采购与供应关系管理学习笔记汇编

1、HYPERLINK N:整理后htp：N:整理后htp：采购与供应关系治理学习笔记缺第9章、第0章和第13章目 录第章 采购与供应关系的定义与分类 1.1 本课程使用的核心术语21 买方/卖方关系图谱6 . 定义并区分不同的关系8 1.供应定位模型1 1第2章 关系和过程利益相关者2 2.1 什么是利益相关者？ 24 2 外部客户利益相关者的典型需求28.3 内部非技术利益相关者的需求29 24技术专家利益相关者的需求2 2.5 内部供应商利益相关者35 . 外部供应商利益相关者38第3章 战术关系中的挑战,供应商观点和风险治理3.1战术关系的风险和挑战483. 卖方对关系的看法：供应商偏好5

2、7 3 市场治理矩阵4.4 战术关系的挑战6 .5改进不利的战术局势93.6差不多风险治理程序72第4章 战略关系治理83 4.1 战略关系的风险和挑战84 4.2 战略关系的相互作用 93 43 供应关系中透明沟通的重要性96.4 战略供应关系中的人员和沟通 4.选择战略供应商 01 6战略局势的风险治理过程105第章电子采购及其对采购供应关系的阻碍113 51 什么是“电子采购”？ 14 5.2电子采购工具 1 75.3 电子采购工具与关系类型的联系 14 5.4 电子采购工具和不利状况2755 电子采购供应商视角129第6章采购关系生命周期以及冲突治理137 6.1 采购关系生命周期 8

3、2 了解你在采购关系生命周期中的位置 4 63商业关系中冲突的作用 147 6.4 解决采购关系中的冲突 1 49 6。 采购关系终止的缘故1 2第7章企业社会责任1 59 7.1 什么是“企业社会责任”? 107.2反对和支持企业社会责任的案例1653企业社会责任对采购与供应关系的阻碍10第8章精益和敏捷的关系7 81 传统制造原理和精益敏捷原理的比较17 8评价精益供应观点8 评价敏捷供应理念1 第9章供应商评估1 91 术语和定义 94 92供应商评估的目标l95 9.3供应商评估过程 6 94 内部供应商对供应商选择和评估过程的阻碍22第10章评价供应商评估的有效性071 采购组织进行

4、供应商评估的成果08 102供应商对供应商评估的看法211 0.3供应商评估对关系进展的阻碍215第11章公共部门采购过程的限制221 11 公共部门过程与私营部门过程的对比221.2公共部门组织能够使用的采购途径22 113符合和违反现有法规的情况234第12章对等贸易241 1 2什么是对等贸易？ 41 22对等贸易对采购过程的阻碍42 1.3对等贸易政策24第13章 更换供应商的风险与成本251 3 识不更换供应商可能存在的风险22 13更换成本意味着什么253 13.3减小更换供应商的阻碍255第1章外包过程261 1 4.1 服务合同、转包和外包262 1.2组织什么缘故要外包? 6

5、34.3组织外包什么? 26514.4 外包过程26 4.5 英国目前的立法和判例法对外包过程的阻碍20 4 什么缘故有些组织“内包”？ 273第15章 治理和维持外包关系 29 1 .1外包部门之间关系的不同 280 15.2 合同期间组织的目标28115.3典型的外包成本和收益841 54外包绩效测量286 5 关系图谱中的外包关系287 1 5.6 外包服务时关系的变化28第章企业文化对关系的阻碍25 16. 文化对供应链关系的阻碍295 1 6.2来自文化的冲突和收益302第1 7章国际环境中的关系 07 1 7.1 与国际供应商保持关系081 在国际贸易中爱护自己的地位01.跨国企业

6、及其势力的使用 313 174跨国公司为彼此带来的利益316第1 章权力、依靠性和多级关系 32 1 81分级的概念32418.供应商分级的优点 183操纵分级的供应基地2 1 .4供应关系中的依靠性331第19章供应商和关系开发337 191供应商和关系开发定义3389.2供应商开发的例子339 1 9. “关系开发”机会的例子342 .4关系开发的成本与效益345第章测量关系和它们的进展355 20测量供应商绩效356 20.2评估卖方如何看待他们与买方的关系35 23测量供应商绩效的举例359 .4 关系测量实例 62复习题69复习题参考答案373采购与供应关系治理考试大纲387第1章采

