B2B网网站的商业模模式。 无锡小天鹅鹅实施SAPP

19、 R/3 成功的关键因素素 首先，小天鹅公公司最高领导导层自始至终终参加整个项项目实施过程程，亲自把握握方向。另外外，除给予项项目实施小组组提供充分人人力、物力和和财力方面的的支持外，公公司还给予项项目小组以足足够的授权，保保证了项目的的顺利实施。同同时，由于公公司原有生产产管理系统存存在20000年问题，因因此PP、MMM模块首先先安排在19999年底上上线。经过实实施小组艰苦苦而有效率的的工作，再加加上小天鹅公公司已有使用用CA/MKK生产和库存存管理软件的的基础，在11999年底底PP、MMM模块和FII、CO相关关部分及接口口顺利上线实实施。该部分分模块顺利实实施，提高了了项目组成员员

20、和公司有关关人员对整个个项目实施成成功的信心，对对以后SD，及及FI、COO部分的工作作起到了积极极的推动作用用。 在这么短的时间间内成功地完完成整个项目目的实施工作作，有效的项项目管理是成成功的关键。本项目的项目实施管理主要做到如下几点： 1、强调知识转转移 在整个项目过程程中强调向客客户的知识转转移。项目一一开始就安排排对小天鹅公公司的项目组组成员进行SSAP知识培培训，加快了了整个学习进进程。为后期期SAP顾问问同小天鹅项项目成员的沟沟通，打下了了良好的基础础，提高了整整个项目进行行过程中双方方的知识共享享的程度和整整个实施的质质量。在后期期业务蓝图设设计阶段、系系统设置阶段段加强客户的

21、的介入，真正正作到了向客客户的知识转转移，为小天天鹅公司今后后进一步扩展展功能和ITT投资打下了了坚实的人力力基础。 2、团队合作强调知识共享。在在项目计划制制定、业务蓝蓝图设计、系系统设置、数数据收集、上上线实施等各各个阶段，充充分发挥SAAP咨询顾问问的SAP系系统知识、实实施经验和小小天鹅公司项项目组成员对对公司业务和和行业情况的的了解的优势势，实现优势势互补。 3、团队建建设 实施小组定期进进行正式及非非正式会谈，使使小组成员间间、各小组之之间增进了相相互的了解，营营造了一个宽宽松、和谐的的工作气氛，提提高了整个项项目组的凝聚聚力。为项目目实施中模块块之间、内部部部门间合作作打下了良好

22、好的基础。 4、项目计划和和预算控制 项目组每周一召召开项目进度度协调会，对对工作（计划划执行及预算算执行情况）进进行总结并制制定下周的工工作任务，会会议内容以工工作简报的形形式向公司高高层报告。各各项目小组内内每天都碰头头检查当天工工作进度，安安排下一步的的工作。 定期的检查查制度使实施施中问题得到到及时发现和和解决，保证证了整个实施施的进度以及及使费用得到到了有效的控控制。5、专业化的工工作方式 整个项目实施工工作制定有非非常详细的计计划，每阶段段、每一步，目目标、措施都都非常明确。每每一步咨询顾顾问都给予非非常明确的指指导，会遇到到什么样的问问题，用什么么措施解决等等等。专业化化的工作方

23、式式保证了整个个实施工作的的高效和有序序。 6、质量保证 项目小组有一整整套严格的质质量保证程序序。对每一阶阶段、每一步步要达到的什什么效果？有有什么相关文文件要求？需需要经过公司司哪一级审查查？诸如此类类的事项，事事先都有明确确规定。严格格的质量保证证程序保证了了整个项目的的质量。 除采用一段段时间新旧系系统并行作业业外，项目还还采取以下措措施控制切换换风险：首先先，从技术上上在上线前分分别对流程及及系统设置进进行不同层次次、不同范围围的测试，尽尽早消除潜在在的问题，减减小风险。其其次，上线前前抓好最终用用户的培训，减减小人为因素素带来的风险险。然后，招招集有关部门门、人员开会会，引起重视视

