战略管理的分析框架

1、一、外部环境分析企业的外部环境，是指存在与企业周围、阻碍企业经营活动及其进展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析确实是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。（一）行业结构分析在行业分析时期，我们依照迈克尔波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。潜在进入者竞争对手 供应商顾客替代品（A）现有竞争对手分析1、信息收集在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息：研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道收集竞争

2、对手领导层的公开讲话收集专业机构的统计数据接触竞争对手的广告机构、咨询机构等进行一定范围的实地调查接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客收集竞争对手的公开报表访问竞争对手的网站2、竞争对手分析框架在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式能够用下面的图示加以讲明。（1）综合目标研究：我们要紧通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：竞争对手的财务目标这要紧包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡组织结构及关键性决策的责任和权力分配这揭示了竞争对手关于各职

3、能领域的相对状态和协作情况，同时突出了战略重点。董事会、治理层的人员组成和各自背景、经历这些情况将提供关于公司进展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。竞争对手的历史经营情况历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业中都存在着进展的惯性。企业的操纵和激励系统企业的操纵和激励系统竞争对手的经营宗旨、价值观竞争对手的战略选择现行战略潜在能力企业假设综合目标（2）企业假设识不：竞争对手的假设识不要紧分为两类：1、竞争者对自己的假设2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设在识不竞争者假设时，能够着重回答下面的问题：竞争对手对自身在产品各要紧方面的相对地位的认识竞争

4、对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法（3）现行战略分析在分析竞争者的现行战略要紧采纳分析其在各个职能领域内要紧的经营策略以及它如何寻求把这些职能联系起来的途径。在那个地点，我们要紧采纳竞争战略轮盘作为分析框架。在该竞争战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标，辐条处是用来达到这些目标的要紧经营方针。而辐条必须互相连接表明了企业的各个职能的联系。（4）潜在能力分析在分析竞争对手的潜在能力时，能够通过一份概括性框架对其在关键业务领域的强项和弱点进行初步分析，在辅以五个方面的综合问题，得到竞争对手潜在能力的总体结论。

5、竞争对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素：核心能力：竞争对手在各职能领域中的最强之处竞争对手在战略一致性检验方面的表现竞争对手在各职能领域能力的变化情况市场目标市场营销促销分销制造劳动力采购研究和开发财务和操纵产品系列企业对竞争的定义目标企业战略轮盘成长能力竞争对手有所成长的可能领域竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力快速反应能力自由现金储备留存借贷能力生产设施扩展能力新产品开发能力持久力适应变化的能力快速反应能力成长能力核心能力关键业务领域：产品 分销渠道 营销组合 生产运作 研究和开发 总成本 财

6、务实力组织结构 综合治理能力竞争对手潜在能力分析框架适应变化能力竞争对手固定成本和可变成本的组成情况竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力竞争对手的退出壁垒竞争对手从外界猎取援助的能力持久力现金储备治理人员的协调统一财务目标上的长远眼光（5）竞争对手战略反应推断方法一：比较竞争对手的目标和其现有地位，推断竞争对手发起战略变革的可能性依照竞争对手的目标、假设和能力，推断竞争对手进行变革的方向方法二：勾画行业战略集团分布矩阵，判不集团间的移动壁垒确定边际集团，结合企业的潜在能力推断竞争对手的战略移动方向建立行业战略集团分布图的程序：确定行业竞争的关键战略变量，构造关键变量集合选择两个关键战

7、略变量作为分布图的数轴依照信息确定竞争对手的位置在战略变量集合中选择变量，从不同角度构造战略集团分布图（B）潜在进入者分析在考察行业的潜在进入者时，首先应当明确行业要紧的进入壁垒。常见的进入壁垒要紧有规模经济、产品歧异、资本投入、转换成本、获得分销渠道、现存企业与规模无关的成本优势等。在明确行业的进入壁垒后，要紧从以下四类企业中分辨出潜在的竞争者：不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司进入本产业可产生明显协同效应的公司其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司可能前向整合或后向整合的客户或供应商（C）替代品分析替代品设置了行业中公司可谋取利润的上限，限制了一个企业的潜在收益。一种新的替代品的

