钠电池公司企业经营战略方案

1、泓域/钠电池公司企业经营战略方案钠电池公司企业经营战略方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110912501 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110912501 h 2 HYPERLINK l _Toc110912502 二、 钠电有望部分渗透电动两轮车领域 PAGEREF _Toc110912502 h 3 HYPERLINK l _Toc110912503 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110912503 h 4 HYPERLINK l _Toc110912504 四、 经营战略的定义 PAGEREF _Toc110912504

2、 h 5 HYPERLINK l _Toc110912505 五、 经营战略的内容 PAGEREF _Toc110912505 h 6 HYPERLINK l _Toc110912506 六、 企业的核心竞争力 PAGEREF _Toc110912506 h 17 HYPERLINK l _Toc110912507 七、 企业的能力 PAGEREF _Toc110912507 h 18 HYPERLINK l _Toc110912508 八、 经营理念 PAGEREF _Toc110912508 h 21 HYPERLINK l _Toc110912509 九、 经营目标 PAGEREF _T

3、oc110912509 h 22 HYPERLINK l _Toc110912510 十、 企业组织结构 PAGEREF _Toc110912510 h 26 HYPERLINK l _Toc110912511 十一、 企业组织形式 PAGEREF _Toc110912511 h 36 HYPERLINK l _Toc110912512 十二、 项目概况 PAGEREF _Toc110912512 h 39 HYPERLINK l _Toc110912513 十三、 发展规划分析 PAGEREF _Toc110912513 h 42 HYPERLINK l _Toc110912514 十四、

4、SWOT分析 PAGEREF _Toc110912514 h 45 HYPERLINK l _Toc110912515 法人治理 PAGEREF _Toc110912515 h 56 HYPERLINK l _Toc110912516 （一）股东权利及义务 PAGEREF _Toc110912516 h 56 HYPERLINK l _Toc110912517 1、公司建立股东名册，股东名册是证明股东持有公司股份的充分证据。股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。 PAGEREF _Toc110912517 h 56产业环境分析全年地区生

5、产总值增长5.5%；一般公共预算收入增长0.6%（剔除减税降费等因素，可比口径实际增长13%以上）；城乡居民人均可支配收入分别增长7.0%和9.1%；城镇登记失业率控制在3.29%，城镇新增就业138.3万人，超额完成年度目标任务。2020年，是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，也是我省新旧动能转换“三年初见成效”之年。我们面临的国内外形势复杂严峻，我省经济发展处于深度调整期、瓶颈突破期、动能转换胶着期，“两难、三难、多难”问题更加凸显，“既要、又要、还要”任务更加繁重。越是考验如火，越能淬炼真金。我省仍处在重要战略机遇期的总体判断没有改变，经济稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变，转

6、型蝶变、浴火重生的强大势能蓄力待发，支撑高质量发展的红利效应加速释放。多重红利交汇叠加，“黄金机遇”就在脚下。我们完全有条件、有能力、有信心，应对前进道路上的各种风险挑战，奋力趟出一条高质量发展路子来。2020年全省经济社会发展主要预期目标为：地区生产总值增长6%以上；城镇新增就业110万人，工作中努力实现不低于去年实际完成数，城镇登记失业率控制在4.5%以内，城镇调查失业率5.5%左右；居民消费价格涨幅控制在3.5%左右；一般公共预算收入增长1%以上（可比口径增长8%以上）；固定资产投资增长5%左右；社会消费品零售总额增长6.5%以上；外贸进出口稳中提质，吸引外资保持稳定，增幅均高于全国平均

7、水平；居民人均可支配收入增长7.5%左右，其中城镇和农村分别增长7%左右和7%以上；全面完成脱贫攻坚任务；全面完成国家下达的节能减排降碳约束性指标和环境质量改善目标。钠电有望部分渗透电动两轮车领域未来几年是电动两轮车存量替换高峰期。目前我国电动两轮车保有量3.2亿辆，且其中70%-80%都是铅酸车，19年4月推出的电动自行车安全技术规范（简称新国标）规定电动自行车的整车质量（含电池）不高于55kg，但目前市场上铅酸电池电动自行车重量普遍超70kg，因此电动两轮车存在巨大的存量替代需求。新国标推出后，电动两轮车销量大幅攀升，但21年受部分地区新国标过渡期推行节奏减缓等因素影响，销量有所下滑。预计