24、。最后，安安排咨询顾问问和公司有关关项目组成员员跟踪项目实实施进展，提提供现成技术术支持。 通过成功的实施施得到的启示示 通过本次小天鹅鹅股份有限公公司SAP项项目的实施，我我们得到如下下三点启示：第一，战略略性的IT投投资是未来国国企发展的基基础；第二，“由内向外，分步实施”是适合我国国企的IT投资 策略；第三，采用成熟套装管理软件，分步实施可以减小IT的整体投入。 上海飞利浦实施施SAPEERP之路飞利浦照明电子子分别在荷兰兰的OSS、美美国的芝加哥哥、中国的上上海建立了三三大区域性研研发中心，加加上在荷兰的的埃因霍恩还还设立了前期期开发中心，形形成了全球范范围的完整研研发网络。与与此同时

25、，飞飞利浦照明电电子在全球各各地广设销售售网络，还分分别在美国、墨墨西哥、荷兰兰、印度、波波兰、泰国、中中国等地设生生产机构，其其中在中国有有两个制造基基地，分别设设于上海和厦厦门。这样复复杂的运作和和管理体系是是不能依靠一一个简单的信信息通信平台台和网络系统统就能支持的的，而是需要要一个整体的的渗透在企业业经营管理之之中的ERPP企业资源体体系。总体规划为达成飞利浦建建立全球性统统一的ERPP系统的战略略动机，飞利利浦照明电子子集团与普华华永道（PwwCConnsultiing）合作作，在上海这这个亚太区最最主要的生产产、研发中心心，实现了EERP系统切切换并成功地地实施了SAAP系统战略略

26、。该系统主主要包括7个个SAP模块块，有些模块块还采用了目目前世界领先先的技术，突突破了公司的的传统操作。这这个实施起来来相当复杂的的SAP系统统从正式启动动到实施完毕毕仅用了8个个月的时间，成成为飞利浦照照明电子集团团全球已实施施的SAP系系统中速度最最快、开销最最低、协同最最广泛的大而而全的整体SSAP实施。可可以说，这次次飞利浦照明明电子集团在在上海ERPP实施的成功功经验，在诸诸多方面可为为许多由于EERP实施周周期长而却步步的企业提供供一些行之有有效的一手经经验和案例。此次飞利浦照明明电子集团在在上海的SAAP实施主要要借助集团在在北美成功的的实施经验，依依靠成熟、资资深的普华永永道

27、团队，以以及由企业各各业务部门骨骨干组成的项项目核心小组组和拥有企业业最高管理层层有力支持的的项目管理小小组，加上一一整套简化的的、行之有效效的、周详完完善的实施计计划。同时对对项目实行阶阶段性的质量量保证检验，以以确保项目实实施的正确性性和减小实施施风险。质量量保证小组是是由有SAPP实施经验的的相对独立的的第三者承担担，在此次飞飞利浦照明电电子集团在上上海的SAPP实施中，飞飞利浦（香港港）集团扮演演质量保证小小组角色并对对项目在基线线配制（BaaselinneConnfigurrationn）和最终配配制（FinnalCoonfiguuratioon）实行质质保检验。飞利浦照明集团团在上

28、海实施施SAP采用用以SAPASAP（AAcceleerateddSAP-快速实施方方法）为核心心，重在知识识转移，塑造造企业内部人人才和全公司司参与的策略略。在普华永永道的协助下下，项目于22001年33月正式启动动，并已于22001年110月成功上上线。前后八八个月的时间间，在公司一一个制造厂、两两个仓库、一一个研发中心心实施了SAAP的7个模模块并同时支支持三个区域域分销中心和和12个外协协厂。这7个个模块是：FFI(FinnanciaalAcccountiing，财务务)；SD(SalessandDistrributiion，分销销)；AM(AssettManaagemennt，固定资

29、资产管理)；MM(MaateriaalMannagemeent，材料料和库存管理理，采购管理理);PPP(ProdductioonPlaanningg，生产规划划，需求管理理,计划/材材料需求计划划,生产管理理)；PLMM(ProdductLLifecyycleMManageement，产产品周期管理理，工程数据据变更管理)；CO(CControollingg，成本核算算与控制)。实施战略飞利浦照明电子子集团在上海海的SAP实实施采取大一一统（BiggBangg）战略，其其结果非常成成功。全部工工程按期、保保质和在预算算内完成，并并计划使用滚滚动（Rolll-outt）实施战略略在其厦门生生产

