9组织结构有效运行的保障汇总课件

1、9组织结构有效运行的保障9组织结构有效运行的保障9.1.1组织机构与责权体系、管理流程的关系组织机构设计一旦完成，集团内部的业务流程随之就得以确定，但这只是有了物质上的保证，业务流程的顺利进行，还必须依赖于责权体系和核心管理流程的构建。在组织结构中，有很多关节点，承担着不同的任务，负有不同的责任。同时，为了保证任务的完成，必须赋予这些节点以权力，明确当事情出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权力与责任的集合，就形成了集团的责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。如果组织结构是业务流程的骨架的话，那么，责权体系和核心管理流程则是流淌其间的血液。很

2、多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重、麻烦不断，就是因为责权体系不完善造成的。9.1.1组织机构与责权体系、管理流程的关系组织机构设计一旦责权体系是指在公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。9.1.2责权体系的设计管理权限按照参与管理的程度，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种。知情权：备案、通报、查询、参会等建议权：提议、提案、推荐等审核权：审查、核对、审议、会签等决策权：决定、批准、裁决、否决等1知情2建议4决策3审核责权体系的划分矩阵高高低低权威性参与程度图9-1 四种一般管理权限的行使方

3、式1.责权体系的定义责权体系是指在公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上9.1.2责权体系的设计可控原则对等原则统一指挥分级授权分层决策1、可控原则。根据该项管理工作的影响大小和发生频率，在其可控的范围内界定。集权分权低高高决策频率影响一般来说，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中图9-2 责权划分的原则图9-3 集权和分权的影响2.责权划分的原则9.1.2责权体系的设计可控原则对等原则统一指挥分级授权分层可控原则对等原则统一指挥分级授权分层决策2、对等原则。指以下两方面：各个岗位的责任应当与其在组织结构和业务流程中所处的位置相对等；各岗位的各类权限亦应与其所负有的上述责任

4、相对等。5、分级授权。指对不同管理权限的人授予不同的权利，从而达到有效管理的目的。4、分层决策（重大事项会议决策）。指公司各个管理层次都要有不同层次的管理职责，各个管理层次在自己的管辖范围内都有自己的决策权利。3、统一指挥。指各个管理层次的职责要统一，都要服从公司最高管理层的统一决策。9.1.2责权体系的设计2.责权划分的原则图9-2 责权划分的原则可控原则对等原则统一指挥分级授权分层决策2、对等原则。指以下责权体系分析框架3、功能定位：是否得当4、集权与分权：是否得当5、管理能力：是否充分2、组织结构和业务流程：是否有效1、发展战略：是否相符3.责权体系分析框架9.1.2责权体系的设计图9-

5、4 责权体系分析框架责权体系3、功能定位：4、集权与分权：5、管理能力：2、组织1充分的沟通和利益分配2建立规范的业务流程和管理流程3制定明确的岗位职责4建立统一的信息软硬件平台5建立并完善全面预算管理体系一方面是为责权体系变革减少阻力；二是可使责权体系设计更加科学合理。建立规范的业务流程和管理流程，是责权体系设计的前提条件。制定明确的岗位职责，并编制详细的岗位说明书，这是责权体系设计的制度保障，也是责权清晰的前提。明确责权体系并不意味着各方能够协调一致，要想达到各部门、各岗位的协调一致，还必须有一个信息共享的平台，实现会计信息、合同信息和市场信息的充分共享。这也是规范责权体系运行的必备条件。

6、全面预算管理体系是责权管理的一个重要工具，通过全面预算管理体系的实施，有利于完善和规范各方的责权利，从而使责权体系更加规范，4.实现规范责权体系的条件9.1.2责权体系的设计1充分的沟通和利益分配2建立规范的业务流程和管理流程3制定明9.1.3核心管理流程设计一个企业，将自己的管理工作，分解为若干个连续有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按照确定的方式去完成，这个过程就是管理流程。类型描述战略流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品（服务）开发、新流程开发等经营流程组织实现其日常功能，包括赢得客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表等保障流程为战略流程和经营流程提供保