8、未来在新国标、节能减排、碳达峰等政策要求，庞大的人口与多样化绿色出行需求，及时配送与共享电单车增长促进等因素影响下，两轮电动车市场依旧拥有较大的增长潜力。根据艾瑞咨询的预测，22年电动两轮车销量预计为4500万辆，同比增长9.8%，锂电替换铅酸，渗透率不断提升。根据国家信息中心发布的中国共享经济发展年度报告(2020)，2019年外卖餐饮在网民中的普及率分别达到51.58%，比2016年提高了21.58个百分点。外卖配送最主要的交通工具即为电动两轮车，外卖业务对电动两轮车续航里程的依赖度较高，按外卖两轮车单车带电1KWh计算，铅酸车光电池就达到25kg，而锂电池仅要5kg，因此锂电不仅符合新国

9、标的要求，而且更能满足长续航的需求。另一方面，电动两轮车高端化、智能化发展也对电池性能提出了更高的要求，锂电池同等重量下带电更多，能够更大程度上保证两轮车智能电子设备正常运行。在新国标政策、消费者需求升级、产品技术提升、绿色出行环保要求等因素促进下，锂电加速替换铅酸，两轮电动车渗透率快速提升，2021年锂电渗透率达23.4%。钠电池也有望部分应用于电动两轮车。2021年以来，锂电上游原材料价格大幅上涨，锂电池成本不断上行，提升了消费者的购买成本；且锂电池在实际使用中普遍存在冬季续航缩水的现象。钠离子电池相比锂离子电池成本更低，工作温区更宽，使用也更加安全，且两轮车对能量密度的要求没有电动车那么

10、高，钠离子电池有望快速应用于电动两轮车。2017年年底，中科海钠研制出48V/10Ah钠离子电池组应用于电动自行车。2021年7月爱玛科技在经销商大会上亮相的全球首批钠离子电池驱动的双轮电动车将搭载由钠创新能源研发的钠离子电池，标志着钠离子电池两轮车应用从示范逐步走向量产。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以

11、从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。经营战略的定义乔尔罗斯和迈克尔卡米曾说过：“没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像一个流浪汉一样无家可归。”在本书中，战略特指企业经营战略。

12、从现代经营理论来看，企业经营战略是由企业经营者、企业最高管理者根据企业内外环境及可获得资源的情况，为适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，是制订企业规划和计划的基础，在这个战略的定义中我们可以知道：第一，战略的制定者是企业经营者、企业最高管理者；第二，制定战略的依据是企业内外环境及可获得资源的情况；第三，制定战略的目的是使企业适应未来环境的变化，为企业寻求长期生存和稳定发展；第四，制定战略的最终成果是获得总体性和长远性的谋划与方略；第五，战略的作用是做企业规划和计划的基础。通过对战略的定义我们可以看出，战略具有两个本质属性：一是战略是在企业开展经营活动之

13、前制定的；二是战略是有意识有目的开发的。经营战略的内容企业的经营战略不是简单的制定几项任务，确定几个目标就可以了，而是由战略思想、战略目标和战略对策组成的一个完整的战略方案系统。1、战略思想战略思想是指企业正确认识企业外部环境和内部条件、指导企业决策、企业方针、实现企业目标、求得企业生存和发展的思想，是企业整体经营活动的指导思想，是企业战略经营的灵魂，也是企业制定战略方案的灵魂。它反映了战略经营者的思想意识和价值观念。每个企业，每个战略经营时期都有各个不相同的战略思想，企业的战略思想一般应具备八个观念或意识，即系统、信息、时机、竞争、创新、远视、效益及质量。（1）系统。企业经营人员或企业经营研

14、究人员必须以系统观念或意思，着眼和把握企业全局性的发展方向，树立整体、层次、结构意思，谋求整体功能的充分发挥和整体利益最大化。具体来说，整体就是要以全局为重，以整体利益为上；层次就是不要把整体视为铁板一块，而要把整体视为是有赋予作用、功能、任务各异的各个子系统和元素组成的；结构就是要把各层次子系统和元素有机结合起来，构成各吹各的号，共弹一个调的高效系统。（2）信息。企业经营人员或企业经营研究人员必须保持高度的信息观念或意识观念，敏捷地掌握和有效地利用有关企业外部环境信息和企业内部信息特别是企业总体经营活动即企业战略经营的信息。信息是正确进行经营决策的基础，只有掌握准确而及时的信息才能做出正确的