30、基地实施施SAP系统统。此次次SAP实施施，分为6个个阶段：项目准备阶阶段-ProojectPrepaaratioon，在这个个阶段中，要要定义出清晰晰的项目目标标，确定项目目核心小组和和实施伙伴，与与公司上层达达成全面共识识，制定整套套实施战略；业务蓝图阶段BusinnessBBlueprrint，在在这个阶段中中，对公司的的详细业务进进行定义，从从而明确整个个项目实施的的范围、周期期；实现阶段Reealizaation，在在这个阶段中中，对在业务务蓝图阶段定定义的流程进进行系统配置置和由有经验验的用户参与与的系统功能能与整体流程程的不断测试试、确认，同同时对原始数数据进行清理理工作；最后准

31、备阶段FinallPrepparatiion，在这这个阶段中，将将整理、准备备和输入主数数据与初始数数据，对系统统整体元素和和配置进行上上线模拟，最最终用户培训训和系统切换换；投入运行支持阶阶段GoLiveSuppoort，在此此阶段启动系系统的生产运运营，同时对对新启动系统统实行有组织织的上线支持持；维持阶段Suustainn，在继续支支持新启动系系统的同时，集集中精力稳定定系统，完成成实施知识转转移。在整个SAP系系统实施的66个阶段中，“实实现”阶段最最为关键。在在这个阶段，所所有在业务蓝蓝图阶段定义义的处理流程程和功能将被被配制实现。在实施过程中，项项目管理小组组特别注重项项目与整个公

32、公司之间的交交流，策划并并执行了整套套沟通交流策策略。这个策策略体现在各各种可能的沟沟通渠道上，包包括利用公司司的内部网页页（Intrranet、公司报刊刊（ComppanyNNewspaaper、每每周和每月公公司管理会议议（Stafffmeeeting、项目热线线（Hotlline等。正是由由于实施了沟沟通交流策略略，缩短了公公司接收新系系统的准备时时间，同时也也使系统设计计与配置（CConfigguratiion/Cuustomiizing更能被公司司流程所有者者接受，为新新系统提前上上线打下基础础。该项目另外一个个重点实施策策略是的“知知识转移”，为为确保整个实实施的成功和和实施后仍能

33、能有效支持新新启动系统起起到了至关重重要的作用，也也为企业以后后在节省开支支的前提下独独立自主地继继续开发系统统潜力、不断断加强企业业业务流程整合合、充分挖掘掘此次投资潜潜力并采用滚滚动式实施战战略在其厦门门生产基地实实施SAP系系统打下坚实实基础。飞利浦ERP战战略通过飞利浦BEESTBuusinesssExccellennceThhroughhSpeeedanddTeammwork管理系统的的框架下，追追求各项商业业运作程序的的完善，企业业作业流程的的优化重组和和整合以及及增强各集团团间有效沟通通和管理，根根据企业全球球发展战略的的需要，形成成建立全球性性统一的ERRP系统的战战略动机。飞

34、利利浦照明电子子SAP实施施实现策略飞利浦选择了SSAP为其战战略企业资源源之一。飞利利浦照明集团团先后在北美美区、欧洲区区和亚太区的的上海实施了了SAP系统统。在上海，飞飞利浦照明集集团选择普华华永道PwwCConnsultiing作为为它的实施伙伙伴配合飞飞利浦协同内内部知识、经经验和资源来来达到快速和和优质地完成成该系统的实实施。飞利浦浦选择普华永永道作为ERRP实施伙伴伴是基于它在在ERP方面面资深的经验验、和成熟的的专业团队。飞利浦浦照明电子SSAP实施沟沟通策略普华永道是目前前在中国最大大的ERP实实施服务提供供商之一，在在北京、上海海、广州及香香港的分公司司共有2000多名ERP

