1-局实施“441计划”的整体情况宣贯_4.11-李少军

1、中建三局实施“441计划”整体情况宣贯中建三局 武汉2019年4月11日 推进工程总承包的历程01实践过程中的主要问题02Contents目录下一步的重点工作解读03已有成果的宣贯与推广0401推进工程总承包的历程总承包管理探索视频回顾中建三局总承包管理探索总结视频02实践过程中的主要问题实践过程中的主要问题1、顶层规划系统联动不足企业顶层规划落实水平差异大部分地区的指导文件较具借鉴意义目前还尚未形成“强总部、精项目”的管理体系，二级单位整体规划和发展参差不齐，一公司、总承包公司实施“441计划”总体较好,部分二级单位在企业层面变革决心不够，仅是成立几人的总承包管理中心来牵头推进，缺乏整体规划

2、和系统推进。当前各层级业务部门间还是以传统直线式管理条线为主，各条线各自为战也能够满足企业的目标考核，导致各业务部门间联动不足，无法满足工程总承包全过程、全组织集成管理需求，虽然各单位均成立了总承包管理中心等机构，牵头推进工程总承包业务开展，但相关部门间壁垒一时难以完全破除，推进效率不高。不同层级业务部门间系统联动不足实践过程中的主要问题2、后台支撑资源保障不足知识数据库建设支撑作用有限部分地区的指导文件较具借鉴意义一方面，大量缺乏设计概算指标、主要专业经济指标、交付标准等设计数据和技术数据；另一方面，商务、设计数据库各自独立，无关联，未能实现智能统计及数据分析。目前传统的施工总承包项目仍然是

3、主流，管理人员主要集中在土建专业施工，对于EPC 项目急需的报批报建、设计管理、专业工程管理工程师，如电梯、幕墙、装饰、园林等专业综合管理人才依然稀缺。复合型总承包管理人才依然紧缺实践过程中的主要问题3、配套机制建设有待完善工程总承包配套的制度体系仍需进一步完善部分地区的指导文件较具借鉴意义在企业层面，各级总承包管理组织机构的管理界面需要进一步清晰，同步还需开展相关的授权体系、绩效考核机制、协作机制的探索；在项目层面，围绕项目矩阵式组织架构配套岗位职责、项目标化管理流程和表单，均需要进一步细化，提高配套制度文件可操作性。基于为专业施工管理服务，职能部门设置较多，部门分工较细，且从集团公司到项目

4、部，自上而下均设置对口的管理部门，导致项目部部门数量庞大，各部门间存在壁垒，缺乏有效的沟通机制，降低了管理效率。工程总承包配套的组织体系仍需进一步变革实践过程中的主要问题4、管理能力短板亟待补强对EPC项目整体计划统筹不够部分地区的指导文件较具借鉴意义EPC项目计划管理是一项涉及到报批报建、设计、招采、施工四条主线，土建、机电、幕墙等数十个专业的复杂工作。但项目往往仍沿用传统土建专业编制计划的思路，导致实施环节没有指导性，频繁工期滞后。政府采用EPC发包模式，一方面是为了有效解决廉政问题，更重要的是为了更好的控制概预算。但是在开展EPC项目管理时，我们的管理人员缺乏限额设计理念，对整体图纸设计

5、与造价的关系把控不够，出现超概现象。对EPC项目限额设计理解不够实践过程中的主要问题4、管理能力短板亟待补强对各方权责界面梳理不清，沟通机制不畅部分地区的指导文件较具借鉴意义EPC项目虽有合同，但是由于发包模式不够成熟，合同中对各方权责界面约定不够清晰，导致各项工作的开展混乱，无形中增加沟通成本，信息不对等也为阻碍项目的整体推进。需求管理是EPC项目非常核心和关键的一项工作，业主赋予总承包单位设计及设计管理的权利，并不是让我们为所欲为，最终所呈现的作品必须满足业主及参建各方的诉求。对各方需求管理意识不够，存在返工现象实践过程中的主要问题4、管理能力短板亟待补强缺乏合作共赢思维，对分包服务和监管

6、不到位部分地区的指导文件较具借鉴意义对分包的管理，往往陷入“集权主义”总承包管理或“本位主义”总承包管理两个极端。不能以压榨分包合理利润为前提，也不能只有“监管”没有“服务”的去开展总承包管理工作。实践过程中的主要问题5、市场拓展力度还需加强工程总承包试点省份承接额偏低部分地区的指导文件较具借鉴意义从2018年承接的EPC项目（85个）分布区域来看，主要集中在湖北（29.41%）、广东（11.76%）、江西（10.59%），而浙江、山东、福建等9个国家工程总承包试点省份EPC承接数量仅16个（18.8%）。首先，针对各省市推行工程总承包的力度以及当前EPC项目多样化的特点未能做到细分市场，差异