15、判断和决策，错误的或过时的信息将导致错误的判断和决策。因此对企业经营管理者来讲，就要求他们既要有逻辑思维能力，能够根据搜集到的信息进行逻辑判断和预测，还要有形象思维能力，富于联想，勇于创新，这样才能提高信息的加工、处理、利用的效能，使其能发挥更大的经济效益。在日本，他们就不惜耗费巨资建立了全国及全世界的经济信息网，收集与分析当天世界各地金融市场及进出口贸易的信息，了解国内企业经营情况，从而能及时准确地分析企业的外部环境，做出恰当的决策，使日本的一些大公司的竞争力大大增强。（3）时机。企业经营人员或企业经营研究人员应具有敏锐发现并紧紧抓住企业经营环境中出现的有利于本企业发挥优势的时间和机会，及时

16、地有针对性地制定企业的战略的观念或意识。时机是一种可以利用的宝贵的无形资源，只有通过开发和利用，才能变成直接财富。对企业经营者来说，比发现和抓住时机更为重要的是创造时机。企业战略经营为企业提供的可能的条件并不是尽如人意，往往有很多不合适的地方。这时，企业经营管理者不能坐等环境变化，时机成熟，而应该积极考虑能否通过企业自身的努力，改善或补充环境所不具备的条件，使之成为企业可利用的时机。时机就是市场、就是优势，是时间和机会的统一体，即任何机会都是在一定的时间范围里出现的。它作为物质运动的某种形态，是有寿命的。它也有其自身发生、发展、消亡的过程，有时时机的寿命十分短暂，稍纵即逝，所谓“机不可失，时不

17、再来”。人们只能认识时机，掌握及时利用时机的规律，更好地为社会及企业发展服务。（4）竞争。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身与竞争对手之间的关系的观念或意识。在市场经济中是竞争普遍存在的。其原因主要有这样四点。第一，在市场经济中不仅有整体利益的存在，而且有个别物质利益的存在，这就使企业具有了参与竞争的动力；第二，机会的有限性，对于同样的产品其市场的需求是有限的，企业与其竞争对手之间都想占有其市场份额，这就使企业之间具备了参与竞争的客观条件；第三，是企业之间存在着个体差异，有差异就有优劣之分，如果企业之间都不分伯仲，没有特有的优势，即使机会是有限也无须通过竞争来分配，这就使企业之间具备了

18、参与竞争的主观条件；第四，商品交换过程中供求双方都具有自主选择权和充分的选择余地，企业在竞争中能否取胜，不单取决于企业自身的主观愿望，而主要取决于社会判断，社会的判断是通过交换双方的自主而充分的选择实现的。交换双方的自由选择这就使企业之间的竞争有了实现的基础。（5）创新。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业现状和变革之间的关系的观念或意识。创新是企业家抓住市场的潜在机会，对生产要素、生产条件和生产组织进行重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的生产体系的活动过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创

19、新，包括扩大原有市场份额及开拓新的市场；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。创新是企业适应市场竞争的必然选择。在商品经济条件下，企业若想在竞争中占有优势，不依靠创新的推动是不可想象的，创新是企业实现管理现代化的迫切需要。创新是企业生存和发展的根本要求。企业的发展不是一劳永逸的，不创新就意味着倒退。企业要永葆青春活力就必须接受来自各个方面的创新，加速新技术成果的应用和现有产品的更新换代，以增强企业的应变能力，使其在市场竞争中立于不败之地。（6）远视。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身近期利益与长远发展关系的观念或意识。战略不是为了某次事件的成败或短期发展而制定的，是一

20、个较长历史时期内的相对稳定的行动指南，它需要一届或几届企业经营者坚韧不拔的长期奋斗，因此要求企业经营人员或企业研究人员必须具有超越自己的任期来从长计议企业发展的观念或意识。近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，有的事情，尽管从眼前看是有利的，但从长远看却大为有害。当然，未来是以当前为出发点的，未来发展趋势的推测也要以过去和当前作为依据，因此立足当前放眼未来，兼顾当前和未来的关系，是战略研究的基础。企业领导者如何兼顾这对矛盾，是远视观念的核心。远视的观念或意识包含两层含义：第一，要以国家经济发展战略为前提，深刻领会和贯彻党和国家一系列方针政策，然后根据企业自身条件选择经营战略目标；第二，要处理好眼