7、购与供应关系的定义与分类 22|ZH* B9? 1.本课程使用的核心术语 TZ.db/ 一、商业的(commecial) uiXBdnj 从事商业或者商业目的的工作。除了公共和慈善部门，组织的目的是制造利润。w( 8# cDv9vkXgc二、关系 cDumte 有联系或相互关联的状态 X(tzlq; 1|r三、采购与供应关系_K0$P一种商业关系,紧密程度有所不同,出现在两个或以上的组织人员之间,为了物资、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。P5em： 利益benet或利润proft并不全部指金钞票:荣誉、获得市场份额、获得一种资历。 Q5b_P0V S:Ktj*E

8、, 四、供应商,BE 物资和服务的各种提供商,不管这些物资是购买的依旧猎取的。 U ，Gx 全面的定义，包括下面内容：XsO- 、供应商给采购组织带来的好处27,D2、区分现有的关系 =，Q & 3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处NO9z?- 4、供应商和采购组织不同的商业目标 Fd0EeH 5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源 q,|s6、质量的需求eus?r3Akj,6F五、其他定义 ,FucH MllJj 六、特不提示 Qq7%0ZQ 采购puchain 7CV 购置ruent ZT$|BHC%0;#=6 1.2买方/卖方关系图谱 7vfM？考虑四个方面： 3Xc!qka1、从采

9、购商立场编写 k4vB 2、关系可能在图谱上移动 kQ（Bbu o 3、不管如何样看待关系,都需要以专业和道德的方式来行事 aiO=z：T二、松散型关系rms-lengthrelatoship:卖方不频繁的从供应商处购买,数量不大，或不需要进一步进展关系 n oPk w|e 不管供应商如何优秀,对买方来讲，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商 -K hN l5 三、交易关系tanional elainip:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的一般交易的成功完成h7f* /EBG 这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利 1

10、sqd( DIh?0 四、较紧密战术关系cler taticl relationshi：与胜任的供应商之间的关系,如此的供应商注重低风险交易的成功完成,协调其他(二级）供应商对低风险产品和服务的供应 &1rgo| W d3 优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，然而真正的紧密关系并不是满足买方的需求 x*c& %lb？# 五、单一供应源关系ng-ouced elatioship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议,通常在特定的时刻段内拥有固定的单位价格 #OW *btZoswj;l 为双方提供了规模经济的好处Zk = ,hz-G 六、外包关系otoig reanshi:

11、 采购组织保留服务责任，然而通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织 $QHwTBhRM这是一种战略决策,确实是应用供应商的专业技术,而不是自行完成服务或生产产品 Uh q UJT; 七、战略联盟trateirlationhip：两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合,可能在某个特定地理区域,针对特定市场或防备缘故,相互联合 l&9w?e#7 YRc 买方可能成为联盟的一部分,然而,他们可能也面对着一个联盟 &v4a：O ij 八、伙伴型关系artnersip relationsip：双方之间长期关系的一个

12、承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标,共担风险和分享回报是全然基础:持续进展，提供竞争地位,杜绝白费,加快革新,市场扩张，利润增长。a&bPtR4+-& 九、共同命运关系c-dsiny relatonship： 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依靠于全面的信任,相互依存,共同成功或失败。 %3Y组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。Wr79qj .7hc-g）ng 1.4供应定位模型 Y,1+i-*Y3PDfVx.一、概述 *E ：il) 使用这一模型进行分析，能够得到专门多重要结果： yhIgTDA 1、清晰理解采购

13、产品的相对重要性 2e=（T 、识不各项采购的风险Q 93、理解指定产品对不同利益相关者的重要性 LF,nB)、考虑采购组织的采购形式7.Om&M 5、电子采购工具的使用 x2yBaB 、相关阻碍：库存治理、采购过程、采购人员和时刻配置 otqP2, |66 关于理解组织在治理和开发采购与供应关系中的需求具有全然意义 (F0HBr Vs M 二、供应定位模型的使用 MEU&YNl +H 第一时期:采购的每种产品和服务的供应形式依照两个参数的变化被标在图中 )；！ i0 x轴体现组织的相对成本:组织在物资、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。 8SION- y轴体现风险、脆弱性、风

14、险发生的可能性:采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。 kA =(x7! 风险可能包括：技术进步的速度;产品生产周期；一般/特定规格；企业社会责任;规格和制造过程的复杂性;前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力;可供选择的可用物资和服务数量;ESTLE对自己和供应商的阻碍；竞争对手的活动；供应链;客户的需求；与特定供应商的关系;等等。4)Lu b: O%；h了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么? 8hw.tGs 6Gb U（和供应商的短期承诺,保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性 PRpnNb $&Gs%Oi 、战术猎取

