供应链管理环境下的生产计划课件

1、第7讲 供应链管理环境下的生产计划第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法1第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距传统生产计划与控制模式与供应链管理思想的差距：决策信息来源的差距（多源信息）在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点决策模式的差距（决策群体性、分布性）传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下生产计划的决策模式是分布式的、群体决策过

2、程信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理计划运行环境的差异（不确定性、动态性）供应链管理环境下的生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，以使企业能对市场变化做出快速反应2供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著第二节 供应链管理环境下的企业生产计划的特点同步化供应链企业计划的提出供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下生产计划的制定3供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著同步化供应链企业计划的提出供应链同步化计划的提出是

3、企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择供应链企业的同步化计划能使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持供应链企业同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的各类约束要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制4供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链管理环境下的生产计划在制定生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题：柔性约束如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益生产进度供

4、应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息 供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。 企业可以了解到上游企业的生产进度，避免企业与企业之间出现供需脱节的现象生产能力企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力5供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链管理环境下生产计划的制定在供应链管理下生产计划制定过程的新特点：具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享扩展了能力平衡在计划中的作用为主生产计划和投入出产计划进行修正提供依据进行外包决策

5、和零部件（原材料）急件外购的决策依据供应链管理的高效运作提供保证对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性计划的循环过程突破了企业的限制在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的信息流的闭环6供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链管理环境下的生产控制新特点供应链环境下的生产协调控制内容包括如下几个方面的内容：生产进度控制生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂供应链的生产节奏控制供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持一种步调一致时，供应链的同步化才能实现7供应链管理第3版 马士华 林

6、 勇 编著 供应链管理环境下的生产控制新特点（续）提前期管理供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键库存控制和在制品管理在供应链管理模式下，通过实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（VMI）、联合库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用8供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法合作计划、预测和补给（CPFR）供应链下多工厂生产计划优化模型9供应链管理

7、第3版 马士华 林 勇 编著合作计划、预测和补给（CPFR）CPFR的概念合作计划、预测和补给（CPFR）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。10供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著合作计划、预测和补给（CPFR）（续）CPFR的产生过程和发展1995年Wal-Mart及其供应商Warner Lambert、世界最大的企业管理软件商SAP、国际著名的供应链软件商Manugistics、美国著名

8、的咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组（Retail Supply and Demand Chain Working Group），进行CPFR研究和探索1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%25%，即15002500亿美元SAP、Maugistics、Logility、PeoplSoft、I2 Technologies和Synara Software等公司都在开发CPFR软件系统和从事相关的服务11供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著合作计划、预测和补

9、给（CPFR）（续）CPFR与其他合作模式的关系合作预测与补给（Aggregate Forecasting and Replenishment，AFR）联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）12供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著CPFR的业务模型第一个层次：第1步：供应链伙伴达成协议第二个层次：第2步：建立联合业务计划和工作小组第三个层次：第3步：创建销售预测第4步：识别销售预测的例外情况第5步：销售预测例外项目的解决/合作第四个层次：第6步：创建订单预测第7步：识别订单预测的例外

10、情况第8步：订单预测例外项目的解决/合作第五个层次：第9步：订单产生13供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著CPFR实施中的关键因素以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任抵御转向机会实现跨企业、面向团队的供应链制定和维护行业标准14供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链下多工厂生产计划优化模型在制定生产计划时，既要考虑不同企业的合作，又要考虑同一企业不同地域的生产工厂的能力及贴近市场的情况。这就是人们所说的多工厂条件下生产计划的制定问题任何企业在制定生产计划时都会考虑生产能力和资源的约束供应链上的核心企业在制定生产计划时，将供应链作为一个