21、前利益与长远利益的关系。要重视长远利益，也要兼顾眼前利益，有时不得不割舍一部分眼前利益，而向企业更长远的发展方面投资，但有时又不得不适当减少一些长远发展方向上的投资，以满足职工的近期利益，因此长远利益与眼前利益要努力做到有机地统一。（7）效益。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身投入与产出之间的关系的观念或意识。企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。因此，企业的效益观念涉及处理好投入、转化

22、和产出的综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。（8）质量。企业经营人员或企业经营研究人员对企业产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和的要求的观念或意识。质量应具有社会观念即产品的质量不只着眼于直接使用者的利益，而且涉及整个社会的利益。例如工厂中机器设备如果质量不好，可能会造成设备和人身事故，产生大量废品，甚至使生产中断，也可能排出大量废气、废水和废渣，造成环境污染和各种社会公害；质量应具有经济观念产品最优的质量就是使社会总耗费最少的情况下确保对社会的最大的效果。这就是质量的优化观念，即产品质量不仅要同其技术性能而且要同它的制造和使用成本联系起来；质量应具有可靠性

23、观念，可靠性是指一个产品（系统，设备或元部件）在规定条件下和规定时间内完成规定功能的能力。所谓规定的条件是产品所处的环境条件、维护条件、操作或使用条件；所谓规定的时间通常是指产品的保险期，所谓规定的功能是：产品完成预定的工作时不发生故障，同时要达到规定的性能指标。2、战略目标战略目标是指企业经营者在战略思想的指导下，根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究而确定的企业在一定事情内应该达到的总体水平。它是经营战略的出发点和归宿点，在经营战略体系中居主导地位，是企业经营战略的核心。它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的发展方向和奋斗目标。下面我们分别从战略目标的作用，

24、要求及核心内容三方面对战略目标做进一步的理解。（1）战略目标的作用。通常来说战略目标的作用有以下四点：第一，战略目标能够实现在企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间获得动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。第二，战略目标能够使企业的战略任务具体化和数量化。如果不将企业的战略任务落实为定量化的战略目标，则企业的战略任务就有落空的危险。有了战略目标，企业就有了更加具体的定量的目标，也就有了更大的前进动力。第三，战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。战略方案是实现战略目标的手段，有了战略目标，就为评价和择优选取战略方案提供了标准，同时，也为战略方案的实施结果提供了考核的依据

25、，从而促进经营战略的实现。第四，战略目标描绘了企业发展的远景，可以把企业各单位、部门、各项生产经营活动及全体员工有机地连接成一个整体，发挥企业的整体功能，提高经营管理的效率。（2）战略目标的要求。第一，科学性。企业的战略目标关系到企业未来的生存和发展，因此，必须确保其严肃性和科学性，不能带有主观的臆想，更不能脱离客观实际，必须在全面、认真地分析企业内部条件和外部环境的基础上，按照经济发展的客观规律和实际可能，制定出企业未来发展的大纲。第二，可实现性。企业目标既不可高不可攀，也不能妄自菲薄定得过低。过高的目标会挫伤员工的积极性，浪费企业资源；过低的目标会被员工忽视，错过市场机会。第三，挑战性。战

26、略目标应该能够体现企业发展和员工发展的一致性，应略高于企业和个人的能力，使其具有超前性和感召力，激励员工感到充满挑战和希望。但是挑战性不是不可能达到的，它是限定在主客观条件所允许的范围内，是人们经过努力能够实现的。第四，明确和具体性。企业战略目标不能太笼统，更不能模糊不清，要最大限度地量化。具体说明将在何时达到何种结果，便于事后检验。量化的战略目标有三个好处：便于分解。未来的战略目标可以按年度分解为年度目标，然后再把年度目标分解为业务单元的目标及各职能部门、各车间、班组的目标，这样战略任务才能够得到落实。便于检查。量化指标便于比较，便于检查，若没有完成，也便于查找原因。便于动员全体员工为之奋斗

