企业组织结构课件

1、1第二节 组织结构设计基本问题 管理幅度 集权与分权 部门化基本原则基本形式21.定义：管理幅度(或称管理跨度），指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的关系：组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。管理幅度（Span of Control ）3管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下 属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。 管理幅度管理层次总 经 理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总 4 高层管理者因要

2、处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。5管理幅度、管理层次与管理规模的关系相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。62.管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化

3、。 7工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。工作内容的性质 1、主管人员所处的管理层次 2、下属工作的相似性(任务的复杂性)； 3、计划的完善程度(使用标准程序的程度)； 4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度； ）工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）；3.影响管理幅度的因素：8集权与分权集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的

4、分权9 集权集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度10分权分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一注意一点：权利下放后，管理者的责任并没有下

5、放给下属。11影响集权和分权的主要因素经营环境： 变动 稳定业务活动的性质：灵活性和创新 常规组织的规模： 大 小空间分布： 广 窄决策的重要性： 小 大管理者的素质： 普遍较高 反之对方针政策的一致性要求和现代化控制手段的使用情况组织的历史和领导者的个性的影响12直线职权、参谋职权和职能职权直线职权（下达命令的权力）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥，如下图13首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁指挥链14参谋职权当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他

6、们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员的信息负担。下图可说明组织的直线职权与参谋职权之间的关系。15 职能职权, 是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的部分权力，大部分是由业务或者参谋部门的负责人来行使。（或者：是直线部门的管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有一定的直线指挥和控制的权力 ）介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。16总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发

7、部经理采购主管分销经理（ 主管仪器类）分销经理（ 主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图17如何看待非正式群体？正式群体和非正式群体管理者要充分认识非正式群体的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，可以倡导、支持和关心各种非正式群体，使其发挥积极的作用，使人们相互协作，提高工作效率。 18组织设计的基本原则 劳动分工（work specialization ） 统一指挥（Unity of Command ） 职权与职责(authority and responsibility ) 管理幅度（Span of

8、 Control ） 部门化（Departmentalization ）191、劳动分工（work specialization ） 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。 20分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。

9、在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （亚当斯密（1922）国富论） 21管理情景 在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心

10、协力地开展工作。22 物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。 23 如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。242.统一指挥原则要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要

11、求而无所适从，所以必须防止多头领导。这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。253.职权与职责(authority and responsibility ) 职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 或者说：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。265.部门化原则（Departmentalization ） 组织设计的实质是按劳动分工的原则将组

12、织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。27 部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。28职能部门化某制造工厂按职能划分的部门总经理人事经理财务经理生产经理采购经理29产品部门化总经理燃料部经理润滑油部经理化工品部经理30产品部门化 制造营销总裁制造营销副总裁-燃料副总裁-化工制品副总裁-润滑油制造营销31顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理32地区部门化销售副总裁西部区

13、域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任33工艺流程部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理34组织结构的基本形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制集团控股型组织结构网络型组织结构35 直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L 直线指挥人员直线制组织结构36厂长车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 直线制组织结构 37 直线制示例：团长营长A连长B连长C连长D连长营长38特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点： （1）管理机构简单，责权明确;（2）管理费用低;（3）命令统一;决策迅速。 缺

14、点:对领导者要求高（通才）39职能制组织结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。 将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。40职能制 经 理 职能部门1 职能部门2 基层单位 基层单位 基层单位 41厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构图42职能制特点 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示。优点：（1）专业化的优势，分工细。（2）弥补行政领导的不足。缺点：（1）易

15、形成多头领导,削弱统一指挥，造成混乱；（2）没有人对最终结果负全部责任。（3）不利于培养选拔后备领导者。43总经理研发部生产部营销部财务部A产品车间443、直线职能制 经 理 计划部 财务部 生产部 人事部 市场部 生产车间 生产车间 生产车间 直线职能制45直线职能制的特点： 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:多头领导，如直线职权与职能职权间的矛盾。46事业部制结构 也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。 47总经理事业部B事业部C事业部A市场部财务部生产部工厂B工厂A48 当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。49A.产品结构 CEO 公司经理洗衣机