11、整体进行计划的优化，将供应链上的企业的生产能力与满足市场需求总体上进行匹配例：假设有一供应链系统如图9-6所示。该供应链上的核心制造商拥有两个生产厂，可由三家供应商提供零部件，生产出的产品可由三个仓储中心向两个市场分拨。现在的问题是，假定某一时刻获得了C1和C2两个市场的需求订单，制造商的管理人员应该如何制定一份生产计划，使得在满足两个市场需求量的情况下整个供应链的成本最低？15供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链下多工厂生产计划优化模型（续）Si表示供应商i的生产能力， i=1,n.Pj表示本企业工厂j的生产能力， j=1,mWk表示仓储中心k的处理能力，k=1,vCp表示市场p需求

12、量， p=1,xFPt设置工厂t的固定成本， t=1,dFWu表示设置仓储中心u的固定成本，u=1,eSij供应商i向工厂j交货的数量.Pjk工厂j向仓储中心k进货的数量.Wkp仓储中心k向市场p出货的数量.图9-6中两个节点之间连线上的数字表示单位产品的运输成本（元/单位）。供应商工厂仓储中心客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23468523145246348103图9-6供应链环境下的多工厂生产系统16供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链下多工厂生产计划优化模型（续）供应商工厂仓储中心客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C231000520002300041000260

13、00440008300041000图9-7 供应链环境下的多工厂生产计划优化结果17供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著企业总体计划？0200040006000800010000JanFebMarAprMayJun45005500700010000800060000200040006000800010000JanFebMarAprMayJun450040009000800040006000What we want to do is balance out the demand and the capacity supply?- Balancing Aggregate Demand and A

14、ggregate Production Capacity (the production rate, workforce levels and inventory )对总需求的预测代表公司总生产能力Capacity has a cost, lead times are greater than zero综合计划（aggregate planning)的制定过程是：公司通过它决定一定时期内(通常318个月)的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平、出清库存以及定价等问题。它解决“公司怎样利用现有的设施”的问题。综合计划的目的：满足需求以实现利润最大化计划者要进行如下基本权衡：产能Capacity

15、 （规定时间regular time 、加班时间over time和转包生产时间subcontract ）库存Inventory 延期交货Backlog或损失销售lost sales综合计划策略追逐策略(chase strategy)将产能作为杠杆当需求变动时，通过改变机器产能或雇佣或解雇劳动力，使得生产率和需求率保持一致。劳动力或产能的时间柔性策略(Time flexibility from workforce or capacity strategy)将利用率作为杠杆（与前相比，不需要改变劳动力数量）当机器有剩余产能，比如机器一天运转时间不足24小时，可以通过劳动力加班或弹性生产计划使生产

16、与需求保持一致。平稳策略(Level strategy)将库存作为杠杆保持不变的产出率.生产和需求并不协调，要么根据未来需求预测提前建立库存，要么将旺季需求延期至淡季交货。这种战略的缺点是库存水平高，积压产品多。 一个小规模的制造商 生产(装配) 园艺工具 所有的需求都能得到满足. 园艺工具的需求有明显的季节性.一个例子：Red Tomato ToolsRed Tomato公司的需求预测和费用数据生产线的生产能力主要取决于工人工作总时数公司在转包合同、库存缺货或积压上没有什么限制公司以 $40的单价销售其工具公司在1月初的库存为1000个工具，80名员工每月有20个工作日，每个工作日工作 8小

17、时根据劳动法规，工人每月加班不能超过10小时6月底没有库存缺货，而是至少有500个单位的库存量(1)定义决策变量Wt = Workforce size for month t, t = 1, ., 6Ht = Number of employees hired at the beginning of month t, t = 1, ., 6Lt = Number of employees laid off at the beginning of month t, t = 1, ., 6Pt = Production in month t, t = 1, ., 6It = Inventory a

18、t the end of month t, t = 1, ., 6St = Number of units stocked out at the end of month t, t = 1, ., 6Ct = Number of units subcontracted for month t, t = 1, ., 6Ot = Number of overtime hours worked in month t, t = 1, ., 6(2)目标函数Minimize Total Cost = 正常工作的劳动力成本 ($4/hour8hour/day20day/month) + 雇佣和培训成本+