27、。全体员工如果明确自己每年应当完成的任务目标，可以激发起每个员工的创造性、积极性和主动性，为实现这一目标而努力奋斗。第五，突出重点。企业在新的战略期内要解决的问题往往有很多，但战略目标不宜过多过细，应该突出重点。企业的重点战略经营目标是指企业经营战略目标中对企业未来发展具有长期和广泛影响的企业经营战略目标。在战略目标中我们应当指出哪些目标是关键性的、必须实现的，哪些目标是经过努力，争取达到的。不同的企业可以根据本企业的特点，选择不同的重点目标。对于选择出来的重点目标，企业应集中主要资源，全力以赴地进行突破和攻关，以保证战略目标的实现。（3）战略目标的核心结构。企业的战略目标是多元化的，既包括经

28、济性目标，也包括非经济性目标。一般企业的战略目标的核心结构包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标四个方面。第一，市场目标。一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额。第二，创新目标。在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，它能使企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中，基本上存在着三种创新：技术创新、制度创新和管理创新。第三，盈利目标。这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果

29、的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包括人力资源、生产资源、资本资源的投入产出目标。第四，社会目标。现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关心并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。3、战略对策战略对策是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段。它是战略经营的重要

30、组成部分，它对战略目标的实现起着重要的支持和保障作用。战略对策具有以下几个特点。（1）针对性。战略对策不是企业中各种各样的措施和手段，而是与实际战略目标有密切关系的关键措施和手段。它是为实现战略思想和战略目标而制定的，其目的是保证未来战略任务的实现。（2）预见性。作为实现战略目标的战略对策，有的是根据已经出现的问题而采取的应急性措施，但是在更多的场合下，它依据收集到的信息，分析和预测未来可能出现的矛盾或问题，并制定出相应的防范措施和办法。这种预见性对实现战略目标意义重大。（3）灵活性。战略对策与战略目标不同。战略目标具有长期性和相对稳定性，不宜经常做较大的变动。而战略对策则不同，它属于短期决策

31、，必须随时根据外部环境和内部条件的变化，从多种对策中选择其中一种或几种有效方法。（4）多重性。为实现战略目标，企业可以采取的措施和方法是多种多样的。作为战略对策，它不应该是单一的，而应该是多种对策同时采用，形成一个科学的对策群体。面对错综复杂的外部环境、变化多端的市场状况和激烈对抗的竞争对手，企业若仅仅采用单一的战略对策，往往难以奏效。如果采取配套战略对策体系，则能够取得更好的效果。因此，为了保证战略目标的实现，企业往往将多种战略对策综合起来使用。企业的核心竞争力核心竞争力也称独特能力和核心能力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。它是企业持续拥有某种竞

32、争优势的源泉，是市场竞争的中坚力量，是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或业务发展的“根基”。通常表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业内部的各个部门拥有属于自己的不同能力，在这些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心竞争力。核心竞争能力与一般能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。公司的核心竞争能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。在实践中，各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的：生产高质量产品的

33、技能，创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的技能，开发出受人欢迎的产品和革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻求市场变化趋势的良好方法的体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是公司的一种真正的强势和资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但是，同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。企业的能力企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。这些能力存在于企业

34、的日常工作之中。单独一项资源并不能产生实际的能力，能力来自对各项资源进行有效的组合。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力等组成。1、研发能力科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的。具体体现。科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，决定着企业在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。科研

35、与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力作出预算。2、生产能力生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。3、营销能力企业的市场营销能力是适应市场变化、积极引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力，它是企业决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。而市场营销能力

36、的强弱是决定企业经营成果的优劣、影响企业生存和发展的关键，因此掌握和分析企业的市场营销能力是分析企业内部条件的中心工作。营销能力的分析主要包括：企业是否对市场进行了有效的细分；在市场竞争中是否进行了合理定位；市场份额是否在扩大；目前的分销渠道是否可靠和经济；是否拥有有效的销售组织；是否进行了市场调研；产品质量和用户服务是否良好；其定价是否适当；企业是否具有有效的促销、广告、公共关系战略；市场营销计划和预算是否有效；企业营销人员是否受过足够的培训，是否有丰富的营销经验。4、组织能力企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的

37、组织管理问题并加，以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。组织能力分析主要包括：组织结构是否适应战略及变化的要求，组织结构类型是否适当，是否实行了合理的授权及必要的集权。经营理念经营理念，是指贯穿企业经营活动全过程的指导思想，它是由一系列观念或观点构成的对经营过程中发生的各种关系的认识和态度的总和。具体地表现为六个观念。市场观念。市场是企业实现商品价值的场所。树立市场观念，就是要以市场为导向，