8、出现，是对企业生存的最大威胁之一。我们在进行替代品分析时，遵循下面的步骤：要建立企业产品的用户导向型陈述，以产品功能为核心选定可能替代品集合收集信息了解替代品的最新进展情况(D)供应商分析供应商能够通过提高价格或降低质量等形式使企业面临困境，因此供应商侃价实力的增强是企业可能面临的另一种威胁。供应商分析要紧包括以下几个方面：供应商行业的集中程度：假如供应方要紧由几家公司操纵，意味着供应商能够对价格、质量、贸易条件等方面施加阻碍供应商产品对企业的重要程度：假如供应商的产品是企业重要的原材料，供应商将具有强大的侃价能力。供应商产品的歧异化程度或转换成本大小：产品歧异化程度越高，企业转换成本越大，越

9、有利于供应商。供应商产品面临的替代品威胁：替代品威胁越小，企业越被动。企业相对供应商的重要性：假如企业只是供应商无足轻重的客户，供应商的侃价能力将会加强。供应商前向一体化的威胁：这种威胁限制了企业改善进货条件的能力。(E)顾客分析顾客的侃价实力增强同样是企业应当警醒的一种威胁。顾客分析的方法与供应商分析类似，要紧受以下几个因素的阻碍：顾客的集中程度：当顾客相对行业中的厂家而言比较集中或者某些客户的进货批量专门大，顾客的侃价实力增强。产品是标准化的：标准化的产品降低了企业的转换成本，顾客能专门容易地在行业中进行选择。产品相对顾客的重要程度：产品对顾客越重要，顾客的侃价实力越弱。产品在客户消费中的

10、比重：产品在顾客消费总额中占的比例越大，顾客对产品的价格越敏感。顾客后向一体化的威胁：当顾客存在切实的后向一体化的实力和可能时，顾客的侃价实力将会增强。顾客拥有全面的信息：当顾客拥有有关需求、市场实际价格、成本等全面信息时，顾客就更能确保同意最有利的价格。（二）产业演变周期分析产业演变周期是制定战略的重要因素，它是建立在产品寿命周期的基础上的。我们将产品寿命分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。首先确定产业演变周期的指示性变量，这要紧包括市场增长率、产品品种、竞争者数量、顾客及顾客行为、市场营销方式、制造与分销、竞争状况、利润状况等方面。然后收集行业进展的公开报告、相关报道等资料，与企业

11、治理层一起对各指示变量做出推断，共同确定行业目前在生命周期中的位置（三）宏观环境分析信息收集在进行宏观环境分析时，信息的来源要紧有以下几个渠道：国家统计局、国家计委等机关的公报报纸、杂志的公开报道专业机构的研究报告国家、党的重要会议的文件互联网情况收集建立宏观环境因素组合在分析宏观环境因素时，采纳下面的分析框架，从经济、技术、社会、文化、人口和环境、政治、政府和法律四个要紧方面进行研究。在研究过程中考察这四个方面的因素对行业竞争和产业演变的阻碍。社会、文化、人口和环境行业技术政治、政府和法律经济这四个要紧方面分不包含以下一些具体因素，构成了宏观环境因素组合。宏观环境因素组合经济因素贷款的易得性

12、和利率 股票市场趋势国民生产总值增长率 失业率通货膨胀率 税率汇率变动 劳动生产率水平贸易赤字 可支配收入水平财政预算与赤字 地区间经济差异社会、文化、人口和环境因素关于闲暇时刻的价值观对环保的关注程度社会责任对职业的态度对婚姻与家庭的态度对经商的态度人口预期寿命人口的年龄构成人口的性不构成对待环保的态度生活方式人口的地域分布政治、政府和法律变量政治稳定情况对各种经济成分的态度外交政策财政政策及其变化货币政策及其变化产业政策税收政策贸易政策知识产权政策 相关法律、法规技术环境公司要紧技术的进展互联网对企业的阻碍新能源开发的进展环保技术的进展企业与大学、研究院所的关系明确关键宏观因素的变化趋势在

13、宏观环境因素组合的基础上，和企业治理层一起确定阻碍企业和行业的关键宏观因素，并依照收集的资料或通过咨询专家预测这些因素的变化趋势。（四）建立外部因素评价矩阵与企业治理层一起列出在外部分析过程中的关键因素给予每个因素以权重，权重标志着该因素关于企业在行业中取得成功的阻碍的相对大小性。按照企业现有情况对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。依照总加权分数分析企业对外部环境的反应水平企业外部因素评价矩阵关键外部因素 权重评分 加权分数机会威胁总计注释：评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的