7、布局；其次，不同区域的对接策略未能做到因地施策，做到专项策划，导致市场评估风险预测不足；最后，针对不同业主类型，还需制定差异化的市场营销策略，争取培育一批工程总承包战略客户。各地市场差异化布局不充分03下一步的重点工作解读五位一体项目策划合约采购风险管控设计管理沟通协调管理升级组织保障体系制度保证体系绩效考核体系客户评价体系人才库资源库知识库合作共赢平台服务升级为提升企业的工程总承包管理能力，将重点围绕打造一个平台、实现两项升级、构建三类数据库、完善四大体系、锤炼五种能力（即“五位”，简称“12345”），开展“五位一体”的系统性管理升级，打造企业新时代下的核心竞争力。1、打造一个平台搭建共赢

8、平台构建持续发展生态实现“1+1+13”2、实现两项升级对内对外树立“服务业主无小事”的理念，统领EPC 各环节，为业主提供囊括报批报建、勘察设计、招标采购、施工管理及试运行等一揽子服务，逐步形成 “总承包管理+增值服务”的项目管理模式。构建“强总部、精项目”的资源配置模式，缩短管理链条、提升管理效率、减少管理成本，增强“法人管项目”的能力，形成成熟的项目集成管理体系。实现两项升级3、构建三类“数据库”充分发挥专家的引领作用，开展EPC项目指导、服务、交流等活动，组织课题攻关，形成专题培训课件；年内再筛选不少于15位的专家入库，各单位要定向培养和重点打造。人才库2018年筛选了全局首批十佳EP

9、C项目经理及设计总监入选专家库。例如3、构建三类“数据库”资源库持续遴选优秀分包商资源入库，重点补充基础设施类、市政绿道、水务类工程等所需分供商资源；优化完善分供商考核评价，优胜劣汰，促进迭代更新。收集并建立不少于5项专业工程成本数据库。建立EPC资源库，目前已累计入库专业分包商863家，其中包括2018年新增设计咨询类分包商253家。例如3、构建三类“数据库”知识库持续丰富和迭代更新EPC知识库内共享成果，各示范项目入库（更新）成果不少于30项；规范EPC知识库平台登陆与访问权限管理；同时依据成果点赞数组织优秀成果评选、表彰活动；建立了EPC全过程知识共享平台，收纳了试点项目总结出的702项

10、优秀管理成果。例如4、完善四大体系组织保障要深度研究一公司、总承包公司的做法，结合企业与项目实际需求，深度思考总承包管理组织机构建设方案与工作规划，建立EPC管理机构；项目层面，实现管理职能矩阵化、组织结构扁平化、人员分工动态化；一公司开展组织体系变革例如（1）组建总承包事业部。（2）组建区域公司总承包管理部。（3）重建系统性商务招采体系。4、完善四大体系组织保障总承包公司借鉴军该思路构建总承包管理体系。例如第一阶段第二阶段第三阶段成立总承包管理与创新中心，牵头推进总承包管理能力提升成立公司EPC事业部，形成与区域公司、专业公司“三维矩阵”式的管理模式逐步调整和升级EPC事业部的组织架构，完善

11、公司工程总承包管理体系借鉴国家“军委管总、战区主战，军种主建” 军改思想，打造“公司管总、项目主干、专业主建”的管理模式，自上而下，深化体系改革。体系改革阶段要深度研究一公司、总承包公司的做法，结合企业与项目实际需求，深度思考总承包管理组织机构建设方案与工作规划，建立EPC管理机构；项目层面，实现管理职能矩阵化、组织结构扁平化、人员分工动态化；4、完善四大体系组织保障三局设计总院培育设计集成管理能力例如未来五年，设计总院将着力聚焦全过程设计和工程总承包管理，以专业人才和优质服务为基础，培育“最懂客户需求、最具专业特色、最懂工程施工”的核心竞争力，全方位服务局转型升级。（1）打造高质量的设计全产

12、业链。（2）提供高质量的工程咨询服务。（3）探索工程总承包管理升级。要深度研究一公司、总承包公司的做法，结合企业与项目实际需求，深度思考总承包管理组织机构建设方案与工作规划，建立EPC管理机构；项目层面，实现管理职能矩阵化、组织结构扁平化、人员分工动态化；4、完善四大体系制度保证进一步优化和完善相关配套制度，包括人才培养、考核评价、激励机制等；依托试点项目实践经验，重点总结以“一图、四表”的合约管控体系和“三级”“四线”的计划管理成果，升级PIMS商务管理、计划管理篇1.1版；以项目集成管理体系为基础文件，持续优化和完善配套制度，2018年升级了PIMS设计管理篇1.1版。例如二级单位积极完善

