执行策略的指导原则

1、.：.；执行战略的指点原那么又到了制定年度战略规划，各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。然而，现实情况是，当主管们从会议室回到任务堆中，这些伟大的“战略就变得和日常营运无关，甚至由于需求追踪、检讨，让经理人苦于花掉太多时间。终究，要在企业内胜利落实战略，必需留意哪些原那么？相对于追求完美战略时投资的精神，企业在执行战略方面投入的心力，真实少得可怜。不论是好战略或坏战略，大多数战略都在执行阶段出错。不久前，针对企业高阶主管进展了一项问卷调查，发现过去三年，有高达57%的公司执行战略不胜利。战略执行流程的管理，往往比制定战略本身困难得多。一个前后一致、简单明了的执行方法，能协助 驱动战略行为，启动管

2、理团队，提升公司的执行力。许多公司在年终时进展密集的战略规划，严谨分析产业与市场变化，为公司订定目的或战略。然而，当经理人必需再埋首于日常营运任务，“战略开场显得无关紧要，或是难以落实。例如，“改善内部效率听起来很有理，可是千头万绪，该从何做起？该由谁担任？最糟糕的能够情况是：焦头烂额的管理团队，得参与一大堆苦楚的后续进展检讨会议。所谓的“战略，几乎等于“更多书面作业，占用他们更多的时间与精神，牺牲了他们的“真正重要的任务。所幸，有另一个方法可以提高执行战略的胜利机率，鼓励并启动管理团队。这个方法之所以行得通，是由于它强调简明易懂与一致性，并和公司的管理制度相搭配。 执行战略五个阶段 第一阶段

3、：琢磨愿景与战略一锅汤的美味与否，和里头运用的资料有关；战略要执行得好，首先当然得有好战略。假设运营团队的战略制定任务做得不错且周详，那么，年度战略规划会议的结果应该包含： 愿景阐明 一套概括战略 初步执行方法 初步的资源需求和期望成果 重要议题 这些决策背后的战略理由大多数公司的战略制定会议，会得出三到五项战略通常，五项战略是上限，由于战略执行的胜利与否，取决于纪律与专注，在战略制定会议终了之前，务必针对每项战略指派一位经理人战略经理人，担任研拟细部执行方案，并督导这些战略的整个执行流程。 第二阶段：研拟个别的执行方案接下来是一个必需谨慎管理的流程，从整体战略快速切入细节部分，并坚持管理团队

4、的动能。执行长通常会加上几位重要的经理人必需磨砺公司的愿景，使其变得更明确、更适切，最好能指出三年后公司变成怎样的容颜、公司想要效力的市场，以及公司的竞争优势来源。要顺利执行战略，必需对“谁在何时做什么，以及相关本钱有明确的了解。在战略制定会议终了后的两到四星期，战略经理人要和同仁协作，对每项战略赋予本质的骨肉，搜索脱漏的资料，处理悬而未决的议题，把概括的大目的转化为可评量的后续行动步骤。战略经理人彼此之间的协作很重要，由于他们往往会相互竞争一样的资源人才、资金、设备等，各方案往往相互关连依赖，取舍折衷在所难免。 第三阶段：整合一切执行方案在每位战略经理人拟出其执行方案后，将一切战略经理人集合

5、在一同，针对这些方案进展比对商讨。这个重要的整合任务，包括汇总一切执行方案、需求的资源、评量目的、相关议题，并评价汇总结果：全部都可行吗？我们的资源、人力等足以负担得起吗？我们能否专注于原先订定的战略目的？公司能控管这些方案中所提到的时程表或活动吗？通常都需求作出一些退让，战略经理人必需协商，取舍折衷。 第四阶段：呈请董事会及管理高层核准在战略制定流程完成后的六周内，战略团队再次集会，向执行长及董事会提出方案，让高阶主管讨论、争辩及核准。这种正式的讨论可以凸显出未来的重要议题，并明确强调公司的优先要务。一旦战略执行方案获得核准后，经理人便可以开场推进了。 第五阶段：执行经埋人在把战略转化为行动

6、时，所面临的最大挑战能够是，如何以一切人都能了解的方式来沟通与监视执行：在最近进展的问卷调查中，只需一半的受访者表示，他们的公司胜利地向前线员工沟通战略方案。一个胜利的战略执行流程，必需能向员工厘清战略背景，阐明为何需求这些活动才干使战略生效。还有，最重要的是，提供经理人追踪战略执行进展所需求的工具。为此，我们提出十项适用的指点原那么，并包含一个简单范本，协助 经理人做好这些任务。 执行战略十项适用指点原那么1.坚持简单就算是最简单明了的战略，要执行也是件复杂的事，需求人员、资源、市场力量复杂又动态的互动。矛盾的是，最有效的管理工具是“简明易懂：把不同的元素简化成一份条理清楚衔接的文件与游戏方