14、反应：4=反应专门好，3=反应超过平均水平，2=反应为平均水平，1=反应专门差。二、内部能力分析（一）收集信息企业的财务报表和其他总结、报告收集公开报道和专业机构统计结果，分析企业在行业中的地位进行市场调查，了解消费者对企业产品、企业形象的看法与企业治理层座谈，了解治理层的经营思想和考虑采取与企业基层人员座谈、实地访问等形式，猎取第一手资料（二）企业内部战略条件因素分析企业内部能力要紧是指企业组织结构、企业文化和企业资源条件等，它涉及了整个企业治理、市场营销、财务、生产运作等要紧职能领域中的各种因素。企业组织结构的战略因素分析企业组织结构是指企业内部的人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相

15、互连接方式。通过对组织结构形式的分析，就能够辨不出阻碍企业战略治理的关键因素。要紧工作流程如下： 描绘企业组织结构图 了解企业权利、责任分配情况 分析企业内部信息流淌状况企业文化的战略因素分析企业文化是企业内部的物质、制度和精神诸要素间的动态平衡和最佳结合。它包括企业的物质文化层、企业的制度文化层和企业的精神文化层三个方面。企业文化的战略因素分析要紧有：总结企业文化现状辨识企业文化的特色了解企业文化的形成机制资源条件的战略因素分析资源泛指企业进行生产经营活动所需要的人力、资金、原料、生产设备、组织治理、信息等方面的能力和条件。企业经营战略的制定必须建立在关于企业资源条件的全面系统认识基础之上。

16、企业资源条件战略因素分析要紧是在实地调研的基础上，和企业治理层一起回答企业内部分析检查问题表，确定企业资源条件的战略因素。企业内部分析检查问题表如下页所示。（三）建立内部能力分析矩阵与企业治理层一起列出在内部分析过程中的关键因素给予每个因素以权重，权重标志着该因素关于企业在行业中成败的阻碍的相对大小。按照企业现有情况对各关键因素进行评分。用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数依照总加权分数分析企业经营治理水平内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵关键内部因素 权重评分 加权分数优势弱点总计注释：评分值涵义：4=重要优势，3=次要优势，2=

17、次要弱点，1=重要弱点。（四）确定企业核心竞争优势核心竞争优势是行业内其他企业无法模仿的能力，是企业生存和进展的关键所在。在企业内部战略因素分析和评价的基础上，与企业治理层共同确定企业的核心竞争优势。企业内部分析检查问题表治理：公司是否树立了战略治理思想？公司的近期和远期目标是否可度量并得到了专门好的宣传？所有层次的治理者是否都在有效的进行打算？治理者是否专门好的进行了授权？企业的组织结构是否适当？工作讲明是否规范和明确？雇员的士气是否高昂？企业的奖励机制和操纵机制是否有效？市场营销企业的市场细分是否有效？同竞争者相比，企业是否有专门好的市场定位？企业的市场份额是否在提高？当前使用的销售渠道是

18、否可靠？是否经济？企业是否拥有有效的销售队伍？企业是否进行市场调查？产品质量和用户服务是否良好？产品和服务定价是否恰当？企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？营销打算和预确实是否有效？企业的营销治理者是否具有丰富的经验？财务财务比率分析表明企业的财务优势和弱点各是什么？是否能够筹集到需要的短期资金？是否能够筹集到足够的长期资金？企业的资本结构是否合理？企业的股利分配政策是否合理？是否有足够的流淌资金？企业应收帐款操纵是否有效？企业的资金预算程序是否有效？生产原材料、零件和部件的供应是否可靠、合理？设施、设备和机器是否处于良好状态？库存操纵政策和程序是否有效？质量操纵政策和程序是否有效？设

19、施、资源和市场的布局是否符合战略要求？企业是否拥有足够的技术能力？研究与开发公司是否拥有充足的研究与开发设施？利用外部研究的能力如何？当前产品在技术上是否有竞争力？研究部门与其他职能部门间的沟通如何？企业的研究开发人员是否专门胜任？三、企业任务陈述彼得.德鲁克曾经有过一段十分经典的论述：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制订明确和现实的企业目标。”企业任务陈述是企业“存在理由”的宣言，是确定经营重点、制订战略打算和分配工作的基础。企业任务陈述制订能够遵循如下过程： 提供有关 每个治理 专门机构 每个治理 背景文章给所