15、tctical ciitionvU4i%. 此范畴的物品:大量的、低价值和低风险的,是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得,专门短的前置期,一般差不多上标准的设计 k_Nx 治理技巧:简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力,只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性 HYV采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个要紧特点是由采购部门安排,使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行” W$flg/WI%V-Q 五、一个警示 um &|J 上述供应定位是从买方的角度动身,并未涵盖供应商的观点

16、 .m供应商偏好模型第2章关系和过程利益相关者2.1什么是利益相关者？一、定义利益相关者staeholdrs是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和阻碍的人们。还包括供应商和客户二、谁是典型的利益相关者？1、制造组织的利益相关者直接参与组织差不多业务职能的人:通常称为内部客户,如生产部和保养部、研发和质量供应链职能中与采购有关的人:采购、库存治理、仓储和配送、销售其他支持差不多业务过程的职能：也是内部客户,如财务、人力资源、信息技术等外部各方如供应商和客户治理不同组不之间的关系是采购职责的重要部分2、服务组织中的利益相关者客户市场,研发，营销、销售和沟通，行政,交付执行者3、当地政府组

17、织的利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户xtrna custos是不属于买方组织的，但买方组织预备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域,与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：交付:正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时刻安排的变化主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生阻碍四个例子:、淡季和旺季需求变化大,导致供应过剩或短缺;2、减少成本;3、对质量的要求提高；、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品2.3内部非技

18、术利益相关者的需求一、定义内部非技术利益相关者itnl onechnicalstkhlders:在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。1、负责或部分负责项目的业务经理、对预算/项目成本有操纵权的财务部门3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者5、质量和标准操纵人员、制造或运作部门:可能依靠所采购的产品或服务来实施其要紧作业二、业务经理busness ers尽早参与，让采购人员了解必要的要紧采购领域，以及他们的客户需要采购的市场三、财务部门inac财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估

19、和拦截不符合预期的发票，现金治理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系四、物流部门logistics采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化,以便能够组织相关资源五、终端用户th ed user让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做,能够了解：他们需要什么，什么有用或没用,如何样才能改进。但另一方面是终端用户拒绝变化2.4技术专家利益相关者的需求一、定义技术专家technica specialiss是那些拥有知识能够进行建议，甚至能够制定诸如产品、工作、无聊或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。通常了解在给定需求中需要什么,一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突

20、；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用,与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动:创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系,了解项目进展，主动搜寻需求。与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源;开展与技术专家的定期会议,了解他们的需求,关注项目和打算；明确客户和采购小组的要紧联系渠道能够减少正式会议的必要性,使沟通保持恰当水平;为包含重大采购的项目设立综合小组;在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。.5内部供应商利益相关者一、定义内部供应商利益相关者intrn

21、alsuplier stakeoers是：本身生产和供应产品和服务,是买方组织的一部分。组织使用不同的商业模型来治理内部供应商。这些模型阻碍采购组织与他们的关系。二、选择模型oc del指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。、只能从内部供应商处采购2、首先给予否定。内部供应商无法或不愿时，才能够选择其他供应商3、价格高于外部价格，可从开放市场购买4、不能满足时刻要求,可从开放市场购买、没有义务一定要使用内部供应商三、支付模型paymnt midl、不用支付内部供应商:成本中心/治理成本2、成本价3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格没有一个适合一切组织的模型,模型也

22、会随时刻的推移而转变四、讨论1、强制使用内部供应商,旨在组织资源的使用最大化但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算必须：有可能造成组织内部供应商与内部客户之间的矛盾,缺少信任和信息的共享、使用最初拒绝和时刻限制,决策制定的拖延导致资源搜寻过程的拖延从而导致延误外部客户。、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。7、转移定价导致组织中的成本重复计算。假如价格转移不按成本进行,则有可能造成过高售价而丢失订单。、除非能够自由选择，否则按“市

23、场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时,将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。.6外部供应商利益相关者一、定义一个独立的商业组织,不同关系类型中作为一种资源，依照客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。所有供应商均与采购过程具有利益关系采购人员必须确保供应商:1、完全了解需要他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时刻、往什么地点交付需求3、了解交付的回报4、关于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系依旧持续关系我们必须考