7、障，包括人力资源管理、管理会计、信息系统管理等表9-1：管理流程的分类和描述1.核心管理流程的地位和作用9.1.3核心管理流程设计一个企业，将自己的管理工作，分解为战略流程经营流程保障流程图9-5 三种管理流程的关系战略流程决定经营流程的方向；保障流程是战略流程和经营流程的基础。管理流程能够实现组织设计、业务流程、人力资源信息技术和基础管理机制的有机结合，有效的增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。1.核心管理流程的地位和作用9.1.3核心管理流程设计战略流程经营流程保障流程图9-5 三种管理流程的关系战略流9.1.3核

8、心管理流程设计公司的发展战略战略对组织体系的要求组织诊断反映的主要问题公司的组织现状组织设计的基本原理设计组织体系的基本原则组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能岗位设置及职责描述核心管理流程图9-6 核心管理流程的地位和作用核心管理流程将组织结构、责权体系和考核激励机制有机的联系在一起，它保证了组织的高效运转，没有核心管理流程，组织便无法运作。1.核心管理流程的地位和作用9.1.3核心管理流程设计公司的战略对组织诊断公司的组织设计1、洛伯定理指出，对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。通过实施流程管理（下游导向或客户导向），让员工知道你不在身边时他应

9、该听谁的。2、流程对工作的过程应该有详细的说明：流程应该何时启动？启动之后怎么做？采用什么方法和工具？与谁发生什么关系？交付什么成果给下游客户？说的再通俗一点，流程是一种沟通工具，是流程的制定者和流程的执行者之间的一种沟通。当流程的执行者不清楚应该做什么以及怎么做时，就去通过流程进行沟通，而不需要去找流程的制定者，除非这个流程本身没有表达清楚；而制定清晰简单的流程是流程负责人的责任，最终通过流程相关的绩效管理进行检查和控制。2.流程管理9.1.3核心管理流程设计1、洛伯定理指出，对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的流程是否增值？建立流程优化流程认识流程运作流程图9-7 流程管理循环流程管

10、理是从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。2.流程管理9.1.3核心管理流程设计流程建立流程优化流程认识流程运作流程图9-7 流程管理循环流 程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门和个人权威提出了挑战，主管的心态应放平，企业也应做好各项准备工作，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。 制定核心管理流程的过程可以分为：规划分析评估反馈调整五个阶段。其中，分析、反馈和调整是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。（具体见图9-8）3.核心管理流程的程序9.1.3核心管理流程设计 程序化

11、、科学化和流程化的管理对1规划2分析3评估4反馈5调整通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业的业务框架。根据业务架构进行能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。在管理业务过程中，针对部门管理、员工的业务能力，进行评估各项资源的分配是否合理专注于管理体系下，不断的加强部门的内部沟通，激励员工大胆地提出建议管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够到达并持续获得应有的成效过程关键内容图9-8 核心管理流程的程序（实施过程）3.核心管理流程的程序9.1.3核心管理流程设计1规划2分析3评估4反馈5调整通过对企业的业务诊断、战略定向 对于公司

12、而言，建立完善的管理体系是必须的，完善的管理流程对公司的企业管理、提高公司的业绩至关重要。表中为四种最基本的核心管理流程，具体作用见表9-2。9.1.3核心管理流程设计4.主要核心管理流程示意 对于公司而言，建立完善的管理体战略管理流程制定公司以及各业务集团和子公司未来3年的战略发展目标，包括在哪些市场、如何竞争、量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务集团和子公司战略规划的严格质询，指导业务集团和子公司的战略发展方向预算管理流程将战略规划的第一年目标转化为一个详细的预算计划，作为公司最高领导和各中心、子企业领导之间的“管理合同”，这个合同同时被用作中心，子企业领导责任以及权力的依据公司领导通过对各中心、子企业经营/预算计划的严格质询和考核，指导各中心、子企业的经营合作人力资源管理流程“前150名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施公司战略并发展未来的中坚力量有效的人力资源管理流程是吸引并保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上企业文化的重要保证投资管理流程制定严格、明确的投资管理流程，有利于使资金的预算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性和有效性，使全公司和各子企业利益最大