20、者独立预备一份 总结任务陈述 者提出修改意见 有治理者 任务陈述 草案 正式通过 企业任务陈述的形成过程确实是企业的治理者们对企业的进展形成共识的过程，在每个时期应当注意以下三个方面的问题：有效的任务陈述应当包含以下九个要素：用户：我们的用户是谁？产品或服务：我们的要紧产品或服务项目是谁？市场：公司在那些地域竞争？技术：公司的技术是否是最新的？对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？观念：公司的差不多信念、价值观、志向和道德倾向是什么？自我认知：公司最独特的能力或最要紧的竞争优势是什么？对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？对雇员的关怀：公司是否视雇员

21、为最宝贵的资产？任务陈述应当是用户导向理想的任务陈述应认定本企业产品对用户的功效。例如，在“总裁的检讨”一书中，百龙将企业的任务狭隘地定义在了生产矿泉壶上，而不是提供饮用水，错过了企业开发新产品的时机。任务陈述应当具有感情效果一个有效的任务陈述应能够唤起人们对企业的好感和热情，并能促使读者做出行动。有效的任务陈述还能使人们感受到企业经营成功，拥有明确的进展方向，值得为其付出时刻、给与支持和进行投资。四、树立企业长期目标长期目标是指人们通过实施特定战略而想得到的结果。我们在对外部环境和内部因素有所了解的基础上，确定企业的长期目标。企业的长期目标也应当满足下面的特征：主体突出性经营战略目标必须突出

22、关系企业经营成败、企业进展的重大全局性及关键性问题。可行性企业的战略目标必须适中，既有一定的挑战性，也要结合企业的现实特点。定量性目标必须是数量化，具有可衡量性，一边对目标最终是否实现进行比较客观的评价和考核。可分解性企业的经营战略目标是一个总体概念，但应能按层次或按时刻时期进行分解。稳定性企业应当给予经营战略目标一定的正负弹性，及时依照情况变化作适当调整。在确定企业的长期目标时，往往有下面一些常用指标：资产增长率销售增长率投资回报率市场份额每股收益社会责任多元经营的程度和性质纵向一体化的程度和性质五、制订战略框架明确战略取向在对内、外环境进行深入分析的基础上，首先明确企业的战略取向。那个地点

23、要紧有以下四种分析方法。战略地位与行动评价矩阵波士顿咨询集团矩阵内部外部矩阵大战略矩阵战略地位与行动评价矩阵选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量。对构成财务优势和产业优势轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值。将各数轴所有变量的评分相加，在分不除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、ES、IS各轴的平均分数。将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。将横轴上的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴上的两个重量相加，将结果标在纵轴上。标出横轴

24、和纵轴两个数值的交点。自矩阵原点至交叉点画一条向量。这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防备或保守。当向量位于进取象限时，企业就能够利用自身的内部优势来利用外部机会、克服内部弱点和回避外部威胁。它能够采取加强型战略、一体化战略和多元化战略中的任何一种形式。向量位于保守象限时，企业应当固守竞争优势而不要过分冒险。它能够采取加强型战略中的任何一种或者集中化多元经营。当向量位于防备象限时，意味着企业应当采取防备性战略或集中化多元经营。当向量位于竞争象限时，企业应当采取一体化战略、加强型战略或者组建合资企业。矩阵数轴可代表的因素备选集合内部战略处境外部战略处境财务优势投资收益杠杆比率偿债能

25、力流淌资金现金储备退出市场的方便性业务风险竞争优势市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的操纵环境稳定性技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集型进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率+6 (FS)+5保守进取+4+3+2(CA)+1 -6-5 -4 -3 -2 -1 0+1 +2 +3+4+5+6(IS) -1 竞争防备 -2 -3 -4 -5(ES) -6 战略地位与行动评价矩阵（B）波士顿咨询集团矩阵1、依照收集的信息确定企业所处的位置。其中相对