13、制度体系：一公司出台EPC项目管理实施细则；总承包公司发布形成项目策划管理、计划管理、设计管理、分供方履约考核等多项全过程管理实施细则；基础设施公司出台项目公司建造管理指南（试行版）、总承包管理实施细则（范本）等6项制度文件； 4、完善四大体系绩效考核建立企业与项目部两个层级的绩效考核体系。企业绩效重在考核实践PIMS 的体系建设、团队培养、后台支持、市场拓展等指标，助推PIMS 持续升级。项目部及岗位绩效重在考核实践PIMS 的团队能力、个人能力、工作成效、输出成果等指标；例如三局在项目组织结构、岗位配置、薪酬绩效以及项目集成管理体系组织管理初步探索成果：中建三局“441计划”试点项目组织结

14、构与岗位管理实施指南（试行）；项目集成管理体系PIMS组织管理篇；项目管理标准（2016版项目组织与员工管理章节）；岗位管理标准。4、完善四大体系客户评价构建项目参建方与总包方之间的双向评价指标体系，减少感性认识评价指标，注重项目实际问题挖掘；试点项目按季组织双向评价，跟进不符合项的协调与改进提升。例如三局目前客户评价工作主要依托二级单位开展：制定各公司相关方客户服务方针政策和规章制度；梳理相关方满意度评价工作流程；建立涵盖业主、监理（顾问）和各类分包商的相关方评价体系；按季度或逐月开展客户评价活动。通过评价结果验证总承包管理效果，对分包商或分供商的评价结果与局资源库入围考核挂钩，成为优胜劣汰

15、资源库内分供商的主要参考依据。5、锤炼五种能力项目策划能力以统领EPC 的高度，形成囊括报批报建、设计、采购、施工的全过程计划；以部门协同的广度，编制囊括各类资源、工作任务的全职能计划；督导各单位和局级示范项目规范化编制与执行项目策划书与实施计划书两个层级文件。建立完善的计划体系，形成了“三级四线” 计划管理方法。例如报批报建线设计计划线建造计划线招采计划线5、锤炼五种能力设计管理能力注重初步设计、施工图设计、深化设计三个阶段管理，培养设计与招采、建造、成本、功能高度融合的集成管理能力，整理设计优化、专业融合实践案例集，；推动设计与商务数据库建设，收纳多种类型工程的交付标准，以及设计概算指标和

16、主要专业经济指标。总结设计管理经验，形成“三四八”设计管理工作法。例如5、锤炼五种能力合约采购能力将设计咨询、专业分包、物资设备供应等纳入采购体系统一管理；完善技术规格书，为招采前置、分包商的提早进场奠定基础；合理划分专业标段，明确合约界面，提升合同边界的准确性，形成标准专业合同示范文本。总结合约招采管理经验，形成“一图四表”的合约规划路径。例如建立“一图四表”的合约规划管理方法以框架图形式反映项目总体合约结构以责任归属方式明确工作界面以合约单元分解目标成本定期预计项目合约完成总成本过程控制成本以专业联动制定项目采购计划合约框架图界面划分表成本规划表招采计划表动态成本控制表5、锤炼五种能力沟通

17、协调能力强化对外报批报建沟通能力，持续收集各地EPC项目报批报建流程相关实践案例；建立与业主、监理的沟通机制，明确各项工作的权责界面、管控流程、决策机制；制定专业分包商/顾问行为准则，形成与分包商/顾问的管控机制；对外政府对接沟通能力建设，目前已梳理超过15个省市区域的报批报建标准流程。对内沟通协调组织，依托试点项目，梳理形成相关方沟通机制、专业分包管理行为准则等示例文本。例如5、锤炼五种能力风险管控能力在设计阶段对项目交付风险、运营风险、安全与可建造性风险进行识别、分析、评价，保证80%的风险在此阶段得到化解；在总承包单位统一领导下，加强相关方的合作，共同应对履约风险、商务风险、法务风险，让

18、最有能力控制的一方主动担责，使项目风险最小化。依托中国尊项目，形成全员参与、全过程管控、全业务联动的风险管控方法。例如风险管理涉及可行性研究、初步设计和技术规格书、详细设计、施工、调试等项目管理的全流程1套流程1.风险领域清单 2.风险登记簿3.项目交付风险报告3份资料风险评审风险工作坊2个工具1. 项目经理； 2.企业风险管理主管3. 项目风险管理人； 4. 项目风险协调员4个角色0102030404已有成果的宣贯与推广成果一、 EPC项目全过程管理行为知识库二、EPC项目策划书示范文本三、相关方沟通机制示范文本四、专业分包商管理行为准则（试行）一、EPC项目全过程管理行为知识库平台EPC项