38、面向市场、适应市场；创造需求、培育市场。用户观念。树立顾客至上，用户第一的服务观念。竞争观念。创新观念。开发观念。6效益观念。经营哲学，是指经营者对经营过程中发生的各种关系发展变化的规律性认识和树立的信念。经营哲学的核心是价值观。人们往往以为企业既然是一个以盈利为目的的商品生产者，其价值观当然应当是追求最高利润，这是绝对荒谬的。任何时候，利润目标都不应是企业第一的目标，更不是唯一的目标。利润是企业维持其生存和发展所不可缺少的。没有利润企业就不能发展，甚至也不能生存。企业存在必须盈利。但是，企业的存在价值绝不仅仅是盈利。社会主义制度本身决定了社会主义企业的第一位的目标是社会服务；战后资本主义国家

39、也采取一些措施保护消费者利益，迫使资本主义企业向社会提供优良的产品和劳务；同时，现代化大机器生产，提高了生产效率，促进社会财富的丰富，企业经营的关键从生产转为销售和市场，企业之间的激烈竞争促使企业提高质量、改进服务。因此，用户观念、市场观念、服务观念是现代化大生产条件下企业经营的绝对规律。经营目标1、经营目标的内容企业的经营目标，按其重要性来说，可分为战略目标和战术目标。（1）战略目标的特点：实现的时间较长，一般能够分阶段实行。对企业的生存和发展影响大，战略目标的实现，往往标志着企业经营达到了某一个新的境界，与过去有明显的变化。其实现有较大的难度和风险。对各级经营管理层有很大的激励作用。实现这

40、一目标需要大量的费用开支。（2）战术性目标的特点。战术性目标是战略目标的具体化。它的特点是：实现的期限较短，反映企业的眼前利益，具有渐进性。目标数量较多。其实现有一定的紧迫性。（3）战略目标的基本内容。每个企业在其发展的不同历史时期，均有其不同的战略目标。其基本内容，不外有三个方面：成长性目标。它是表明企业进步和发展水平的目标。这种目标的实现，标志着企业的经营能力有了明显的提高。成长性指标包括：销售额及其增长率、利润额及其增长率、资产总额、设备能力、品种、生产量。其中销售额与利润额是最重要的成长性指标。销售额是企业实力地位的象征，而利润额不仅反映了企业的现实经营能力，同时也表明了它的未来发展潜

41、力。稳定性目标。它表明企业经营状况是否安全，有没有亏损甚至倒闭的危险。稳定性指标包括经营安全率、利润率、支付能力。竞争性目标。它表明企业的竞争能力和企业形象。具体包括市场占有率、产品质量名次。2、目标体系企业的经营目标是分层次的。第一层，是决定企业长期发展方向、规模、速度的总目标或基本目标。第二层，中间目标，分为对外与对内目标。对外目标包括产品、服务及其对象的选择、定量化，如产品结构、新产品比例、出口产品比例等；对内目标就是改善企业素质的目标，如设备目标、人员数量、比例目标，材料利用、成本目标等。第三层，具体目标，即生产和市场销售的合理化与效率目标。如劳动生产率、合理库存、费用预算以及质量指标

42、等。基本目标制约着中间目标，中间目标是为实现基本目标服务的，这就形成了一个树状的目标体系。3、制定经营目标的作用与原则经营目标的作用突出重点，抓主要矛盾。它能指明企业在各个时期的经营方向和奋斗目标，使企业的全部经营活动突出重点，抓住主要矛盾。而且也为评价企业各个时期经营活动的成果确定了一个标准，以便减少盲目性，使企业的决策层能够保持清醒的头脑，把压力变成动力，引导企业一步一步地前进。协调各项经营活动。通过总目标、中间目标、具体目标的纵横衔接与平衡，能够以企业总体战略目标为中心，把全部生产经营活动联成一个有机整体，产生出一种“向心力”，使各项生产经营活动达到最有效的协调。有利于提高管理效率和经营