26、市场份额为企业与该行业中最大竞争对手的市场份额的比值。2、依照企业所处的位置确定企业的战略取向。当企业属于明星类企业时，企业的战略要紧有一体化战略（前向一体化、后向一体化、横向一体化）、加强性战略（市场开发、市场渗透、产品开发）和合资经营三种。当企业为金牛类企业时，能够采纳市场开发和集中化多元经营策略。而瘦狗类企业要紧是收缩战略，问号类企业的战略选择有两种：加强性战略或出售。波士顿咨询集团矩阵 20% 市场 明星 问号 增长10% 率 金牛 瘦狗 0 10* 1* 0.1* 相对市场份额(C)内部外部矩阵依照外部因素评价矩阵和内部能力评价矩阵的结果，确定企业在矩阵中的位置。依照企业在矩阵中的位

27、置，选择企业的战略。当企业位于第一、二、三区域时，应当采取加强型战略和一体化战略。位于第四、五、六区的企业应当采取市场渗透和产品开发战略。第七、八、九区的企业可采纳收获型或剥离型战略。内部外部矩阵 内部能力总加权评分 强3-4 中2-3 弱1-2外部环境总加权评分 高3-4 一 二 五 中2-3 三 四 七 低1-2 六 八 九 大战略矩阵大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长，它适用于各类企业。这种方法将适用于企业的战略按吸引力的大小排序而分列在矩阵的各各象限中。位于第一象限的公司应当接着经营现在的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发），当其拥有过剩的资源时，一体化战略也是有效

28、的抉择，而集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。位于第二象限的公司要紧应当采取加强型战略，通过变革提高自身的竞争力。第三象限的公司应当采取收缩战略，实现资源向其他业务领域的转移。第四象限的公司能够采取多元化经营战略。强竞争地位弱竞争地位市场增长迅速市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离结业清算收缩集中化多元经营横向多元经营混合式多元经营剥离结业清算集中化多元经营横向多元经营混合式多元经营合资经营市场开发市场渗透产品开发一体化战略5、集中化多元经营市场增长缓慢建立备选战略集合 优势S弱点W11 保持空白2。列出优势2。列出弱点33。44。机会O1.2.3. 列出机会发挥优势、

29、利用机会利用机会、克服弱点4.5.威胁T1.2.3. 列出威胁 利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁4.为了将战略具体化，我们利用威胁机会弱点优势矩阵得到企业的具体备选战略。首先列出公司的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势和关键内部弱点；然后将内部优势与外部机会相匹配，得到优势机会战略，将内部弱点与外部机会相匹配，得到弱点机会战略；将内部优势与外部威胁相匹配，得到威胁优势战略；将内部弱点与外部威胁相匹配，得到弱点威胁战略。再依照战略取向的结果，建立备选战略集合。六、评价和选择战略企业经营战略的评价与选择是指对已拟定的经营战略进行客观的衡量和推断，并对其可行性做出判定，求得最佳的战略方案。

30、依照六条原则进行初步评价企业战略方案评价和选择应当遵循以下六条原则：价值原则：这一原则要紧衡量战略方案能否给企业带来价值。目标原则：这一原则要求战略方案与企业总体经营战略目标的贴近度风险原则：这一原则要求在代价、效益和风险三者之间做出综合平衡。适应性原则：从战略方案敏感性大小的角度，考虑战略能否适应环境变化和意外事变的干扰。可行性原则：要紧从战略方案的时机是否成熟，是否具备战胜竞争对手的实力和核心竞争优势等方面考虑。公共关系原则：这一原则要求经营战略有利于建立企业的良好形象和声誉，有利于满足社会公众的利益。（二）利用定量战略打算矩阵进行选择定量战略打算矩阵能够用来顺序或同时进行多种类型多个战略

31、方案的比较分析。它通过矩阵构造过程中的步步逼近，使得决策制定者能认真考虑内外部环境条件关键战略要素的作用，将注意力集中到阻碍决策的重要关系上。由于各关键要素排列在一起，它同时幸免了各要素权重赋值的过大主观偏差。它依照外部环境评价矩阵和内部能力评价矩阵的信息，在矩阵左侧列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势和弱点，并对每个因素给予在两个评价矩阵中相同的权重。考察企业可实施的战略，确定吸引力分数，计算吸引力总分。其中分数最高的战略最具吸引力。备选战略关键因素战略1战略2 权重 AS TAS AS TAS关键外部因素经济政治/法律/政府社会/人口/文化/环境/技术竞争关键内部因素治理市场营销财务治理