19、目全过程管理行为知识库平台框架2.0政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量政策法规国家层面/国家层面支持/鼓励/引导/规范工程总承包的政策文件。相关国家政策文件局工程部6地方层面/地方层面支持/鼓励/引导/规范工程总承包的政策文件。相关地方政策文件企业层面/企业总承包能力提升专项规划、年度计划、论坛主题、领导讲话等等。总承包管理能力提升十三五规划等一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计

20、划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量前期策划投标文件/投标文件是指投标人应招标文件要求编制的响应性文件，一般由商务文件、技术文件、报价文件和其他部分组成。典型项目投标文件 局工程部50工程合同/指发包方 (建设单位) 和承包方 (工程总承包单位) 为完成商定的工程项目设计、采购、建造、调试的等相关服务任务，明确相互之间权利、义务关系的合同或协议等。设计采购施工合同项目建议书/项目建议书 (又称项目立项申请书或立项申请报告)是项目单位就新建、扩建事项向发改委项目管理部门申报的书面申请文件。项目建议书项目可研报告/项目可研报告是指通

21、过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、建设规模、环境影响、资金筹措、盈利能力等，进行调查研究和分析比较，并对项目建成后可能取得的经济效益及社会影响进行预测，从而提出是否值得投资和如何进行建设的咨询意见报告。项目可研报告项目策划书/项目策划书是指局或公司或分公司各部门根据建设业主总的目标要求，从不同的角度出发，通过对建设项目进行系统分析，从项目概况、各方需求与管控模式、项目目标、组织管理、项目授权管理、风险管理等方面进行整体目标规划的文字书。项目策划书项目部实施计划/项目部实施计划是项目部实施项目管理的计划文件，内容包括人员管理、合同管理、资金管理、设计管理、技术管理、物资管理、进度管理、质

22、量管理、成本管理、风险管理等方面。（总）项目部实施计划/针对子项目进行的实施计划的管理，同项目部实施计划的标准。子项目实施计划项目目标责任书/项目目标责任书是由企业根据工程总承包合同和经营管理目标要求明确规定项目管理层围绕报批报建、设计、招采、建造应达到的成本，质量，进度、安全和总承包管理成果指标等控制目标的文件。A模式项目目标责任书/定义内容基本同上。B模式项目目标责任书项目章程/主要用在项目公司或联合体承接工程，项目章程应至少明确项目概况、客户需求、项目合同模式、项目目标和成功标准、实施策略、项目组织结构及团队组建、项目计划（假设条件）、重大风险识别、项目治理与汇报机制等内容。项目章程相关

23、方沟通机制/明确总承包方与业主方、咨询方、设计院（业主指定）、监理等相关方（除分包方外）之间各项管理活动权责、处理时限、处理要求等。相关方沟通机制 其他管理类文件/各试点项目在PIMS基础上，结合项目总承包管理特点情况，编制的具体指导项目内部全过程总承包管理工作的细则文件。总承包管理实施细则等 一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量报批报建标准流程/指国内普遍适用的国家法律法规或部委要求的房建工程或其他类型工程报批报建标

24、准流程。报批报建标准流程局工程部43省市区域按32个省市区域划分指各省市区域在国家报批报建标准流程基础上，制定本区域的报批报建流程，以及企业内部针对各流程环节的储备资源、历史费用数据等。*市报批报建流程 报批报建总结/总结报批报建管理全过程做法、经验、不足与改进建议。报批报建总结一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量设计管理管理类文件设计管理实施计划指规范各项设计管理行为的工作流程和具体要求。设计管理实施计划局科技部设计

25、总院153与设计院沟通机制明确总承包方与设计院之间各项管理活动权责、处理时限、处理要求等。与设计院沟通机制设计合同设计总合同总承包方与设计院的联合体协议或总承包方与设计院签订的设计合同。设计总合同 （联合体设计合同、设计分包合同等）专业设计合同指设计管理及设计技术咨询合同。设计咨询合同 指主体设计以外的专项工程设计合同。专业设计分包合同交付标准整体系统项目各专业设计系统性的详细描述。整体系统交付标准 功能区详细描述各功能区内天、地、墙构造做法及机电系统详细配置、信息集成等。功能区交付标准 材料设备主要材料设备的设计参数、技术规格、品牌（厂家）等详细描述。材料设备交付标准 技术规格书/各专业主要