19、解雇成本 +加班时的劳动力成本+ 持有库存成本+ 缺货成本 +转报成本+ 原材料成本 =t=16 640Wt +300Ht +500Lt + 6Ot + 2It + 5St + 30Ct + 10Pt (3) 约束条件 1每月库存平衡限制 ( Node balancing for product flow, Inflow = Outflow. )It-1+ Pt +Ct =Dt + St-1+ It - StFor t=1, 2, ,6With I0=1000, S0=0, S6=0, I6 500 (3) 约束条件 2员工数量、雇佣员工人数和解雇员工人数之间的限制条件( Node balan

20、cing for workforce flow network, Inflow = Outflow. )Wt = Wt-1 + Ht Lt For t=1, 2, ,6With W0 = 80 (3) 约束条件 3生产能力的限制条件(20 working days in each month and 8 hours per day)Pt 40Wt + Ot/4 for t=1, 2, , 6(3) 约束条件 4加班时间限制条件Ot 10Wt for t=1, 2, ,6MIN TC =t=16 640Wt +300Ht +500Lt + 6Ot + 2It + 5St + 30Ct + 10P

21、t It-1 + Pt + Ct = Dt + St-1 + It - StWith I0=1000, S0=0, S6=0 I6 500, W0 = 80 Wt = Wt-1 + Ht Lt Pt 40Wt + Ot/4 for t=1, 2, , 6Ot 10Wt for t=1, 2, ,6PeriodHired HtLayoffLtWorkforce WtOvertime OtInventory ItStockout StSubcontract CtTotal Prod Pt00080010000010156501983002583200650156700258330065095000

22、2583400650026702583500650117002583600650500002583The total cost of is $422275 如果我们假定t期的平均库存量为最初和最终库存的平均值，即(It-1+It)/2，则计划期内的平均库存：Littles law :平均周转时间=平均库存/生产能力故，计划期内的平均季节性库存=895故，计划期内的平均周转时间=0.34 月灵敏度分析增加需求波动 (，总需求16000个单位)增加库存成本 (从 $2 增加到 $6)加班成本降到 $4.1 /小时Period Hired Layoff Workforce Overtime Inve

23、ntory Stockout Subcontract Total Prod. 0 0 0 80 0 1000 0 0 1 0 15 65 0 2583 0 0 2583 2 0 0 65 0 2167 0 0 2583 3 0 0 65 0 950 0 0 2583 4 0 0 65 0 0 1267 0 2583 5 0 0 65 0 90 683 0 2583 6 0 0 65 0 500 0 0 2583The total cost of meeting the new demand pattern is $432858 Results: the seasonal fluctuation

24、 of demand leads to an increase in either Inventory or backlogs as well as an increase in the total cost of SC. Synchronization of supply and demand becomes more difficult. Increased demand fluctuationIncrease in holding cost (from $2 to $6, Refer to Example)Period Hired Layoff Workforce Overtime In

25、ventory Stockout Subcontract Total Prod. 0 0 0 80 0 1000 0 0 1 0 23 57 0 1667 0 0 2267 2 0 0 57 0 933 0 0 2267 3 0 0 57 0 0 0 0 2267 4 0 0 57 0 0 67 1467 2267 5 0 0 57 0 0 0 0 2267 6 0 0 57 0 500 0 433 2267Results: As the holding cost increases, it is better to carry less Inventory, increase the amo

26、unt subcontracted. The total cost is $441200考虑促销Off-Peak (January) Discount from $40 to $39Cost = $421,915, Revenue = $643,400, Profit = $221,485Peak (April) Discountfrom $40 to $39Cost = $438,857, Revenue = $650,140, Profit = $211,283促销完全有营销部分或者经销商决策是不合适的应该将预测、促销和综合计划协调起来January Discount: 100% Incr

