企业管理就是人力资源管理课件

1、国家富 强靠经济， 经济繁荣靠 企业，企业 兴旺靠管理！经济学家于光远如是说主讲:刘“管理学的先知”/“管理学天空中最耀眼的明星” 彼得德鲁克（美建）“管理理论之母”英籍美裔管理学先驱玛丽帕克芙丽特（福莱特）如是说管理就 是通过其他 人来完成工 作的艺术。管理管管控、制约也，是指对制 度和规范严格执行，对做 事和任务不许偏差而进行 的监督、检查，其表现状 态呈“刚性”。人不喜欢被管，有人管就 不自在。对事应管。理梳理、激励也，是按人的 本性、情感、特点、价值 观，调动其主动性、积极 性、创造性，其表现状态 呈“柔性”/“弹性”。人喜欢被理，没人理就不 高兴。对人要理。管+理=刚柔相济做企业就是

2、做人的问题。办企业就是办人。柳传志（联想）张瑞敏（海尔）柳传志和张瑞敏如是说主讲:刘建武器是战争的重要因素，但不是决定的 因素，决定的因素是人不是物。力量对比不 但是军力和经济力的对比，而且是人力和人 心的对比，军力和经济力是要人去掌握的。四大资源资本资源信息资源自然资源“第一资源”人力资源“资源中的资源”人力资源管理就是企业管理的代名词企业只有一项真正的资 源人。管理就是充分开发人力 资源以做好工作。所谓企业管理，最终 就是人力资源管理。 人力资源管理，就是企 业管理的代名词。/现代管理之父 大师中的大师彼得德鲁克企业管理最终就是人力资源管理非人力资源经理 的人力资源管理组织性质的转变生产经

3、理质检经理销售经理财务经理人事经理质管科人事科 设备科生产科总经理生产经理质检经理销售经理财务经理人事经理质管科生产科设备科人事科总经理生产经理质检经理销售经理财务经理人事经理质管科生产科设备科人事科总经理早期人事部门 结构图初期人力资源管理 部门结构图战略性人力 资源 管理部门结构图管理角色的转变长期战略性短期战术性战略伙伴 战略结合 战略实施管理作业行政管理的专家 构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估变革的代理 组织的变革 培训与开发管理对象员工的领跑者 了解员工需求 员工的贡献率选人用人育人评人管人励人留人选人篇胜任特征模型之父戴维麦克利兰的冰山模型主讲:刘建面试人才测评技术心理测验笔试评

4、价中心面试的实施技巧-望问闻切观说听评用人篇安德鲁卡内基的墓志铭长眠于此地的人懂得在他的事业过程中启用比他自己更优秀的人。The man who sleeps here knows how to use someone better than himself in his career马云如是说领导永远不要跟下属 比技能，下属肯定比你强； 如果不比你强，说明你请 错人了。一、要比眼光： 比他看得远；二、要比胸 怀：领导的胸怀是委屈撑 大的，要能容人所不容； 三、要比实力：抗失败的 能力比他强；一个优秀的 领导人的素质就是眼光、 胸怀和实力。人岗匹配图匹配贡献素质匹配人人报酬岗位 岗位 要求主讲

5、:刘建多血质活泼型胆汁质战斗型抑郁质抑制型粘液质安静型育人篇张瑞敏如是说第一是设计师，在 企业发展中使组织结构 适应企业发展；第二是 牧师，不断地布道，使 员工接受企业文化，把 员工自身价值的体现和 企业目标的实现结合起 来。管理者的角色定位学习的设计 者和推动者下属技能 提升的教练下属职业 精神的导师海尔的培训价值观干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立 竿见影！下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的 素质就是你的责任！“德”的冰山模型知识 技能 精神 品格 意识 观念才德伟大的 CEO就是伟 大的教练， 一切都来自 于教练式的 领导风格。深度 聆听积极 反馈有效 发问教练 原则教练的核

6、心能力教练的四句核心发问技巧激发潜能的发问 技巧还有呢？除了还有呢？假如有的话，会 是什么呢？你说呢？激发行动的发问技巧这几个方法（方案）， 哪个最重要（合适）？接下来，你要怎么做？我怎样才能知道你做到 了？我相信你能做到，我等 你好消息！主讲:刘教练式领导传统式领导把问题交给员工自主处理把问题揽到身上自己处理相信每一位员工都有值得肯定的特质极少肯定员工，总是倾向于否定相信每一位员工都有独立解决问题的 能力相信员工离开上司就无法做的工 作相信解决问题的方法就隐藏在问题之 中认为自己比员工更清楚问题的答 案相信员工更了解问题的实质， 只是员 工还没有意识到而已往往仅凭某一件事就轻易肯定或 否定员

7、工的工作能力从不直接给员工答案，而是采用提问 式的方式启发员工的思维喜欢给员工提供自己过去类似的 经验通过有效的沟通，让员工自己找到解 决问题的方案喜欢推卸责任，总是将过错归咎 于员工挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力关注员工的未来关注员工的过去建主讲:刘教练式领导传统式领导问话大多是开放式的问话大多是封闭式的相信只要区分出问题的真相， 员工就能够找到答案主观臆断，相信自己的真实经验让员工知道为什么要做关注要让员工做些什么员工感觉工作越做越轻松，能 力随着教练时间的增加，自主 解决问题的能力也增强员工感觉工作越做越累，重复工作的经 验越做越丰富，但能力却没有提高关注员工的整体素质、胜任岗 位