24、虑在采购过程中，供应商具有的利益和阻碍的差不多要素。我们需要关注:、采购组织必须准时全额支付2、增加供应商的业务（更多业务）3、与赢利的客户合作:共同协作4、交付符合意愿的产品和服务(供应商以此为荣、我们应珍视）5、建立信任、与客户保留一定的缓冲量,幸免卷入竞争(长期合同)、考虑其他客户（推举）供应商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素利益相关者关于我们的过程专门重要，因为:1、对需求有不同或相反的看法、需要不同方法来满足他们的需求3、难以治理4、使某些买方觉得他们花费了更多时刻在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬,应了

25、解其动机。第3章 战术关系中的挑战1战术关系的风险和挑战找出与供应商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型一、决定关系类型的因素: 低信息交换质量高 无信任专门多 无公开专门多为了得到好的交易承诺为了保持和进展关系 短暂的持续时刻持久地可能不做,或自己做风险评估一起做 自己做风险治理差不多整合了流程松散关系-较紧密的关系二、战术关系分析（一）对立关系1、定义买方双方在给定的供应机会中都寻求地位最大化，甚至不惜损害对方。2、在供应定位背景下战术利润象限：需求标准化,个人电脑及其外设3、关系因素交易比关系更重要,将风险局限于对差不多因素的治理4、对采购组织的挑战确保指定产品和服务的最低总拥有成本

26、,不追求长期交易(二)松散型关系1、定义采购商从供应商那儿采购的次数不多,采购的量不大，或没有建立更紧密关系的需要。、在供应定位背景下战术利润或战术猎取象限：需求标准化，但假如采购组织面临对立局面，可不能采纳极端的方法。3、关系因素特定的交易比关系更重要。与供应商的关系只到协议为止；只限于自己需求的关注，却希望供应商在以后随时可用。4、对采购组织的挑战猎取产品和服务。除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外,幸免定期会面，但明白需要时给谁打电话。将风险局限于差不多的治理因素(三）交易关系1、定义注重胜任的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的一般交易的成功完成。、在供应定

27、位背景下战术猎取象限：“组织并放行”,某些情况下采购组织会寻求短期关系、关系因素交易和关系几乎同等重要。希望供应和关系都成功，接着保持关系从总体上看是合适的,4、对采购组织的挑战满足自私的目标,同时确保产品和服务的持续供应,尽可能减少安排工作上的精力，也要幸免冒犯供应商。(四)较紧密的战术关系、定义与胜任的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他(二级)供应商对低风险的产品和服务的供应。1.、有用性选择具有良好工作关系的供应商,让其接管或参与协作其他(二级）一组供应商的供应；供应商选择程序尽可能具有竞争性;供应商如能采购到更低价，能够支付治理费。2、在供应定位背景下通

28、常出现在供应定位模型的中心区域，处于战术区域和战略区的分界线上:双方需要长期的安排才能产生关系利益3、关系因素关系比交易更重要，需求来源于减少供应商基数和降低关系成本。投入时刻和资源，制造持续改进的关系,共同考虑风险和风险治理。4、对采购组织的挑战让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。(五）单一供应源关系1、定义采购组织在特定时刻段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供应商签订的排他性协议。2、在供应定位背景下战略安全和战术猎取象限，有些高风险战术利润关系也属于。3、关系因素单一供应源本身完全是一种风险。交易略微重要。双方投入时刻和资源满足关系目标，展示前后一致、适当的行为，对方优先

29、，信任对方并关照对方的需求。4、对采购组织的挑战从供应商独特地位获得更多结果。采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。3卖方对关系的看法供应商偏好spier prferencin有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入业务规模做一个有吸引力的客户吸引力采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素与采购组织没有联系,采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时刻变化。使采购组织具有吸引力的因素:拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性

30、、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全适应、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/推断力、长期合同、按时支付、预备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、专门少起诉、将卖方推举给其他人使采购组织没有吸引力的因素:傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时刻表、政策的变化阻碍供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、拖延支付、长的支付期、从不让供应商把情况办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、打算不周、频繁二次投标要求、短期合同客户的相关价值1、小份额的交易量所产生的利润可能较高2、买方必须了解自己的业务额相关于供应商的总业务规模的比例,采购组织所花费在指定供应商的总额。检验供应

31、商偏好的四个象限一、核心core核心客户是关于销售组织的业务专门重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织特不紧密的关系二、开发dvopmet开发型客户是销售组织的以后潜力销售组织的差不多目标是将采购组织推向核心领域。三、盘剥epitable这些客户并不是专门有吸引力,然而他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织形式进攻型的势力,或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者,关系存在不同的颜色区域。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，然而仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下,采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。值得冒风险的缘故:销售组织获得超常利润；采购组织往往提早警告