35、P专业顾问，他他们精通各种种领先的ERRP解决方案案，并成功地地为其他知名名企业实施了了ERP方案案。创新突破飞利浦照明电子子集团与普华华永道合作在在上海进行SSAPERRP系统的实实施，深化了了企业信息化化层次，实现现了内部资源源的共享，增增强了企业内内部流程操作作的有序性，加加强了各业务务部门之间的的沟通和整合合，重组、优优化和改造了了企业的物流流、资金流、信信息流，从而而促使企业在在管理水平和和生产能力上上发生质的变变化，进而带带来巨大的效效益和潜能。首先，加强了飞飞利浦集团内内部资源的协协同，使飞利利浦照明电子子集团在上海海的各项业务务，从研发资资源共享管理理、生产资源源共享管理到到市

36、场资源共共享管理这三三大环节融入入到飞利浦照照明电子集团团在全球的整整体运作和管管理体系中，例例如，飞利浦浦照明电子集集团为北美市市场推出新产产品的设计数数据（包括工工程设计图纸纸、初始工艺艺流程，BOOM等），上上海基地可快快速通过SAAPPLMM模块获取，立立即进行本地地化处理和生生产准备，大大大缩短了从从研发到市场场的周期，大大大提高了飞飞利浦照明电电子集团在全全球的市场反反应速度。其次，通过SAAP系统的实实施，加强了了飞利浦照明明电子集团各各业务线（研研发、制造和和营销）之间间信息共享，使使各部门在统统一的管理平平台上协同工工作，达到部部门间运作的的集成和流畅畅。例如，实实施了有前瞻

37、瞻意义和战略略作用的工作作流（Worrkfloww技术。利利用这项技术术并结合文档档管理系统（DDocumeentMaanagemmentSSystemm，使原本本复杂的工程程变更流程（EEngineeeringgChanngePrrocesss规范化、系系统化和无纸纸化。由系统统按照事先定定义好的任务务、对象、角角色、事件和和整个工作流流来运作，等等于是把人工工有纸复杂的的操作流程自自动化无纸化化。在此次SSAP系统实实施中，工作作流技术还被被用在请购订订单到采购订订单处理流程程的自动化中中。这种新技技术有效地提提高了工作效效益，加深了了企业的信息息化层次，加加快了企业的的反应速度，增增强了

38、企业的的灵活性。工作流流定义图再次培养了一支支企业内部的的ERP实施施和支持队伍伍。全面的知知识转移是飞飞利浦照明电电子集团在上上海SAP项项目始终贯彻彻的目标。在在普华永道顾顾问的支持下下，飞利浦项项目小组成员员全面掌握了了SAP实施施从流程设计计、系统配制制到测试、培培训、数据准准备、切换上上线全过程的的技能。例如如，飞利浦照照明电子集团团在上海SAAP项目中所所有的系统配配置均由飞利利浦项目小组组成员完成，而而一般SAPP项目实施中中的系统配置置都是由专业业实施顾问承承担。系统评价飞利浦照明电子子集团上海海公司SAPP实施项目在在很多方面取取得了成功。它它的成功体现现出在项目中中运用协同

39、的的工作方式来来充分利用现现有的专业知知识和技能的的重要性，包包括来自内部部和外部的，如如在我们的项项目中提供咨咨询的普华永永道公司，从从而达到减小小项目风险、加加快实施速度度和降低项目目的整体费用用。另外，注注重“知识转转移”而非依依赖合作伙伴伴来实施我们们的项目，飞飞利浦照明电电子集团上上海公司内内部人员已经经完全具备了了管理和配置置SAP系统统的专业技能能。今后，飞飞利浦照明电电子集团上上海公司的的实施配置将将作为飞利浦浦集团其它公公司SAP实实施项目参照照的模板。此次SAP项目目的发起人、飞飞利浦照明电电子集团亚太太区财务总监监，JohnnWrigght先生：“我同样高兴兴地看到一个个

