试谈绩效管理中直线管理者的五种角色

1、HYPERLINK ././绩效治理中直线治理者的五种角色文/赵日磊绩效治理是的核心，在人力资源治理中起着举足轻重的作用，这差不多是业界的一个共识。但另一方面，绩效治理又是治理者比较不情愿做的工作，许多治理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效治理始终处于一个较低的层面，绩效治理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感受，食之无味，弃之惋惜。而造成这种局面的一个专门大的缘故确实是绩效治理实施的主体直线治理者没有专门好地认识自己在绩效治理中所扮演的角色，没有能够处理好治理与绩效治理的关系，导致了执行不力，使得绩效治理的体系、政策、方案、流程不能专门好地落地，不能得到有效的落实。

2、在绩效治理中，直线治理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效治理体系负责，向下对下属职员的绩效提高负责。假如直线治理者不能转变观念，不能专门好地理解和执行，再好的绩效治理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。因此，在实施绩效治理之前，人力资源部首先要团结直线治理者那个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效治理者的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线治理者真正动起来。只有直线治理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效治理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。那么，绩效治理中，直线治理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作

3、？笔者以为，在绩效治理中，直线治理者要紧有以下五种角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家一、绩效合作伙伴治理者与职员的绩效合作伙伴关系是绩效治理的一个创新，也是一个亮点，它将治理者与职员的关系统一到绩效上来。治理者与职员建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的。从全然上来讲，在绩效的问题上治理者与职员的目标是一致的，治理者的工作通过职员完成，治理者的绩效则通过职员的绩效体现，因此，职员绩效的提高即是治理者绩效的提高，职员的进步即是治理者的进步。职员的绩效使治理者与职员真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同进展。鉴于那个前提，治理者就有责任

4、、有义务与职员就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提早的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合职员的职位讲明书与工作特点，共同制定职员的年度绩效目标。在那个地点，关心职员，与职员一起为其制定绩效目标已不再是治理者一份额外的负担，也不是白费时刻的活动，而是治理者的自愿，因为治理者与职员是绩效合作伙伴，为职员制定绩效目标的同时确实是治理者为自己制定绩效目标，对职员负责，同时确实是治理者对自己负责。通常，治理者与职员应就如下问题达成一致：1、职员应该做什么工作？2、工作应该完成得多好？3、什么缘故做这些工作？4、什么时候应该完成这些工作？5、为

5、完成这些工作，职员要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6、治理者能为职员提供什么样的支持与关心，需要为职员扫清哪些障碍？通过这些工作，治理者与职员达成一致目标，更加便于职员有的放矢地工作，更加便于治理者对职员进行治理。这为后续的绩效治理开了一个好头，可能开始有一点苦恼，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。二、辅导员绩效目标制定以后，治理者要做的工作确实是如何关心职员实现目标的问题。在职员实现目标的过程中，治理者应做好辅导员，与职员保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导职员提升业绩水平。业绩辅导的过程确实是治理者对职员进行绩

6、效治理的过程，在那个过程中，绩效沟通是至关重要的。绩效目标往往略高于职员的实际能力，职员需要跳一跳才能够得着，因此难免在实现的过程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是职员绩效目标的调整。所有的这些都需要治理者与职员共同完成，由治理者关心职员改进业绩，提高知识能力水平。那个时候，治理者就要发挥自己的作用和阻碍力，努力关心职员排除障碍，提供关心，与职员做好沟通，不断辅导职员改进和提高业绩，关心职员获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向进展。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在职员表现优秀的时候给予

7、及时的表扬和鼓舞，以扩大正面行为所带来的积极阻碍，强化职员的积极表现，给职员一个认可工作的机会。在职员表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒职员进行改正和调整。那个时候，治理者不能假设职员自己明白而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了职员，对职员绩效的提高和职业生涯的进展也无益。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效治理过程的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对治理者来讲，可能是一个挑战，可能不太情愿做，但适应成自然。笔者认为，关心下属改进业绩应是现代治理者的一个必备的修养，一个职业