32、或提供改进机会四、燥扰nuian和销售组织的其他客户比起来,那个客户(业务)是低价值且低吸引力的。供应商偏好对采购组织的挑战如何了解销售组织将采购组织放在哪个象限?是否回电话？及时吗？要找的人不在,销售人员是否告诉你相关情况？供应商邀请采购组织测试新版软件或下一代产品的设计,专门明显是核心客户销售组织多年一致地提供服务，有其他可供选择的有利方式但未提供，盘剥33市场治理矩阵将供应定位与供应商偏好结合到一起是一种工具，关心买方检验并治理市场创建战略联盟识不哪里能够找到额外业务指出今后在哪里会出现商业预警讲明何时必须变更供应商讲明何时必须改变关系而不是供应商关于采购组织，以关键商业需求为基础的关系

33、将会预见到另外一种和供应商的关系(开发和核心）,以及相关风险(被视为燥扰和盘剥客户）关注买卖双方对对方的看法,这些看法会随着关系的进程而变化。 3.4战术关系的挑战低风险和高价值的战术利润产品,低风险低价值的战术猎取产品采购组织的挑战是通过人员和程序中风险和成本最小化来治理关系,注重供应商和利益相关者的看法和作用。在战术猎取象限确保问题最小化,在战术利润象限在预算内节约成本或制造利润一、战术猎取真正挑战是对价格感受迟钝,但对流程投入资源和人员，成本过高,有可能更愚蠢。与供应商建立信任的关系二、战术利润挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争,中规中矩，而不是咄咄逼人。3.改进不利的战术局势1、

34、采购组织战术猎取，供应商视其为可开发客户在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力;更换供应商，因为在此领域有许多供应商、采购组织战术猎取,供应商视其为燥扰必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力;更换供应商,因为在此领域有许多供应商3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥在适当的时候能够采取：提高采购组织的吸引力;更换供应商,因为在此领域有许多供应商，采购组织寻求短期关系；依照这种局势认可它4、采购组织战术利润,供应商视其为燥扰必须迅速处理，因为包含风险：提高采购组织的吸引力；更换供应商,因为在此领域有许多供应商,采购组织的需求是能够成为核心和进展客户3.差不多风险治理程序一、简介采购和

35、供应关系隐含着风险。风险治理risk maagment是风险识不程序,使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的阻碍最小化。二、风险治理程序第一步、识不风险来源风险来源：可预见风险、不可预见风险(组织内外部）,技术、非技术风险风险识不方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地点)的综合协作小组的工作经验;2、局势和情形的具体调查;、使用专家对潜在风险提出建议和调查;、车间进行“模拟”情景,分析和评估不同情景的结果。第二步、确定个体可能性和阻碍采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和阻碍。在风险阻碍重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评

36、估整体风险慎重考虑所有风险。开展分析的一种一般方式是公开风险,与要紧利益相关者在发生可能性和阻碍方面达成共识。风险产生的可能性分为个范围;风险产生的阻碍分为5个范围;这些分数汇总,右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5(识不的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的阻碍）。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认专门高的情况下,需要对单个风险进行评估和监督,从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究什么缘故风险是重要的,如何才能降低风险,如何样实现降低,什么时候发生,如何样改变,谁将对风险治理和风险降低负责和最终什么样

37、的选择能够减少风险成本。第五步、打算、操纵和降低风险程序中枯燥的部分是打算、参照打算监督实际情况、选择行动将风险警示他人,在可能的情况下将问题复原。重要的步骤包括:任命负责人，针对目标对实际情况进行检查;就用于风险追踪的工具达成一致;追踪工具的使用和检查的可见性;任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。供应商偏好和市场治理矩阵关心我们:了解双方的看法。测试关于关系的假设。策划纠正不利局势。 第4章 战略关系治理4.1战略关系的风险和挑战一、外包关系otouring elati1、定义采购组织保留服务的责任,依据合同所确定的标准、成本和条件,将日常服务的工作转移给外部组织。2、在供应定位背景

38、下可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是,将属于战术猎取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限,外包是专门不恰当的。3、关系因素供应商具有专业技术，能够比采购组织做得更好。买方追求的是:降低成本，优质服务,不必担心细节,技术和能力的卓越,以后的保证供应商追求的是：利润，自己的规模经济,合同的额外价值，客户的标准化，长期合同,培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围。4、采购组织的挑战挑战:依照全部事实和成本制定决策,确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识,确保供应商对长期提供服务保持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否预备为做某些情况不求回报