40、好的跨区域域的协作所产产生的快捷实实施和极低顾顾问费用的结结果。这种方方法向流程的的标准化更进进了一步，转转而使跨区域域间的合作不不断获益。”浙江电力ERPP实施SAPP R/3情情况评析国有企业是否有有条件应用EERP系统,特别是电力力系统这样具具有浓厚政府府色彩的大型型企业,是在在怎样的背景景下产生了利利用国外ERRP系统来提提升自身管理理水平的动因因,他们又是是如何实施的的,相信是许许多人都非常常关心的问题题。带着这些些问题,笔者者登上了飞往往杭州的班机机。细说缘由项目背背景浙江电力公司是是国家电力总总公司下属的的大型国有企企业,也是浙浙江省经营规规模最大的工工业企业,目目前直接管辖辖1

41、3个大中中型电厂和110个地市的的电力(电业业)局,业务务范围包括电电力调度、电电力设施设计计施工、电力力科研、修造造、教学培训训等多个方面面,带有浓厚厚的传统国有有企业色彩。究究竟是什么因因素使他们在在企业管理现现代化的道路路上迈出了这这么大的步伐伐呢?19995年,浙浙江电力获得得世界银行贷贷款,建设北北仑电厂。与与世界银行的的合作使浙江江电力公司有有机会接受更更多的新观念念和新思路,同时也由于于把自己摆在在了国际经济济环境之中而而发现了自身身的差距,特特别是传统国国有企业在财财务体系上与与国际业务的的差异首先暴暴露出来。浙江电力主管财财务的副总工工程师毛乾元元先生介绍说说:过去我们们财务

42、报表的的利息都是按按单利计算的的,而世界银银行是按国际际惯例以复利利计算的。我我们使用别人人的贷款,这这中间存在着着非常复杂的的债权债务关关系,但双方方的利息算法法不一样,几几年下来相差差不少。利息息计算只是问问题的一个方方面,我们的的财务报表还还有很多问题题,拿到国际际上人家是不不接受的。鉴鉴于这种状况况,世界银行行要求浙江电电力公司把实实行财务系统统国际规范化化作为一项基基本条件。由此可见见,如果国内内企业与国际际经济环境仅仅仅是进行贸贸易往来,一一方出钱,一一方提供产品品或劳务,企企业内部管理理方面的差异异还不会十分分明显。一旦旦涉及资产或或债务等企业业内部管理问问题,例如发发生融资之类

43、类的内在联系系,国内企业业首先就会面面临许多运作作方式上的压压力。我们已已经看到,跨跨国公司都把把企业运作模模式作为一种种硬指标带到到其国内的分分支机构之中中,所以三资资企业使用EERP系统的的比较多。内内资企业迟迟迟未动,最明明显的原因大大概是没有管管理模式方面面的压力。浙浙江电力是纯纯粹的国有大大型企业,但但由于与世界界银行建立了了债权债务关关系,双方最最关心的首先先是财务问题题,所以世界界银行要求浙浙江电力公司司以财务管理理为突破口开开始引入ERRP系统。然然而如果仅仅仅因为希望获获得世界银行行的贷款而引引入ERP系系统,这只是是迫于外在的的压力,怀着着这样的动机机是不可能实实施好ERP

44、P项目的。近年来,国家要求电电力系统实行行公司化改革革、商业化运运行和市场化化运作,浙江江电力则把提高对国际际、国内投资资者的吸引力力,提高市场场竞争力,提提高客户服务务能力作为为自身改革的的总目标。他他们深深意识识到,这个目目标的实现必必须依赖更高高的管理水平平。然而,究究竟怎样才能能提高管理水水平呢?这么么大规模的企企业如果不吸吸收国际上的的先进经验,的确很难在在短时期内找找到最佳的道道路。基于这这样的认识,他们采取了了三个引入入的发展战战略,即引入入国际先进管管理模式、引引入国际先进进管理结构和和引入国际先先进管理手段段。而与世界界银行的融资资项目合作就就像是雪中送送炭,恰好为为他们送来