32、生产运作研究与开发总分其中AS为吸引力分数，TAS为吸引力分数与权重的乘积七、政策的制定和年度目标的树立政策是指导职员实施经营战略的细则，阐明经营战略的政策是经营战略目标实现的重要手段。政策的制定我们依照企业的战略选择，制定企业在各个职能领域的政策。要紧包括以下几个方面：市场营销政策市场营销政策要紧是企业对产品、价格、营销渠道、促销这四个营销组合因素的差不多态度。产品组合政策产品组合是企业提供给顾客的一组产品，它包括所有产品线和产品项目。产品组合政策要紧回答以下三个问题：1、产品组合的广度：这要紧是指不同商品系列的数目。2、产品组合的深度：这要紧是指在同一类商品系列中，生产不同商品项目的数量。

33、3、产品组合的关联性：这是指各商品在最终用途、生产条件、销售途径中相互关联的程度。在对产品组合的广度、深度和关联性进行分析的基础上，我们能够制定以下几种政策：维持现有产品组合，但在增加老用户的需求量、查找新用户、开发产品新用途等方面拓展思路。改进产品，增加产品的附加值，不断提高产品的质量和性能，吸引更多的顾客。拓展产品线，例如规格型号的多样化等，及时满足多种用户的各种需要。简化产品线，从产品线中删除一些低利润或落后的产品，以便集中资源、技术和人力经营拳头产品。定价政策企业的定价政策是营销政策的核心内容，它受企业的成本和销售量、需求关系和价弹性等多种因素的阻碍。企业的定价政策一般有以下几种：1、

34、谋求长期利润最大化政策2、谋求中意的利润政策3、一定的投资利润率4、谋求销售额最大化5、保持或增加市场占有率6、维持与销售渠道良好关系7、谋求稳定和保持价格8、应付和幸免竞争9、产品质量领先渠道政策销售渠道是指商品从生产者手中传送到用户手中所经历的全过程，它关系到企业能否迅速及时地将产品转移到消费者手中，能否加快资金周转，降低销售费用，企业的渠道政策要紧包括以下三个方面：直接式销售与间接式销售直接式销售是指企业采纳产销合一的经营方式，即产品从企业导消费者手中不通过任何中间商转手的销售渠道。间接式销售则要通过若干中间商倒手。当企业市场集中、销售范围小，产品技术性高，售后差异性大，或者自身实力雄厚

35、，都能够采取直接式销售政策。销售渠道长短政策产品从企业转移到顾客手中，通过的环节越多，销售渠道越长。当产品高度时尚、售后服务要求高而且技术性强，或者零售市场相对集中，需求数量较大，以及企业的销售能力强，企业应当采取短销售渠道政策。渠道宽窄政策销售渠道的宽窄，确实是企业确定多少中间商来经营某种商品。当商品数量大而市场面又广时，企业能够采取广泛销售政策。此外，企业还能够采取有选择的销售政策和独家经营的销售政策。促销政策促销方式是指企业运用人员或非人员的方法，向用户提供产品或服务的信息，引导、启发、刺激用户产生购买兴趣，做出购买决策。它包括人员推销、营业推广、广告推销和公共关系四种。促销组合政策要紧

36、是拉动政策和推动政策的选取。拉动政策确实是企业先通过广告等直接面向消费者的强大促销攻势，拉引中间商经销产品。而推动政策要紧是厂商已人员推销为主，首先争取经销商的合作，利用中间商的力量将产品推向市场。生产技术政策采购政策制定采购政策关于企业保证生产、降低成本、加快流淌资金周转具有十分重要的意义。采购的关键是选择供应者，因此采购政策的核心确实是供应者的选择政策。制定采购政策时要紧应当考虑以下几个方面的内容：1、供应者产品的质量、数量、服务和供应时刻2、供应者产品价格和折扣情况3、供应者的地理位置发货条件合适的采购时刻技术政策技术政策要紧是指导技术部门解决如何采纳新技术的问题。它包括企业在技术进展中

37、充当的角色：领先型，追随型和模仿型。企业取得新技术的途径：自行研制与引进他人成果生产组织政策生产组织政策要紧是指导生产部门如何组织有效生产，适应战略需要的问题。它包括以下几个方面的内容；1、生产目标营侧重于长期策略2、生产过程应当平稳完善3、设备要长期最佳运行4、原材料要逆向“牵引”财务治理政策财务治理政策是指导财务部门解决如何有效地筹集资金和使用资金的问题。筹集资金政策资金筹集是企业财务治理的首要任务，它是保证企业长远进展的一个重要方面。资金筹集政策要紧包括；企业的资本结构：企业中股权和债权的比例关系融资来源：企业资金是侧重于内部筹集依旧外部筹集营运资金政策营运资金政策要紧内容是企业的流淌资