7、案。不过，“坚持简单说易行难，指点者面临的挑战是排定事务的优先顺序，让团队能在不同时间留意该留意的事项。重要的第一步是，把该如何执行一个概括战略的根本逻辑，细分成许多短期的行动，每个行动有明确的开场、中间及终了我们在下文中把这些行动称为“方案。现实上，把处理一个问题的理性步骤阐明清楚，这个过程对团队有启发与鼓励作用，由于这等于把他们放在一个“大局的根底上，并强调他们和公司整体战略亲密关连。第二步是指出，经理人在战略的执行过程中，运用哪些目的来监视进展。好的评量目的可协助 团队坚持专注，并在执行出现偏向时，提供早期警讯。第三步是在执行任务的沟通上有条不紊，留意所运用的方式及言语。规定经理人运用单

8、页阐明，来提供最新讯息。很多经理人常提供类似初稿的东西给同事，让他人“分享负担复杂任务所产生的焦虑，使同事们被压得喘不过气来。经理人要将沟通的资讯精简为单页文件，必需有组织地构思，去芜存菁，运用更有系统与组织的观念。运用明确的、简单动词的言语，非常有助于阐明逻辑，促进其他经理人的协作。在执行任务中，少即是多：完美且贯彻一直地上演几出小戏的团队，其表现远比那些挣扎舞动一本厚重剧本的团队来得好。 2.建立一种共同言语对甲而言是个市场，对乙而言却是个产业；A团队的客户，能够是B团队的供应商、同伴或同事。在绩效评量部门，言语的运用甚至更危险。例如，一家营业额7500万美圆的汽车零件供应商，其管理团队发

9、现，就连“利润这个名词，组织内不同单位也有不同诠释：销售团队以为“利润就是毛利；消费部门以为“利润就是营业利润；财务部门那么是管理自在现金流量亦即营业利润减去资本支出。这些不同定义所呵斥的后果之一是，每个人选择能让他最接近预定目的的那个定义，各行其是。销售团队争取到数量大、看来能让公司赚钱的新客户，但是这些客户需求相当多的工程支持，最终反而使得公司的营业利润降低。工程师为了提高利润订购了新工具，结果单价固然提高，却对自在现金流量呵斥影响。诠释战略的言语不同，将使得战略的执行任务变得非常混乱。在开场执行之前，战略经理人应该仔细定义所运用的名词，以确保大家合唱的是同一乐谱： 战略：为确保竞争优势所

10、采取的概括、长期行动。概括战略的例子如：改善效率、管理制度相互搭配、提升技术。 方案：执行战略所采取的短期行动。例如：市场多样化战略方案；辨识并评价邻接市场区隔；分析主要竞争者；评价目的顾客的需求；评量成果绩效证据；改善方案；推进至更多市场区隔。 评量目的：用以评量执行进展或胜利与否的评价规范。例如：营收生长、顾客称心度、新客户浸透率、质量性能。 里程碑：显示执行有显著进展的艰苦事件通常不超越5个里程碑。例如，获得一项专利权、推出一个新产品或达成重要突破，要明确日期。 需求的资源：为执行战略而必需在平常营运费用之外添加的人力、资本设备与经费，例如，添加一名新技术工程师、雇用一家验证公司以确保产

11、品平安性、样本与展现产品费用、特别的工具整修投资。 重要议题：能够影响战略执行的重要风险、脆弱性或疑虑。例如，政府控制的提高、竞争者的反响，或内部政治紧张情势。3.阐明角色、责任、时程表战略经理人必需指出执行战略所需求的五到七项方案，战略经理人虽担任指点整个战略执行流程，但并不是独一的执行者，每项方案能够有其指定的掌管者此掌管者又需求其他幕僚协助。战略的执行往往需求跨部门的支持，因此，常会见到多项战略出现一样的方案，或是指派其他部门的人担任方案经理人，团队台作是胜利执行的中心要素。每项方案必需清楚阐明横跨的期间订定起始与终止日期后，经理人的顺序安排就会更清楚，胜利完成一项方案，会带给执行团队莫