45、了了解决问题的的良方妙药。观念提升通过世行贷款项项目的实施,公司领导层层对现代企业业管理的理解解上升到了全全新的层次。在在先锋FMMIS系统阶段成果验验收会上,公公司赵湖滨副副总经理对此此所做的分析析已经非常精精辟。他说,浙江电力公公司引入国际际先进的管理理模式,主要要表现在两个个方面:一是是会计与财务务的分离,二二是按责任中中心进行财务务管理。会计与财务的分分离,用更专专业一点的概概念来描述,就是财务会会计与管理会会计的分离,这的确是现现代市场经济济条件下企业业财务管理的的必然趋势。这这个问题可以以从两方面去去理解。从职职能上看,财财务会计工作作主要是账务务管理,对它它的要求是真真实客观地反

46、反映企业经营营状况,管理理会计主要是是指企业理财财,即为资金金的筹措和运运用提供决策策依据。从服服务对象来看看,财务会计计主要是面向向政府、投资资者和公众,所以又叫外外部会计;管管理会计主要要是面向企业业管理经营者者,所以又叫叫内部会计。在在计划经济体体制下,国有有企业都非常常讲究如何向向上级报告经经营业绩,所所以特别注重重外部会计。在在市场经济体体制下,企业业更看重如何何有效地进行行资源调配和和经营决策,内部会计的的地位和作用用日益显现出出来。按责任中心进行行财务管理,意味着要对对企业的工作作流程和组织织结构进行重重新认识和划划分。浙江电电力公司明确确提出,省总总公司是投资资中心,各地地市局

47、是利润润中心,各个个电厂是成本本中心。这就就使下属单位位的职能更加加明确,各个个责任中心的的财务职能得得到明确界定定。例如电厂厂是成本中心心,电费收入入对省公司应应该是完全透透明的,工作作的中心是成成本控制,而而且由于运行行成本和维护护成本在性质质上有很大不不同,所以要要实现相互分分离并在部门门设置上做出出相应的调整整。对于浙江电力公公司来说,为为了增加对国国际投资的吸吸引力,目前前最紧迫的任任务是实现会会计业务与国国际接轨。这这是一种来自自企业外部的的压力,要求求企业尽快引引入符合国际际业务惯例的的ERP系统统。从适应市市场化运作、提提高管理水平平的要求来看看,目前最需需要的是加强强公司理财

48、,也就是内部部会计,这就就构成了引入入ERP系统统的内在动力力。浙江电力力公司的成功功之处,首先先是抓住了机机遇,以财务务业务国际接接轨为突破口口,顺势推进进管理会计业业务水平的提提高,这就巧巧妙而及时地地把外部压力力变成了内在在动力。企业一旦做出建建设ERP系系统的决策,如何进行项项目的具体实实施便上升为为主要问题。两种认识如果把企业比作作一部汽车,ERP系统统就像是其中中的发动机,企业各部门门如同汽车的的各个部件。部部件质量不高高、结构设计计不合理的汽汽车,如果换换上一部好的的发动机,虽虽然有可能跑跑得比以前快快一些,但肯肯定还是不能能达到最佳运运行状态,有有时还会比以以前跑得更慢慢,甚至

49、出现现更多的故障障。如果先进进行部件和结结构优化,然然后再配以更更好的发动机机,整车的运运转自然就更更加协调、顺顺畅、高速了了。可见,先先换发动机还还是先进行部部件与结构优优化这两种不不同的方案将将会产生不同同的效果。对对于ERP系系统的两种不不同认识,同同样把企业引引向两种截然然不同的实施施路线。一种认识是从信信息技术的角角度去看,EERP系统是是一套运行在在计算机网络络中的软件,通过它的应应用可以帮助助企业实现信信息共享、加加速信息流通通,进而提高高企业运作效效率。基于这这样的认识,就会从建立立企业信息网网络、安装EERP软件入入手,试图让让信息技术服服务于企业管管理,实施EERP项目的的

50、依靠力量主主要是计算机机厂商和企业业的计算机技技术人员,而而管理的模式式并不会因为为实施ERPP系统而发生生根本性的变变化。对于大大型国有企业业来说,自身身的计算机开开发维护技术术力量都比较较强,很容易易走上这样的的道路:买机机器买软软件自行行安装调试组织二次次开发和应用用。另一种认识是从从企业管理的的角度去看,ERP首先先是一种新的的管理机制,通过它可以以帮助企业实实现最佳的资资源调配和运运用,使企业业的每一项资资源投入都有有最大的效益益产出。基于于这样的认识识,就会从管管理理念更新新和工作流重重组入手,目目标是让整个个企业的所有有部门和机构构实现最佳的的配合。在EERP软件尚尚未投入运行行