43、效果。团结全体职工。通过自上而下和自下而上的层层制定目标和组织目标的实施，能够把每个职工的具体工作同实现企业总战略目标联系起来，提高人们的主动性和创造性，开创出“全员经营”的新局面。制定经营目标的原则抓关键，即目标的关键性原则。这一原则要求企业确定的总体目标必须突出企业经营成败的重要问题和关键性问题，关系到企业全局的问题，切不可把企业的次要目标或小目标列为企业的总体目标，以免滥用资源而因小失大。可行，即目标的可行性原则。总体目标的确定必须保证如期能够实现。因此在制定目标时必须全面分析企业各种资源条件和主观努力能够达到的程度，既不能脱离实际凭主观愿望把目标定得过高，也不可妄自菲薄不求进取把目标定

44、得过低。定量化，即目标定量化原则。订立目标是为了实现它。因此，目标必须具有可行性，以便检查和评价其实现程度。所以，总体经营目标必须用数量或质量指标来表示，而且最好具有可比性。一致，即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标和具体目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，相互脱节，以免部门之间各行其是，互相掣肘。激励，即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职工积极性的强大力量。因此，目标要非常明确，非常明显，非常突出，具有鼓舞的作用，使每个人对目标的实现都寄予很大的希望，从而愿意把自己的全部力量贡献出来。灵活，即目标的灵活性原则。经营目标要有刚性。但是，企业经营的外部环境和内部条件是不断变化的

45、，因此，企业的经营目标也不应该是一成不变的，而应根据客观条件的变化，改变不切时宜的目标，根据新形势的要求，及时调整与修正企业的经营目标。企业组织结构企业组织结构是企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。1、企业组织结构模式类型及历史演变（1）U型组织结构。19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能

46、划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成

47、本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。（2）M型组织结构。M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性，的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法

48、人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。（3）矩阵制结构。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有

49、专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究单位，尤其是应用型研究单位等。（4）多维制和超级事业部制结构。多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道一科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然其细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本

50、特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。（5）H型组织结构。H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要

51、的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。（6）模拟分权制结构。模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。2、企业组织结构发展趋势（1）扁平化。组织结构的扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。彼得

52、，德鲁克预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现，成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面：第一，信息流通畅，使决策周期缩短。组织结构的扁平化，可以减少信息的失真，增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二，创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高，员工工作积极性增强。第三，可以降低成本。管理层次和职工人数的减少，工作效率提高，必然带来产品成本的降低，从而使公司的整体运营成本降低，市场竞争优势增强。第四，有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业

53、的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力，从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。组织结构框架从“垂直式”向“扁平式”转化，是众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革，杰克韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整，从原来的“

54、垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。（2）网络化。随着信息技术的飞速发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大地刺激了企业中信息的载体和运用主体组织的网络化发展。相对于官僚制组织而言，网络组织最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作，也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系，而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的，并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然，网络关系不能完全取

55、代组织中的权威原则的作用，否则组织就会出现混乱，所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的，只不过在组织结构网络化的条件下，采取的是层级更少的扁平化结构。组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限，各部门及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现最大限度的资源共享。杰克韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化，无边界化使内部沟通畅通无阻，极大提高了管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络，纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织，例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络，如通用汽

56、车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限，大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系。组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存，使各种资源的流向更趋合理化，通过网络凝缩时间和空间，加速企业全方位运转，提高企业组织的效率和绩效。（3）无边界化

57、。无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。在具体的模式上，现在比较有代表性的无边界模式是团队组织。团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一般可以分为两类：一类是“专案团队”。成员主要来自公司各单位的专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来，问题解决后即宣告解散；另一类是“工作团队”。可以进一步把它分为高效团队和自我管理团队，工作团队一般是长期性的，常从事日常性的公司业务工作。因此，

58、无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的。组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能。（4）多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。（5）柔性化。组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡，它需要管理者具

59、有很强的管理控制力。随着信息化、网络化、全球化的日益发展，企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大，已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷，富有弹性，因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源，增强组织对市场变化与竞争的反应能力，有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外，还可以大大降低成本，促进企业人力资源的开发，并推动企业组织结构向扁平化发展。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系，组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”，这个临时机构按照公司的要求，把产品的

60、开发时间由4年缩短为1年，把即将离去的客户拉了回来。很显然，柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于知识技术的创新。（6）虚拟化。组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形（指实物形态的统一的办公大厦、固定资产和固定的人员等）的组织内，以实现一定的组织目标的过程。虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术把所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。虚拟组织的典型应用是创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一企业的员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起