12、大鼓舞，而且最能产生动能；反之，当未能按照目的时程推进时，可立刻讨论相关问题，以及能够会对其他方案呵斥的影响。4.订定简单明了的量与质的评量目的不少公司只运用预算和预测作为独一的评量制度，但是，战略方案的成果能够无法直接量化，或无法用财务制度正确评量。评量目的应该力求明确，例如“在2006年第3季之前达成500万美圆的税前盈余、“在2006年1月15日之前到达70%的顾客留住率等等。“软性目的应该尽能够转化为可以评量的单位，例如在创新方面的评量，可以部分运用新专利权恳求件数，或是获得专利权的件数，作为评量目的，普通来说，评量目的越准确，就越容易监视执行进展并评价投资能否值得。5.在短程与较长程

13、之间获得平衡大多数经理人在他们的执行任务清单上偏重短程目的，这是很自然的倾向，由于未来充溢不确定性。健全的执行方案应该在短程和较长程之间获得平衡，并力求呈现整个执行过程。例如，假设预期要花三年来执行战略，那么，执行任务清单上的方案、里程碑和需求的资源等工程，应该包括整个三年期间。 6.力求明确，运用动词战略和执行方案描画的是我们要“做什么，因此，我们竭力主张应该运用动词。不幸的是，现代企业界普遍充斥被动词。举例来说，“预期喜欢DIY的区隔需求将加速添加，因此，针对此区隔的实验方案将推出，并快速部署后续的量身定制方案，假想象到达更有效的沟通，应该把它改写成：“针对A零售商，推出实验方案，瞄准新的

14、顾客区隔。又如：“将推出继续改善方案，以期未来能减少浪费，假设改写成：“每年在资料处置方面减少10%的浪费，不仅切合要点，也更易了解。不明确的用字遣词经常呵斥执行任务的混乱，令团队成员感到困惑，呵斥任务会议和文件不用要地拖长。 7.运用共同的格式来促进厘清与沟通许多经理人倾向运用自创格式制造方案摘要报告例如他们习惯运用某种软件程序或事先存在的资料，假设能运用共同的执行格式，不但有助于提高沟通效率和突显新发生的议题，使团队的沟通更容易，也可促进和其他团队及高阶主管的协作。此外，战略经理人可以把一切方案摆在一同进展比对，对方案重点进展有系统的更动，不需求浪费时间在转化不一致的文件格式上。简单明了与

15、一致性是优点，但也必需有一定程度的限制：团队往往会需求更细节的工具，例如甘特图Gantt charts、方案评核图PERT charts来沟通。假设为了简化而省略了重要内容，那是削足适履。重要内容绝对不能省略或浓缩，应该制形成向下串连的细节文件，以供需求时参考，但记得制造提纲挈领的重点，摘要放置于这些文件的上层。这些串连的文件中，最上层应该是简单明了的单页格式，作为监视执行进展的共同脚本。 8.定期开会，但会议必需有时间限制执行方案一定需求修正更改，由于顾客和竞争者的反响、技术的提高、资源分配的改动等等，全都会影响到执行方案的时程表。订定详细的执行架构，并授权经理人调控，能产生最好的执行成果。

16、这就像不要把缰绳拉得太紧，留给马儿一些余地。优秀的团队会定期开会，分享资讯，重新确认当务之急。有时间限制的会议能鼓励经理人事前做好预备，精简要在会议中传达的讯息。继续沟通是战略兵工厂里的一项武器，但务必小心防止“分析麻木症候群：每个月的会议浪费掉珍贵的作业时间。经理人要处置的挑战是在大局之间摆动，确证细节，但不可失去动能与重心。 9.把执行活动固定于公司的财务架构中：预算、评量、奖励执行战略所需求的行动和资源必需反映在公司的预算中，这似乎是再明白不过的道理。但令人诧异的是，许多公司并未能把这两种活动严密关连起来。许多公司先规划预算，然后再制定战略，这是很严重的错误。最高层级的战略描画了公司资源

17、的分配方式，它阐明公司要在哪些场地上玩，因此，预算应该据此调整分配。但是，许多公司的做法却刚好颠倒。高绩效公司在制定战略后，便会重新校正它们的管理体制，以支持战略的执行，例如校正评量方式与目的，以追踪战略行为，这将有助于促进战略的执行；反之，当奖励与评量制度和公司的战略背道而驰时，战略的执行就会遭遇阻力。举例而言，在一家饮料公司，其奖励制度奖励的是生长及新事业的开展，而该公司制定的新战略中，有两项战略是改善顾客效力和改善内部效率。这家公司的经理人面临了两难抉择：我们应该执行一项忽略新事业开展的战略，并因此导致我们的报酬与奖金减少吗？战略执行的优劣成败，取决于运用一套能鼓励公司所期望努力重点的绩