8、的道德，因此它更是一种责任，一个优秀的治理者首先是一个负责任的人。因此，作为一个治理者应该坚持承担职员绩效辅导员的角色。三、记录员绩效治理的一个专门重要的原则确实是“没有意外”（No Surprise），即在进行的时候，治理者与职员不应该对一些问题的看法和推断出现意外。一切都应是顺理成章的，治理者与职员对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个良好的数据基础。与职员因绩效考核结果而发生争吵是令治理者比较头疼的一个问题，也是许多治理者回避绩效结果，回避考核与反馈的一个重要缘故。什么缘故会出现争吵？可能缺乏有讲服力的真凭实据是导致那个问题的最要紧缘故

9、所在。试问，不做绩效记录，有哪一个治理者能够清晰讲出一个职员一年总共缺勤多少次，分不是在哪一天，什么缘故造成的？可能没有，因为没有，职员才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。为了幸免这种情况的出现，为了使绩效治理变的更加自然和谐，治理者有必要花点时刻，花点心思，认真当好记录员，记录下有关职员绩效表现的细节，形成绩效治理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好方法确实是走出办公室，到能够观看到职职员作的地点进行观看。因此，观看以不阻碍职员的工作为佳。所记录的文档一定是切身观看所得，不能是道听途讲，道听途讲只能引起更大的争论。如此一

10、年下来，治理者就能够全面掌握职员的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，考核也因此更加顺畅，可不能再出现意外和争吵。四、公证员绩效治理的一个较为重要也是倍受职员关注的环节确实是绩效考核。绩效考核是一段时刻（月度、季度、半年、年度）绩效治理的一个总结，总结职员的绩效表现，包括职员表现好的方面和需要改进的地点，治理者需要综合各个方面对职员的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬治理、培训进展等相关人事决策的一个重要依据。因此，公平、公正显得至关重要。绩效治理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，那个时候的考核，治理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待职员的

11、业绩，作为公证员来公证职员的考核。治理者之因此能够作为公证员来进行考核，要紧是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，职员的考核已不需要治理者费心，能够讲是职员自己决定了自己的考核结果。职职员作做得如何样在设定绩效目标、日常的沟通、治理者所做的绩效记录里都得到了专门好的体现，是这些因素决定了成绩的高低，而非治理者，治理者只须保证其公平与公正即可。因此治理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员大概是轻松的，却是前面努力的结果，是一直的努力才使得治理者能够坦然面对本来专门烦人的考核，能够泰然处之，轻松应对。这也是绩效治理所追求的目标，让一切成为自然，让职员自己治理自己的绩效。五、诊断专

12、家绩效治理的全然目的在于改善职员的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效治理过程的结束。在绩效考核之后，直线治理者还要做一个重要的工作，确实是与职员做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知职员，并与职员对过去一个绩效周期的表现与职员进行绩效沟通，对职员的绩效表现进行诊断，关心职员找出绩效表现中存在的不足，并为职员制定改进打算，做好诊断专家。对职员进行绩效诊断，能够借助下面那个绩效诊断箱来进行：从上图我们能够看出，假如要对一个职员的绩效进行诊断，我们能够从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出职员需要改善的绩效表现。比如某者对职员的绩效诊断：知识 缺

13、乏治理知识和经验 缺乏时刻治理知识技能 缺乏治理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序态度 喜爱技术工作，不愿放弃 顾虑治理岗位的不稳定性外部障碍 工作负担过重 属下职员培训不够 外部用户的压力在绩效诊断的基础上，治理者要与职员进行充分的沟通，为职员制定绩效改进打算，放入下一个绩效周期加以改进和提高。结束语：绩效治理能否成功，直线治理者的态度和能力是关键因素，假如治理者不能转变观念，照旧认为所谓的绩效考核确实是填表打分，那么绩效治理不可能取得成功；假如治理者不能专门好地认识自己在绩效治理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效治理也不可能取得成功！因此，作为绩效治理中坚力量的直线治理者在面对绩效治理的时候的，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善职员绩效的角度动身，致力于关心职员提高能力，提升绩效水平；另一个确实是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到