26、技术指标参数要求等。技术规格书 设计任务书总设计任务书对工程整体设计提出设计要求的任务文件。总设计任务书专业设计任务书对专项工程提出设计要求的任务要求。专业设计任务书 设计审查提示清单/便于快速审核设计图所梳理的审核要点清单内容。设计审查提示清单 接口需求提示清单/梳理专业工程之间常见借口需求清单内容，为审核专业提资或接口需求规格书提供支撑。接口需求清单 材料设备报审清单/各专业材料设备与业主方约定的报审范围及封样形式确认清单。材料设备报审清单 设计+案例库设计+采购设计+采购融合案例文本设计+采购案例集设计+建造交设计+建造融合案例文本设计+建造案例集设计+商务设计+商务融合案例文本设计+商

27、务案例集设计+运营交设计+运营融合案例文本设计+运营案例集设计+品质设计+品质融合案例文本设计+品质案例集设计+BIM设计+BIM融合案例文本设计+BIM案例集设计管理总结/总结设计管理全过程做法、经验、不足与改进建议。设计管理总结一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量招采管理管理类文件采购管理实施计划包括采购组织机构、职责分工、企业授权、采购流程、评审表单、分供商资源组织等内容。采购管理实施计划等局商务部20合约规划/

28、对本项目采购合同包、招标方式、合同模式、定标模式、采购节点、付款方式、分供商资源准备等内容的实施规划、策略。合约规划合约界面/合约界面需明确各专业自身包含工作内容、与总包及其他专业两两碰撞的交界面工作内容。必要情况下还需明确易混淆、易遗漏的工作点。两两专业间合约界面招标文件/招标文件需包括：招标邀请函、资格预审文件、招标须知、合同文件、技术要求、招标清单、图纸等内容等。各专业招标文件投标文件/招标过程中发现的分供商优质投标文件，在技术方案、施工组织、清单报价等各方面有突出亮点，并能为相关专业招标提供知识库参考。各专业投标文件评标与谈判/清标报告包括对各投标单位技术标和商务标的分析对比情况、需澄

29、清的问题及下一步议标决策。清标报告/议标记录需如实记录双方对相关问题的澄清结果和投标单位的承诺内容。议标记录合同文本/幕墙、精装修、园林景观、智能化、市政、消防等主要专业工程示范文本。各专业合同文本资源库设计资源库包括设计咨询类分包商信息及联系方式。设计资源库分包商资源库满足EPC项目要求的各专业分包商信息及联系方式（局EPC专业分包资源库格式）。分包商资源库材料设备资源库包括国内知名品牌商信息及联系方式。材料设备资源库采购管理总结/总结采购管理全过程做法、经验、不足与改进建议。采购管理总结一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信

30、息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量建造管理管理类文件建造管理实施计划包括建造管理目标、分包商进退场管理、建造阶段接口管理、建造工作面移交管理、公共资源管理、调试管理以及对应会议与报告等各项活动实施计划。建造管理实施计划局工程部70分包商管理行为准则是对规范分包方行为，以及总承包方与分包方之间各项管理行为的管理文件。分包商管理行为准则启动会/项目经理负责组织分包商进场一级启动会，概述关于合同管理、进度、质量等方面的要求，确定项目管理共同目标，同时明确各层级问题解决与处理机制等。一级启动会会议纪要 /建造总监负责组织分包商

31、进场二级启动会，分别就分包商管理行为准则和相关提交资料进行交底。二级启动会会议纪要联合作战室/是项目团队集中办公的方法之一，让项目团队和相关方安排在同一个集中和特定的会议场所，共同识别和可视化地互动沟通各种与项目执行相关的关键信息。联合作战室也是项目团队建设的有效设施，能增进团队成员之间的沟通和集体感。联合作战室看板接口管理工作面移交接口清单 由建造部组织工作面相关方根据详细接口需求规格书和相关合同界面编制的，说明达到工作面移交条件需工作面移交方完成的接口内容清单。工作面移交接口清单工作面移交三级检查为确保某工作面移交（下一工作面使用单位插入）前完成所有接口协议或遗留工作，建造工程师组织工作面

32、相关联单位（下一工作面施工单位、对当前工作面施工有接口协议需求单位）对工作面现场进行检查。 工作面移交三级检查记录表一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量建造管理公共资源/为更好的配置（设置）和管理公共资源所编制的计划文件。公共资源策略与管理计划 局工程部70总包方统筹安排场区内的临时道路/场地，由分包商提前申请的临时占用临时道路/场地以进行相关作业的表单。临时道路/场地申请表 总包商统筹安排场区内的固定场地，由分包商提