38、产治理政策，它的核心是应收账款的治理政策。应收账款本质上是一种商业信用，其目的是扩大销售。但它又是企业的一项资金垫付，企业应当在促进销售与应收账款治理间保持平衡。企业的信用政策要紧包括：信用期间，企业同意顾客从购货到付款之间的时刻；信用标准，是指顾客获得企业的交易信用所具备的条件；现金折扣，企业对顾客在价格上做出的扣减，其目的在于吸引顾客为享受优惠提早付款。利润分配政策利润分配政策涉及到企业的进展潜力，要紧是指股利与再投资的比例关系。它要紧有以下几种类型：1、剩余股利政策：公司只能利用满足投资后的剩余收益作为股利。2、固定股利政策：公司将每年的股利数额定在某个特定的水平上。3、固定股利支付率政

39、策：公司从利润中提取固定的百分比作为股利。4、固定低股利加额外分红政策：公司将每年发放的股利固定在低水平上，然后依照公司的经营情况决定是否追加额外的分红。(D)人力资源治理政策人是生产力中最活跃的因素，人力资源状况决定着企业的兴衰。人力资源治理的内容包括职工的招募与选择，训练与开发，考核与任用，工资与奖励，辞职与解聘等各个方面。吸引有效的劳动力，开发有效的劳动力和稳定有效的劳动力是企业人力资源治理政策的要紧内容。吸引人力资源政策依据吸引有效劳动力匹配模式，企业吸引人力资源政策应是指导人事治理部门解决如何吸引到符合企业要求、有潜在贡献能力的人才的问题。它要紧包括：用人之道：企业的用人之道是用人的

40、差不多要求，是吸引人才的关键所在。专业与成就：专业与成确实是指具体的工作条件。工资与福利条件：工资与福利条件是吸引人力资源的基础内容，是指提供可观的工资和生活待遇上的便利措施。深造与晋升机会：开发人力资源政策企业对职员进行培训与开发，能够提高职员的知识、技巧和能力，从而保证和增强职员对工作的适应性。它要紧包括两个方面：培训政策企业对职员的培训既要有满足当前需要的打算，又要有适应战略需要的打算。它一般有始业培训、业务培训、晋升前培训三个政策制定环节。智力开发政策智力开发政策既要有企业内部人力资源的智力开发，又包括对企业外部人力资源的智力引进。稳定人力资源政策稳定人力资源政策致力于稳定企业职员，使

41、他们能安心地在自己的岗位上贡献自己的劳动能力。它有以下两个方面：1、保健因素政策：在企业中表现为企业的治理、安定的工作、合理公平的工资酬劳制度、各种形式灵活的福利待遇。2、激励因素政策：激励因素政策因位置而异，它通过各种激励因素形成企业和职员对自身利益的追求，关怀企业进展的企业内在动力来源。年度目标的确立我们在企业政策的基础上，树立企业的年度目标。企业的年度目标应当满足以下几个要求：目标具体而明确目标应当数量化目标与企业政策相协调目标符合实际八、战略的执行与实施适应经营战略的组织调整组织是战略实施的一种工具，企业经营战略的变化决定着组织结构类型的变化，目前要紧有直线型组织、职能型组织、事业部型

42、组织、矩阵型组织和网状组织五种结构。组织结构调整的程序如下：分析目前组织结构的优点和弊病设计开发与战略相适应的组织结构模式匹配职能、责任和权力为关键战略岗位选配合适的人才经营战略实施的资源配置经营战略资源是指企业用于战略行动及其项目打算的人力、财力等资财的来源。战略资源的分配一般侧重于人员和资金的分配。人力资源的选择与分配为各战略项目岗位配备战略实施必须的人才建立关键人员与技能的储备机制资金分配对战略行动和项目打算进行评级建立财务预算机制九、战略评价与操纵建立操纵支持系统建立战略情报系统战略制定的基础是准确而全面的信息，企业应当提高对收集战略情报的重视程度。由专人负责收集与行业相关的公开报道、