27、ease in Consumption, Sale Price = $40 ($39)Off-peak discount: Cost = $456,750, Revenue = $699,560Peak (April) Discount: 100% Increase in Consumption, Sale Price = $40 ($39)Peak discount: Cost = $536,200, Revenue = $783,520Performance UnderDifferent Scenarios1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。2、孤单一

28、人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!25、你不能拼爹的时候，你就只能去拼命！26、如果人生的旅程上没有障碍，人还有什么可做的呢。27、我们无法选择自己的出身，可是我们的未来是自己去改变的。励志

29、名言：比别人多一点执着，你就会创造奇迹28、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。29、人生就像一道漫长的阶梯，任何人也无法逆向而行，只能在急促而繁忙的进程中，偶尔转过头来，回望自己留下的蹒跚脚印。30、时间，带不走真正的朋友；岁月，留不住虚幻的拥有。时光转换，体会到缘分善变；平淡无语，感受了人情冷暖。有心的人，不管你在与不在，都会惦念；无心的情，无论你好与不好，只是漠然。走过一段路，总能有一次领悟；经历一些事，才能看清一些人。31、我们无法选择自己的出身，可是我们的未来是自己去改变的。32、命好不如习惯好。养成好习惯，一辈子受用不尽。33、比别人

30、多一点执着，你就会创造奇迹。50、想像力比知识更重要。不是无知，而是对无知的无知，才是知的死亡。51、对于最有能力的领航人风浪总是格外的汹涌。52、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。53、年少时，梦想在心中激扬迸进，势不可挡，只是我们还没学会去战斗。经过一番努力，我们终于学会了战斗，却已没有了拼搏的勇气。因此，我们转向自身，攻击自己，成为自己最大的敌人。54、最伟大的思想和行动往往需要最微不足道的开始。55、不积小流无以成江海，不积跬步无以至千里。56、远大抱负始于高中，辉煌人生起于今日。57、理想的路总是为有信心的人预备着。58、抱最大的希望，为最大的努力，做最坏的打算。59、世上除

31、了生死，都是小事。从今天开始，每天微笑吧。60、一勤天下无难事，一懒天下皆难事。61、在清醒中孤独，总好过于在喧嚣人群中寂寞。62、心里的感觉总会是这样，你越期待的会越行越远，你越在乎的对你的伤害越大。63、彩虹风雨后，成功细节中。64、有些事你是绕不过去的，你现在逃避，你以后就会话十倍的精力去面对。65、只要有信心，就能在信念中行走。66、每天告诉自己一次，我真的很不错。67、心中有理想 再累也快乐68、发光并非太阳的专利，你也可以发光。69、任何山都可以移动，只要把沙土一卡车一卡车运走即可。70、当你的希望一个个落空，你也要坚定，要沉着！71、生命太过短暂，今天放弃了明天不一定能得到。72

32、、只要路是对的，就不怕路远。73、如果一个人爱你、特别在乎你，有一个表现是他还是有点怕你。74、先知三日，富贵十年。付诸行动，你就会得到力量。75、爱的力量大到可以使人忘记一切，却又小到连一粒嫉妒的沙石也不能容纳。1、这世上，没有谁活得比谁容易，只是有人在呼天抢地，有人在默默努力。2、当热诚变成习惯，恐惧和忧虑即无处容身。缺乏热诚的人也没有明确的目标。热诚使想象的轮子转动。一个人缺乏热诚就象汽车没有汽油。善于安排玩乐和工作，两者保持热诚，就是最快乐的人。热诚使平凡的话题变得生动。3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一场马拉松比赛，拼的不是起点，而是坚持的耐力和成长的速度。只要努力不止，进

33、步也会不止。4、如果你不相信努力和时光，那么时光第一个就会辜负你。不要去否定你的过去，也不要用你的过去牵扯你的未来。不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，