39、。二、战略联盟关系sratgic alliance relatioshp1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务,在特定地理区域、市场或防备缘故，而相互联合。、在供应定位背景下处于战略关键象限3、关系因素双方关系比单方交易更有价值。出于以下缘故进行联盟：为了全部或部分产品或服务为了在特定地理区域提升他们的利益为了在特定市场提升他们的利益出于防备的缘故。其他对手将要或差不多进入市场,联合将更有竞争力增加独特价值提供给客户、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟要了解各方关系的本质，并从关系中猎取全部的利益。三、伙伴关系partnehi

40、rltinshp1、定义一种长期关系的承诺,以信任和明确的双方约定目标为基础。其全然意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位,拒绝白费，加速创新，扩张市场,增长利润。、在供应定位背景下战略关键3、关系因素那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：双方的信息流通和交易优化。成本透明出现问题立即得到关注,并予以解决联合项目小组处理问题、技术、市场机会在行动中看见进展使用电子合作进展论坛双方排斥其他合作者，只关注对方关系感受是长期的共同识不和治理风险、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和进展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的专门

41、报价;其他客户更有吸引力；沉醉于过去四、共同命运关系c-estiny1、定义一种战略关系,为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡2、供应定位背景战略关键3、关系因素伙伴关系的所有因素,相对而言,最高等级的信任通过整合的共享系统关系是天长地久4、采购组织的挑战实现这种关系的理念,保持新意和创新42战略关系的相互作用关于高风险的情况,必须立即采取行动。首先看问题在哪,是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接着考虑关系图谱识不出的因素。战略关系相互作用的基础双方做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少?双方给对方的承诺。连续时刻

42、。联合风险评估。联合风险治理。作为买方你预备对关系如何投入？首先必须预备区分这种关系。然后双方开展讨论,重点是战略和指导方针。双方必须投入时刻、人力和金钞票来使关系有效。关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。双方之间充分信任,随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购打算、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。43供应关系中透明沟通的重要性沟通是关于信息发送、接收和解释。沟通时必须考虑:透明和公开程度。信息交换的质量。双方如何样解决困难。双方如何谈判。战略关系的双方,必须清晰了解有必要的信息：商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。具体打算和路线图。要尽量征求对方的意见

43、和建议。成本、价格和利润信息。公开成本帐目:供应商享有了解采购组织的账目渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。电子交易。双方解决争议的方式。.战略供应关系中的人员和沟通双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是确信的。但你感受对方人员是否开诚布公？答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。采购过程中内部利益相关者之间存在的信任待发的灾难:来自历史经验的拖累：清洁空气大男子表现：更换人员真正的误会:确认角色冲突:信息是否公开关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要商业困境：公开方法由于不良沟通导致关系恶化：客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额

44、外库存、供应链中断45选择战略供应商战略关系不是选择来的，而是进展来的。但依旧要有一个选择的过程。过程包括：寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及外购而不是自制的决策。需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识不,也能够使用招投标邀请。使用差不多的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进行评估、客户基础评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供应商进行确定和排序。下一步是组织的所有者问清晰他们是否有兴趣听取商业建议,讨论开始、进展并结成正式的战略联盟。然后业务进展开始，企业成长。评估供应商的战略能力时,必须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感受到的与供应商及其销售人员合作的愉快程

45、序进行考虑。一、组织和市场水平分析是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。拥有上述差不多信息后，集中关注合作问题：提供产品或服务的优势特性。这些组织的客户基础,双方是否可能进展业务?联合面对的新市场。组织的以后方向（生命周期)。治理小组。企业的人力资源。行业或部门的地位(领导者依旧追随者）。近期的相关报道。他们的忙碌程度。二、组织和人员水平分析特不了解服务能力。专家状况。权威。可视性（服务的紧密程度)。敏感度。前瞻性。现实性。操纵机制和过程。供应商有可能问同样的问题。风险识不和风险治理是联盟合伙作伙伴共同执行的差不多活动。风险在这种环境中能威胁组织的生

46、存,并出现在：组织内部；组织之间；联盟的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量。假如联盟的供应由于某种缘故不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题。 第5章 电子采购及其对采购供应关系的阻碍.1什么是电子采购？电子采购:电子供应源搜寻:知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同电子购置：选择与请购、授权、订单、接收、支付电子采购的定义电子采购（Epurhasing):、是指商品和服务的电子购买过程,包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程,也涵盖了拖延付款这一类活动，例如合同治理、供应商治理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务,而且在不同的情况下要使