43、进展报告、技术进展、竞争对手动态等资料关心企业的营销部门、采购部门、研发部门等承担起情报的职责制定专人负责整理各方面的信息，为决策层提供参考建立战略定期审查机制战略必须适应内外环境的不断变化，因此战略定期审查机制关系到企业的长远进展。要紧工作包括：关心企业成立战略制定委员会，负责企业战略的审查。关心企业成立战略规划部门（二）评价与操纵程序战略的评价与操纵是保证企业经营战略按照预定目标前进的重要过程，它的过程能够有下面的框图表示，要紧分为三个步骤，审视潜在战略基础，评价企业经营业绩，采取纠正措。审视潜在战略基础企业生存在一个不断进展变化的内外环境中，因此必须保证企业与环境的不断协调。经营战略的制

44、定也就不是一件一劳永逸的情况，它需要不断进行调整。审视潜在战略基础确实是要通过分析，找出现行战略与现在环境不相适应的部分，查找新的机遇，它要紧包括下面四个步骤：制定修正的内部因素评价矩阵 制定修正的外部因素评价矩阵比较修正的与现行的内部因素评价矩阵 比较修正的与现行的外部因素评价矩阵评价企业经营业绩在评价企业经营业绩时，首先应当对企业的长期目标和年度目标进行重温，这是评价企业经营业绩的极点。然后要紧运用财务分析的方法，对企业的财务数据进行分析。下面是一些常用的指标：资产治理比率： 存活周转天数应收账款周转天数流淌资产周转率总资产周转率盈利能力比率：销售净利率销售毛利率资产净利率净资产收益率在这

45、些财务指标之外，收集关于企业经营的其他数据，如市场份额、顾客忠诚度等与战略目标和年度目标做出比较，得到企业经营业绩全面和可观的评价。(c)采取改进措施在对企业的经营业绩进行评估后，假如其与企业的战略经营目标有差距，就应当分析发生偏差的缘故，然后在此基础上针对缘故做出改进。战略评价与操纵分析框架行动一：审视潜在战略基础制定修正的内部因素评价矩阵 制定修正的外部因素评价矩阵比较修正的与现行的内部因素评价矩阵 比较修正的与现行的外部因素评价矩阵行动三：采取纠正措施是是否有明显的区不？否行动二：度量企业绩效比较打算的与实际的目标实现进程是是否有明显区不？否接着实行现行打算21世纪企业之间的竞争，实际上

46、也是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。xx空调公司创立三年多以来，积淀了一定的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式进展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革进展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的进展环境和精神面貌。（一） 差不多建设思路：大伙儿的文

47、化大伙儿建 文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历。xx文化是xx全体职员的文化，需要大伙儿的共同参与，大伙儿建设大伙儿的文化。发动大伙儿参与的过程，也是xx文化建设的过程。要坚持“大伙儿的文化大伙儿建”的差不多建设思路，企业领导带头、治理人员带头，动员全体职员共同参与，上下左右齐心协力，进一步营造全员抓文化建设的浓厚氛围。 在文化建设过程中，应站在全局的高度，保持xx文化的包容性和开放性，坚持自上而下、自下而上双向进行，既对亚文化的建设提供指导，又要汲取亚文化中的优秀元素。 （二） 指导思想：把“科学进展观”和“公司进展战略”作为两大指导思想以科学进展观的重要思想为指

48、针，以公司的进展战略为先导，以形成共同的理想，信念、价值观和行为规范为核心，以培育开拓创新精神、团队协作精神为灵魂，以提高素养、塑造形象为关键，以建立规范的运行机制和实行强有力的领导为基础，总体规划，抓好起步，全面推进，使企业文化注入、渗透到公司的各项工作中去，推动公司全面系统进展。通过贯彻和落实以人为本的科学进展观，倡导和推行先进的企业核心价值观，打造高素养的治理队伍，职员队伍，努力创新经营思想、治理模式、激励机制和服务体系，构建内强素养、外塑形象、适应市场变化、促进xx进展的企业文化体系，全面实现公司向科学治理、文化治理的转变，实现企业文化进展战略目标，更快更好地推进公司持续稳定健康进展和企业全面进步。（三） 建设实施方针：循序渐进、引导适应、开放融合循序渐进 企业文化是一个从载体到本质、从表层到本质的体系，操之过急，职