51、之前,首先先着手构造新新的企业组织织形式和运作作模式,实施施ERP项目目的主要依靠靠力量是企业业管理咨询人人员,计算机机技术在其中中只是起到了了共享信息和和加快企业运运行节奏的作作用。对于传传统大型国有有企业来说,最缺的就是是适应市场经经济和国际竞竞争的管理人人才,所以就就会倾向于走走另一条道路路:外请咨询询顾问分分析调整工作作流购置置计算机系统统和ERP软软件组织织二次开发和和应用。显然然,浙江电力力持第二种观观点,走的是是第二条道路路。有益尝试浙江电力开展国国际合作、接接受世界银行行贷款是从11995年开开始的。根据据惯例,世界界银行的贷款款项目通常都都会提出管理理水平方面的的要求。这就就

52、促使浙江电电力对于现代代市场经济条条件下如何开开展国际合作作、参与市场场竞争的探索索从此走上了了新的轨道,首先是通过过国际招标的的形式选取咨咨询公司,作作为自己实施施ERP系统统的依靠力量量。例如在电电力市场研究究和企业组织织结构设计方方面,他们聘聘请同行业的的澳大利亚太太平洋电力公公司提供咨询询;在财务管管理和FMIIS开发应用用方面,请以以会计事务所所起家的普化化永道公司提提供咨询。国内企业管理信信息系统的应应用,从MRRP-到EERP,成功功的例子都不不多。咎其原原因,在项目目实施上是依依靠内部力量量还是依靠外外部力量,是是依靠信息技技术人员还是是依靠企业管管理人员,实实在是值得认认真思

53、考的问问题。浙江电电力则在依靠靠国外管理咨咨询人员、依依靠国外ERRP软件平台台,开发适合合自己的应用用系统方面做做出了有益的的尝试,取得得了令人满意意的效果。软件选型在在软件系统平平台的选取上上,国内大型型企业由于自自身具有一定定的计算机技技术实力,很很容易采取自自行开发的方方式。这种意意见在有些大大型电力企业业目前仍然处处于主导地位位,而浙江电电力则购买了了SAPRR/3。赵湖湖滨副总经理理认为:虽然然目前亟待解解决的问题是是实现会计业业务与国际接接归并强化管管理会计职能能,但今后还还是要在各方方面全面提高高企业管理的的整体水平,这就需要有有一套功能完完备的企业管管理信息系统统来支持。引引

54、进国外的EERP系统,是基于三方方面的原因:一是其中蕴蕴含着国外先先进的企业管管理理念,有有利于推动企企业业务重组组;二是引进进的软件各个个业务子系统统的集成性比比较成熟,有有利于达到人人、财、物资资源的最优配配合;三是引引进成熟的软软件系统,部部署和开通比比较快,业务务人员不必关关心软件技术术,主要是根根据业务情况况进行系统参参数设置,这这样比较有利利于企业人员员集中精力考考虑管理问题题,而不必分分心去考虑信信息技术问题题。为了选取最最适合自己应应用需求的EERP软件提提供商,他们们在咨询公司司的协助下进进行招标。他他们感到,SSAPR/3的财务系系统既符合国国际惯例,又又符合我国会会计准则

55、;整整个软件系统统对企业机构构的调整变化化具有较好的的适应性;这这套软件在国国际上许多大大型电力企业业得到广泛应应用。在做出出最终选择之之前,他们编编制了大量的的业务模块在在SAPRR/3系统中中运行,考察察其适应性并并取得了满意意的结果。用着算算与算着着用几几乎所有的企企业都明白,实施ERPP系统能否获获得成功,关关键在于企业业的领导层,所以这是一一项典型的一把手工工程,浙江电电力也不例外外。同时人们们也都知道,领导没有不不忙的,他们们手里的一一把手工程程绝不止一项项。例如计计划生育就就是尽人皆知知的一把手手工程。如如何保证先锋锋FMIS这这项一把手手工程能够够真正落到实实处,浙江电电力的经