33、前申请的临时使用固定场地以进行相关作业的表单。现场固定场地申请表 生产协调工程师督促分包商在规定时间内提交的用水用电需求总计划表。分包商用电计划 生产协调工程师统筹分配施工现场临电使用权，由分包商根据生产要求提交的临时用电使用的申请表单。临时用电使用申请表生产协调工程师负责建立的分包商临时用电申请使用的台账记录表。分包商用电申请台账 依据合同，须由建造团队提供临建设施的，由分包商提出的生产生活临设申请表，生产协调工程师收到申请后执行审批流程。分包商生产生活临设申请表 生产协调工程师负责建立的分包商生产生活临设申请使用的台账记录表。临时设施使用台账 生产协调工程师负责统一调配垂直运输设备使用时间

34、，由分包商提前提出垂直运输设备使用申请表。垂直运输使用申请表 生产协调工程师根据收到的垂直运输使用申请，做好申请分配，公布每日使用时间分配情况。垂直运输设备每日使用分配表分包商进场后需拆改、变动安全防护前，须向建造部提前提出公用安全防护拆除申请表单。安全防护拆除申请表 总承包方针对现场坐标基准点、主要轴线及标高控制线，对分包商进行的交底与移交。测量控制点移交表一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量建造管理调试管理检测与调

35、试方案描述项目集成管理中检测与调试工作的实施方案。现场检测与调试方案局工程部70检测与调试计划项目检测与调试的实施计划，具体说明项目基本情况、调试目标和依据、调试组织实施计划、培训和交底计划、调试记录及成果管理计划、系统手册框架、移交计划等。检测与调试计划检测与测试记录检测与调试实施的全过程详实记录，是建造经理建立的监控所有检验测试工作的数据库，并且不断更新。检测与调试记录检测与调试报告即对设备或系统一部分进行的功能测试的报告。子系统检测与调试报告 由接口相关分包商进行的系统之间测试的报告。联动检测与调试报告 由调试协调小组组织批准后发给业主方/运营方的代表工程移交的证书文件。移交证书常见缺陷

36、清单总承包商组织各专业分包商针对调试过程中出现问题的日志记录。问题日志 各项目全过程调试过程中经常出现的缺陷问题清单记录。常见缺陷清单 （各种工程类型）每日情况报告/在建筑工程整个施工阶段的施工组织管理、施工技术等有关施工活动和现场情况变化的真实综合性记录。施工日志 各专业建造工程师根据日检对进度实施及管理情况进行总结形成的每日情况报告文件（可整合施工日志内容）。每日情况报告建造管理总结/总结建造管理全过程做法、经验、不足与改进建议。建造管理总结一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理

37、环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量收尾管理管理类文件收尾与移交实施计划项目经理组织各部门编制的项目收尾工作计划安排，明确项目收尾工作责任人及工作期限，并提前一个月报企业工程管理部审批。项目收尾工作计划表局工程部6分包商合同收尾/项目经理在分包商退场后三个月内组织编制合同闭合报告予以合同关闭。分包商合同闭合报告 项目经理在设计院合同内工作完成后三个月组织编制合同闭合报告予以合同关闭。设计院合同闭合报告主合同收尾/项目验收达标后，项目提交给业主方的证明业主方移交接收项目的证明文件。项目接收证书工程移交后，企业负责项目相关方满意度调查工作，通过满意度调查问卷、关键人员访

38、谈、会议等形式进行，形成满意度调查报告，推动项目管理持续改进。满意度调查报告运营与维护/在项目验收移交前，建造经理联系各相关方形成的明晰确认运营与维护团队对已完工程相关责任的表单。运营与维护责任矩阵表 项目移交后，指导运营单位运营与维护工程的文件。运营与维护手册项目完工总结/工程移交后，项目经理组织编制项目部管理总结计划表，并组织编制项目整体完工总结报告。项目完工总结报告一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量组织管理管理

39、类文件组织管理实施计划描述项目全组织集成管理的实施计划。组织管理实施计划局人资部27组织结构与职责/指矩阵式组织结构下各部门、岗位的具体岗位职责说明文件。部门及岗位职责说明书岗位绩效考评/指在岗标绩效管理框架基础上，结合矩阵式项目组织结构特点，制定项目岗位绩效考核方案并实施。岗位绩效考核方案局工程部企业对项目考评/指各级企业对试点项目实施总承包管理考核评价的报告文件。实践PIMS考核评价报告相关方评价分包商综合评价建造经理组织相关人员定期对分包商的各方面表现进行综合评价的文件。分包商综合评价报告 分包商定期对总包方的各方面表现进行的评价文件，推动总包方项目管理持续改进。分包商考核总包方评价记录