47、用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用电子供应源搜寻(Esourcing):1、是指通过互联网,针对在哪里以及如何猎取所需要的商品和服务,做出决策,形成战略。2、是指在查找供应源的“自下而上”的过程中，运用电子信息找出适合的商品和服务，同时建立有效的联系,以使不同采购战略中内外部客户的需求得到有效传达。是指在查找供应商和采购策略选择的“自下而上”的过程中使用电子技术电子购置（-prumnt):1、是指运用互联网来处理交易方面的事宜，包括商品和服务的授权、订货、收货和支付流程等。2、是指运用电子信息流程进行从供应商到采购者“自上而下”的商业交易流程，同时,采购周期必须能够有效地满

48、足内外部客户,以及供应商方面的需求。是指在采购决策确定之后，相应的商品和服务流向采购者的“自上而下”的过程中电子技术的运用5.2电子采购工具1、了解需求、确定需求、制定打算数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供应商绩效数据、协作进展论坛、进入市场市场智能分析工具、搜索引擎、安全投标准入机制、机密的电子邮件系统3、保障合适的交易安全投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判打算工具、合同创建工具、保证交付代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码5、有效的应用条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付技术、支付、评审和处置自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统

49、、电子资金划拨系统和综合信息系统5.3电子采购工具与关系类型的联系并没有正确的关系类型,也不存在某一种工具适用于所有的采购关系,因此电子邮件和搜索引擎是例外。电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。在一个给定的供应商关系中,采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措。关系类型-电子采购工具或能力（一选择供应商,二合作安排）对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具。二,通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程，电子支付成本过高。松散型关系：同上,假如采购足够频繁，电子目录也是有用的。一般交易关系：一在选择供应商方面，支出数

50、额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。简单的电子投标流程。二,在合同关系确立后,电子目录；购物卡,电子收付系统；电子邮件地址，M发票较紧密的战术关系:一、电子投标系统,电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电子收付系统;电子邮件地址,XML发票单一供应源关系:一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本,能够适用电子拍卖系统。电子投标流程。二、同上外包关系:一、复杂全面的电子投标关系。风险较小，能够使用电子拍卖系统。二、同上战略联盟、伙伴关系、共同命运关系:一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。二、协作进展论坛是一个关键工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。.4电子采购工具和不利状况1、卡特尔同业联

51、盟:搜索引擎来查找提供替代产品和服务的其他公司；分级的电子拍卖系统会暗示供应商在市场上存在着竞争;搜索引擎能够查找卡特尔联盟中的薄弱环节的供应商、垄断:搜索引擎来查找其他公司,或者查找替代产品和服务；竞争型的电子拍卖系统或电子投标系统能够用来引入竞争机制;向垄断厂商发送标准的电子交易要约、对立关系：假如供应商对交易感兴趣，能够通过电子拍卖系统展开竞争4、供应商将采购方看作燥扰：非垄断厂商，能够使用电子投标系统引入竞争机制；搜索引擎查找替代者。面对面地谈判是最有效的解决方法。、供应商将采购方看作盘剥：一是进行谈判,重新定位关系;二是运用搜索引擎，查找替代的合作者；三是将关系视作短期的互利关系,运

52、用电子拍卖系统和电子投标系统引入竞争。.5电子采购供应商视角一、供应商如何从电子采购中获得好处？1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站,信息在系统内及时更新,最新的发货信息给客户、订单会主动抵达供应商。供应商通过网络引擎搜索,邀请供应商加入,供应商省去了自我推销二、供应商喜爱电子反向拍卖系统吗?对供应商来讲有以下一些优势:1、能够看到竞争者的出价、有不止一次的机会出价3、猎取的信息能够在以后使用4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买CIPS的总结:优势:对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性,谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立,提高

53、竞争力的内在激励缺点：客户仅着眼于价格,精力放在节约成本方面,长期的竞争力被削弱,价格被迫降低,采购方占据支配权三、供应商使用电子过程来促销产品和服务电子邮件、网站（订单）不利:设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用,某些供应商的竞争优势不在价格方面 第6章 采购关系生命周期以及冲突治理6.采购关系生命周期三个核心时期：起始，协商一致,交付起始时期是个发觉的过程,在其中交易双方发觉对方,以及他们的需求和渴望。协商一致时期是个双方就某一个体交易和要求达成共识的时期。交付时期中,只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。每一时期都有一些典型次序,可能不同或不需要一、起