18、效评量目的，亦即奖励那些达成公司战略目的的员工。 10.贯彻一直地管理执行过程我们可以把方案的执行划分为三个阶段： 第一阶段：开场方案获得核准 第二阶段：执行中途 第三阶段：结尾一开场，企图心与热忱很旺盛，有战略会议中产生的专注与集体推进力作为支持力量，高阶主管希望执行过程很平顺，但实践上，执行过程通常在长而困难的第二阶段，出现了各式各样的不测、波折、资源限制，执行团队走在崎岖不平的途径上，进展速度也不稳定。假设有适切的制度和仔细的检查监视，第三阶段便能呈现绩效跃进，并达成目的。高阶主管假设能妥善管理团队在每个阶段的期望与活动，就能获致较佳的成果。【阶段一：方案获得核准】在战略制定会议终了后两

19、周内，管理团队应该向执行长呈报他们的进攻方案，亦即他们计划透过哪些方案来实现战略，执行长的角色是要挑战战略经理人，他们提出的进攻方案和他们监视效果的方法必需非常有理，以争取到公司的支持资源。最终，高阶主管必需在这些战略经理人争取公司有限资源的竞争中，作出平衡决策，决策必需反映公司的整体优先要务。如何把个别方案整合成一个凝聚的整体，这比较像是一门艺术，不是科学，通常，取舍与折衷在所难免，在战略制定流程完成后的四到六周内，战略团队将再次开会，向运营决策者提出他们的共识结果。我们称此会议为核准会议。通常，核准会议的议程包括： 再次检视公司的愿景、价值观，以及关于战略的来龙去脉好像战略制定会议中得出的

20、结论，能够也在接下来的几星期中作了一些修正； 仔细审查战略经理人提出的个别执行方案，并提出有建立性的质疑。 处置个别与集体的重要议题。 突显重迭或相互依赖关连的方案。 统筹所需求的全部资源，分配资金。 对方案进展核准与批注。 概述一个沟通方案。一旦公司指点者正式核准执行方案后，他们将： 把战略方案整合成预算。 调整管理制度包括资讯系统、评量目的、奖励制度等，促进战略方案执行。 向利害关系人沟通完好的战略方案。明确简约地阐明公司的新愿景和战略，以及公司用以监视战略执行进展的流程；这些会向其他利害关系人发出重要讯号，假设处置得不当，将会损及执行流程和团队信誉；假设处置得当，可厘清公司的优先要务，启

21、动团队，指引整个组织的行为。【阶段二：执行中途】两到三年的战略方案，其执行任务通常会在六个月后开场出现士气逐渐低落、努力逐渐松弛的情形。这能够是由于某几项假设不正确，或是实践竞争情势有所改动，导致方案、日期和里程碑等，全都不再适用。此时，必需重新检讨原始战略与相关方案，进展必要的调整。“活文件living document这个名词或许曾经陈腐老套，但是，一个有用的执行方案应该要简单，且经常更新，以维持适宜切要。正式的季会议可协助 团队商讨彼此的备忘录，调整优先要务。对情况、进展、胜利、妨碍及挑战因应等进展年度检讨，可使团队重新振作，并重建执行方案与流程的的健全性。【阶段三：结尾】到了执行流程的

22、最后阶段，大多数团队都曾经遭遇过预料之外的妨碍，并且曾经抑制了其中许多妨碍。公司常犯的一个过错，是忽略了庆贺胜利，尤其是在胜利推进新战略方面。再次强调，一个针对执行胜利而对个人与团队论功行赏的奖酬制度，是强调这些奉献价值的好方法。那些胜利执行战略的经理人，应该获得公开表扬与奖励，在指派新义务或方案之前，对整个执行成果进展正式检讨与报告是件有益的事，也有助于鼓励员工士气，为未来的努力铺路。执行是战略的中心，对战略执行的关注应该不亚于战略的制定。假设执行流程健全，在过了第一阶段后，就应该对执行方法进展修正，或是针对公司的资讯系统、文化，以及组织改善工具范本、沟通言语、会议时间安排等等进展调整。战略经理人和协助执行任务的方案经理人，由于知晓战略的沟通言语与流程，他们变成了向公司其他人员与单位，宣导战略思想的大使。附文：战略执行失败的六大缘由 必需做我真正重要的任务 无法把想象转化为行动 贯彻执行战略得不到什么报答 不易追踪，很难监控开展 人人有责，因此变成没人担任 现实的干扰：方案变得不适切，失去关联性附表：战略执行范本实例范例阐明一家公司如何运用此范本，来描画他