40、表相关方评价设计院综合评价建造经理/设计经理组织相关人员定期对设计院/咨询的各方面表现进行评价的文件。设计院/咨询综合评价报告 局科技部业主方综合评价业主方定期对总包方的各方面表现进行的评价文件，推动总包方项目管理持续改进。业主方考核总包方评价记录表 局工程部组织管理总结/总结组织管理全过程做法、经验、不足与改进建议。组织管理总结 局人资部一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量信息沟通管理类文件信息沟通实施计划项目信息与

41、沟通实施计划是在识别各相关方的基础上，针对性根据每个需要沟通的相关方沟通的内容制定的实施计划。信息与沟通实施计划 局工程部53信息沟通制度文件针对信息沟通的目标、方式、内容和过程管理而编制的制度性文件。若干信息与沟通管理制度文件会议管理例会例会会议通知是指为实现有效管理，促进相关方之间沟通与合作，每隔一定期限举行一次会议的通知文件，包括开会的目的、时间、主持人、参会人员、会议议程等。*例会会议通知 例会召开过程中对会议议程各方发言的详细内容、会议决议和其他方面的记录文件。*例会会议纪要专题会专题会会议通知是在工程实施过中为解决某具体难题，围绕一个专题展开的会议通知文件，内容包括开会的目的、时间

42、、主持人、参会人员、会议议程等。*专题会议通知 专题会召开过程中对会议议程各方发言的详细内容、会议决议和其他方面的记录文件。*专题会议纪要紧急会紧急会议通知是当项目发生重大问题或出现其他紧急事项时组织召开的会议通知文件，内容包括开会的目的、时间、主持人、参会人员、会议议程等。*紧急会议通知紧急会召开过程中对会议议程各方发言的详细内容、会议决议和其他方面的记录文件。*紧急会议纪要一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量信息沟

43、通报告管理施工报告建造工程师每天按时报告项目实施及管理情况的报告。施工报告局工程部53分包商报告分包商按规定时间（一般是按周和按月）围绕项目近期关注的问题、安全事项、在建工程进展、进度计划、接口情况/关键日期、资源状况、设计信息的发布、质量事项、环境事项、与其他相关方的联络等内容为主上报给建造工程师的报告。分包商周/月报项目经理月度报告项目经理月报：一是从项目总体运营情况，二是对本月项目主要管理的结果、做法、亮点、问题、风险及改进措施进行描述，三是下月的工作计划内容的三方面综合性报告。项目经理月度报告文件管理联系函为获取相关信息参建各方相互间沟通的文字记录文本。联系函提交单分包商在工程建设过程

44、中需要向总包方提资文件清单。分包商提资清单 分包商向总承包方提交文件时记录的表单。提交单提问单设计单位或相关专业分包单位针对相关所需信息、资料不明确而对相关需要沟通方提交的疑问单。提问单资料管理涵盖工程各阶段的工程技术文件的构成、要求、写法的管理文件。中建三局档案管理办法由中建集团统一编制明确工程各阶段的工程技术文件的构成、要求、写法的规程文件。中建集团建筑工程施工资料编制管理规程信息沟通总结/总结信息与沟通管理全过程做法、经验、不足与改进建议。信息与沟通管理总结 一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险

45、管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量计划管理管理类文件计划管理实施计划明确进度管理目标、建立进度管理模型、具体需包含计划编制审批管理、进度实施与偏差分析管理、进度纠偏与调整管理、工期签证管理、工期风险管理、进度考核管理、进度数据库等各项管理活动实施计划。计划管理实施计划局科技部局工程部58进度计划编制规则规范总承包方、分包商/顾问采用一个通用的进度计划编制方法，便于进度计划集成和管理，统一编制软件、颗粒度、格式，日历、WBS、统一作业编码等。进度计划编制规则进度计划编制项目总计划EPC项目总计划应包含设计总计划、招采总计划、施工总计划。项目总进度

46、计划 包含项目进度概况、主要工期节点、关键路径、资源配套计划的情况、同时，应该列出项目典型工效及循环周期，边界条件、统一作业编码及资源投入情况，对进度风险进行评判。总进度计划分析报告 配套支撑计划资源配套计划是对项目总计划的支撑，对总计划充分分析后，提出劳动力需求计划、设备、材料需求计划、资金计划等。各种资源配套计划 包含分包采购、大宗型设备采购、材料采购计划，对规格型号、报审时间、招标时间等进行明确。 招采进度计划 明确规划、方案、设计、审核、图纸下发等计划。设计出图进度计划工作计划相关岗位为保证施工计划而开展的管理活动的计划。工作计划进度计划审查/提供总计划快速审查的要点，如格式、关键节点