54、始时期谈崩：卖方确定了他们最积极的目标,买方更好的明白了在市场上能够得到什么1、卖方开发供应物:通过识不市场机会,制造产品和服务2、卖方等待被发觉：网站上的企业名录，推销电话3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动4、卖方制造需求：提供满足需求的解决方案5、买方指定规格:技术专家6、卖方提出条件:开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等7、卖方售卖：所有开放渠道推销,使决策者们明白好处、买方搜寻:搜寻供应商,通过条件限制9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低,更好出价10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商二、协商一致时期双方都希望

55、达成一个能够实现双方目标的协议,而且能够双方面临的风险尽可能的降低11、买方询价:加强对筛选流程的操纵2、卖方报价:能够主动报价13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程14、标题协议:就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论15、细节协议:签署正式协议。13、1、15能够合并16、实施:从着手进行交付打算的工作开始,协议生效。具体行动包括:通知内部客户,与供应商一起做出商业打算，确定流程。三、交付时期供应商按照协议一致的要求交付7、初始交付:双方努力。协议的清晰程度,打算时期的成果如何,涉及的利益相关者，都会阻碍初始交付。8、调整:协议是否清晰，可能需要谈判;双方人员彼此磨合，提高效率19

56、、持续交付:接着订货、发货、收获、支付20、持续改进：“假如-会如何样”,带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清晰成本和收益的分担问题。2、业务开发:卖方谋求进一步的、更持久的合作2、延伸：双方的合作期限被延长23、完成：产品和服务的供给差不多完成24、隐性终止：共给完成,但双方保持良好关系,下一次回合作。25、完全终止：不管出现什么状况,都可不能再合作。四、采购关系生命周期和关系图谱举例讲明1、进行中的伙伴型关系在持续的合作伙伴关系中,双方专门少会进行第一时期的步骤。假如有合作的开发打算，可能会进行一个严肃的讨论。在协商时期,会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及

57、打算等步骤；在交付时期，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。理解那个模型的关键,在于意识到那个周期会在交付时期重新开始,通过不断提高,或通过共同寻求进展机会。2、新的更紧密战术关系也许会从12点(卖方报价）处开始,它有可能只是交付时期中业务开发机会的一个衍生品。双方进行洽谈之前，都会进行具体分析。一个完整的询价流程也许不必要，但会在协商时期完成大部门协商工作。在交付时期,双方都会投入时刻和精力,以便顺利实施。6.了解你在采购关系生命周期中的位置通过询问你自己、内部客户和供应商,将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置1、短期合作的供应商存在着机会，同时存在着风险采购者会认识到需要

58、在早期时期与内部客户一起来合作达到目标。双方之间的关系是竞争性的,互利的。供应商会专门关怀采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。、长期合作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇。采购方能够询问供应商，是否向2步(延伸)迈进。这意味着将风险的中心转移,双方的关系做出更进一步的进展。3、想要替换的供应商采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的打算也许还在文件夹中。双方的关系差不多退回到第18步（调整）。假如我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节,必须询问所有利益相关者的看法。6.商业关系中冲突的作用对人和善，对事严苛在采购关系中,有一些冲突是无法幸免的

59、。冲突能够以不同的方式表现出来。1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会特不低2、在战略联盟关系中,冲突有可能以讨论的形式出现,讨论双方如何合作,已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多3、在伙伴关系中,双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。家庭内部的冲突冲突会在不同的关系中出现,它的具体结果也会各不相同将冲突保持在可操纵的范围内。确定问题,解决冲突6.4解决采购关系中的冲突有可能使采购方采取了不适当的行为而造成冲突决定不签订新的合同邀请把自己视为合作伙伴的供应商参加投标没有选择认为已拿到生意的供应商随意改变时刻表要求降低价格，削减成本冲突的解决流

60、程1、猎取事实。以事实为依据，谈判才能成功。需要理解:对方是否本可幸免;情况是否无法操纵;自己是否有责任2、评估当前情形。眼界放宽,邀请利益相关者参与。开始制定打算和目标。评估成本以及冲突引起的后果,对产品和服务供应商的阻碍。3、考虑关系情形。在关系图谱中的具体位置。围绕关系评估关键性和合约条款问题。另一方的行动是否想改变关系4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估,考虑所有可能性。让利益相关者参与,尽力理解对方及其目标。、接触。沟通，注意沟通方式、解决方案。各种方式，确信行为及情感讲服方法是值得推举的。65采购关系终止的缘故履行完毕自动解除除外,其它专门严峻。从当事人的感受动身来讨