8、技能和执行时的意愿关注员工对自己的态度和能力具有处理任何突发事件的能力一旦遇到自己预料之外的突发事件则会 表现出情绪激动，严重的会影响员工工 作情绪，甚至会造成优秀员工流失允许员工犯错，相信一个真正 优秀的员工是在错误中成长的不允许员工出错建管人篇赫洛克的反馈效应表扬组训斥组观察组 控制组平均成绩12345日期批评应对事不对 人。在批评员工前， 要先设法表扬一番； 在批评后，再设法鼓 励一番。总之，应力 争用一种友好的气氛 开始和结束谈话。表扬 批评 鼓励管人时的“三位一体”角色定位以铜为镜，可以正衣冠； 以古为镜，可以知兴替； 以人为镜，可以明得失。战鼓司南镜子评人篇“财富”100强的绩效评

9、估信息应用的重要性排序序 号绩效评估信息的应用方面序 号绩效评估信息的应用方面改进工作绩效改善工作关系管理绩效工资帮助员工设立职业发展目标对员工的工作期望提出建议更有效地分配工作评价员工制定转岗决策制定晋升决策制定辞退和解雇决策激励员工协助人力资源长期规划评估员工潜力提高聘用的有效性识别培训需求为其它管理行动提供证据评啥？评绩效？绩效是啥？凝结工作：工作最终成果。流动工作：工作表现、行为。潜在工作：工作态度、能力素质。工作 态度工作 行为工作 业绩外部环境内部条件绩 效基层中层高层做正确 的事情正确地 做事情把事情 做正确做什么（做大事）如何做（做实事）何时做（不出事）不同层次人员绩效比重对照

10、表多维性多因性绩效的性质和特点动态性绩效刘产生绩效差距的原因组织设计和岗位设置不健全 作业流程和工作程序不合理 工作量不均衡缺乏有效衔接岗位设置不科学分工不明确人员的调配缺乏机动灵活性 劳动环境作业条件亟待改善专业素质技能水平偏低工作缺少主动性和积极性工作计划不周全缺乏可行性 工作的责任心不强敷衍了事对新技术新工艺缺乏深入了解 对企业精神文化难以认同接受设备设施维护保养状况不佳 信息传输存储手段明显落后 计算机办公室设备亟待更新工作现场运输器具供给不足 产品检验检测工具精度不高 加工工艺装备陈旧需要更新激励约束竞争机制不健全 管理者随机应变能力较差 上级指挥监督协调不到位 管理者素质低缺乏创造

11、性管理者缺乏正确引导援助管理制度有待于修改完善主讲:建组织原因其它原因个人原因管理原因改进绩效的关键前提府吏倪寻、李延共止，俱头痛身热，所苦正同。佗曰：“寻当下之，延当发汗。”或难其异，佗曰：“寻外实，延内实，故治之宜殊。” 即各与药，明旦并起。三国志魏志华佗传励人篇激鲶鱼效应励马太效应天底下只有 一个方法可以影 响人，就是提到 他们的需求，并 且让他们知道怎 么去获得。戴尔卡耐基如是说上司认为下属最想获得的下属最想获得的好的薪酬待遇工作保障升迁机会良好的工作条件有趣的工作内容管理层的支持完善的训练口头赞美主管体恤的态度对事情的参与感员工需求比较表（按优先顺序排列）盖洛普公司调查的员工的12种

12、需求1、在工作中我知道公司对我 有什么期望；2、我有把工作做好所必须 的器具和设备；3、在工作中我有机会做我最 擅长做的事；4、在过去的7天里，我出色 的工作表现得到了承认和表 扬；5、在工作中我的上司把我当 一个有用的人来关心；6、在工作中有人常常鼓励我 向前发展；7、在工作中我的意见一定有 人听取；8、公司的使命或目标使我感 到工作的重要性；9、我的同事们也在致力于作 好本职工作；10、我在工作中经常会有一 个最好的朋友；11、在过去的6个月里，有人 跟我谈过我的进步；12、在过去的一年，我在工 作中有机会学习和成长。自我实现需求 获得尊重需求社交需求安全需求 生理需求高层次（社会性） 需

13、求低层次（生理性） 需求亚伯拉罕马斯洛需求层次理论美国心理学会主席弗雷德里克赫茨伯格双因素理论（外在）保健因素（环境）（内在）激励因素（心理）公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏人事关系工作本身的挑战和兴趣工作环境或条件工作职务的责任感薪金工作的发展前途工作的安全感个人成长、晋升的机会保健因素具备时，不会产生激励，但不 具备时，会产生不满。激励因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满。美 国 行 为 学 家斯金纳强化理论（行为修正理论）强化 行为正强化惩罚负强化奖励弗雷德里克斯金纳美国心理学家行为主义学派代表人斯金纳强化理论的应用应该予以正强化不应该消退不应该受到惩罚正强化，好的行为将会重复出现受到惩罚，好的行为不再发生，甚至变成相反的报复性行为视而不见，好的行为将会