56、验值值得借鉴。赵湖滨副副总经理说:关键是调调整好各级一把手之之间的利益关关系。实施EERP系统,就要面临一一次企业各级级权利的再分分配。在新的的财务管理系系统之中,各各级财务信息息一目了然,小金库就没有生存存空间了。例例如电厂是成成本中心而不不是利润中心心,所有的成成本费用对上上面就应该是是透明的,必必须做到收支支两条线。再再比如财务和和会计的分离离,原来都是是做同样的工工作,现在搞搞财务的人要要履行管理职职能,而会计计人员只管记记账,他心里里可能就不平平衡了。对很很多人来说,实施ERPP必须首先实实现一个观念念的大转变。特特别是对各级级一把手,你削弱了了他的权利,还想取得他他的支持,那那怎么

57、可能!可是这个项项目必须得到到各级一把把手的支持持才能成功。为为此,我们先先后开了100次会,就是是要统一思想想,弄清楚我我们究竟为什什么上这个项项目,这样大大家才会自觉觉地执行。我我们告诉各级级一把手,你们都是是人、财、物物的管理者,不了解自己己的家底怎么能管好好?新的财务务管理信息系系统是帮助你你管好自己的的企业和部门门的,它在让让我们省总公公司详细、全全面了解你们们单位财务状状况的同时,也让你清楚楚自己下属部部门的财务情情况。咱们这这么大的家业业,再也不能能沿袭过去那那种用着算算的理财方方式了,必须须随时对自己己的家底了如指掌,真正做到算着用。只只有这样,才才能有效地降降低成本和费费用,

58、提高企企业管理的总总体水平。我我们首先是掌掌握好各级一把手的的心理,让他他们明白自己己的需求。把把他们的思想想作通了,对对于实施财务务管理信息系系统项目的支支持与配合就就顺畅了。企业在实实施ERP系系统的过程中中,让各级管管理层和员工工都有正确的的认识,积极极主动地参与与和配合是至至关重要的。对对此,赵湖滨滨副总经理介介绍了法国EEDF公司的的做法成成立变革小小组,专门门负责本企业业管理模式变变革的宣传教教育工作。当当记者问及浙浙江电力为什什么没有成立立一个变革革小组时,赵先生风趣趣地说,这大大概算是一种种中国特色色吧!在中中国,的确有有那么一些事事情是只可以以做而不可以以说的。我们们采取的办

59、法法是让大家在在不知不觉中中慢慢提高认认识,而不是是西方那种休克疗法或者瞬间间全面切换,这样更符符合中华民族族中庸的的文化传统。效果如何?通过对业务流程的规范设计、SAPR/3系统的配置和二次开发,浙江电力实现了财务管理信息系统的全面升级,包括财务会计、资产管理、现金管理、成本控制和企业控制等模块。在系统实施过程中,运用SAP系统提供的ABAP、FORM、SCRIPT等开发工具进行数据转换和报表编制。目前,主数据和交易数据都能以批处理方式输入系统,报表输出结果符合财政部、国家电力公司的规定。承担咨询服务和质量控制的美国普华永道公司对此结果给予肯定,SAP公司对开发过程和应用情况表示赞赏。系统于

60、1999年8月投入试运行,会计核算部分与原有的益和财务软件并行运行,结果表明先锋FMIS系统不仅在功能上完全覆盖了益和财务软件,而且大大丰富了会计核算和财务管理功能,可以从财务信息中提取大量有价值的管理决策辅助信息。用浙江电力人自己的话来说,就是我们用益和财务软件实现了由手工记账到会计电算化的飞跃,我们用SAPR/3软件实现了会计电算化到财务管理决策的飞跃。目前浙江电力已经实现的管理会计功能有:财务计划和预算管理:包括利润中心和成本中心管理、多预算版本管理、项目预算管理、费用预算控制以及资产和负债计划;现金流管理:包括现金状况报告、经营性业务现金流量预测;财务分析:包括集团公司实时财务信息分析