47、等，能够快速对总计划进行评审。总进度计划快速审查清单 提供总计划详细审查要点，对总计划各项内容是否符合编制要求进行准确评判。总进度计划详细审查表一、EPC项目全过程管理行为知识库平台一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量计划管理进度监控与报告进度KPI设置与监控约定项目进度KPI，用于评估项目或子项目总进度计划偏差情况，对项目具体使用的进度KPI及图表、相关图表的使用层级以及相关人员职责分工进行明确。进度KPI使用方案 局科技部局工程部58体现实际数据和能够反映进度偏差的基准KPI数据（实物量、时间、工程量、成本，并配合相应的权重）对比结果的图表，如总体进展KPI，关键路径K

48、PI。总体进度KPI曲线图进度监控报告工程每周、每月进行的现场进度监控与分析，对计划完成情况、资源配置情况、偏差情况、风险因素进行统计。周/月进度计划监控报告 末位计划管理/末位计划的基准进度计划，更加清晰体现接口和工作穿插关系的集成计划，如体现电梯井、机房、管井等复杂空间各专业的穿插转序情况。子项目施工/安装集成计划 4-6周为单位的计划形式，重点是理清接口关系，明确各方需求、资源配置。瞻前计划 是瞻前计划中第一周需要完成的工作清单，内容需要更加细化，如体现投入资源和需要解除的约束条件等。 末位体系周计划 对末位体系周计划内容进行完成情况评估分析，通过将分包商的承诺完成比例与基准值进行比较，

49、检验末位者运行情况，重点是确定各项工作影响权重。周计划完成率分析表工期数据库/建立各类计划管理数据的库，并归档清晰，包括典型工序的工效统计，实际的施工部署和施工计划，施工影响因素收集和工期顺延申请案例等。各类工效统计、实际施工计划、施工影响因素等计划管理总结/针对项目计划管理的亮点和经验教训进行总结，以指导同类项目管理，包括在计划集成、计划偏差分析、工期纠偏以及工期延误申请等方面。计划管理总结 政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造

50、管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量商务管理管理类文件商务专项策划书包括项目整体情况、合同条件介绍，对项目收入、目标成本、计划成本进行整体性分析，重点对风险点、亏损点、盈利点制定针对性的实施方案，进行开源节流，保证项目目标责任上缴实现的有效实现。商务专项策划书局商务部16项目成本管理计划明确目标成本测算所依据施工组织设计和重大技术方案，将目标成本按节点划分，并进行全员目标责任成本分解，制定考核和奖罚措施。阐述本项目设计、采购、施工、收尾各阶段的成本指标和管控方法。项目成本管理计划目标成本/目标成本组

51、成模块、测算依据和经验数据。目标成本组成模块成本中心/包括成本中心的划分方案、确认成本中心控制人，明确成本工程师、成本中心控制人的职责分工和工作机制，对成本中心的考核方式。成本中心方案成本控制/项目具体实施的变更建议书实例，体现与成本中心的数据连接和现场的管控流程，注重细节的完整性和全面性。变更建议书体现项目成本的变化情况，包括新增合同、变更签证、索赔与反索赔的费用组成。月度成本报告成本报告/体现项目月度收入、成本的变化情况以及动态效益率。项目商务月度报告商务管理总结/商务管理全过程做法、经验、不足与改进建议。商务管理总结一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招

52、采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量风险管理管理类文件风险管理实施计划项目风险管理实施计划，包括但不限于工作坊的成立、运作机制、初始风险登记薄建立，载明风险事项等。风险管理实施计划局法务部8风险登记簿/记录项目运作过程中风险管理的关键信息，例如：a) 风险描述；b) 原因；c) 后果；d) 风险责任人；e) 减缓措施。根据风险类型、领域的不同，可以分为项目交付风险登记簿、安全与可建造性设计风险登记簿、运营风险登记簿等。风险登记簿风险报告/针对项目交付活动产生或因项目交付而产生潜在影响和不确

53、定事件的风险出具报告。项目交付风险管理活动应当从可行性研究阶段展开。项目交付风险报告施工安全风险是指：在施工现场或其附近的客观情况或事件，施工活动期间产生并具有造成人员伤害或死亡的可能性；可建造性风险是指：可能使施工更加困难（如更耗时、更为复杂或成本更高）的事件或境况（涉及设计、计划、地面或现场条件等方面）。这两种风险可以通过前瞻设计与施工策划，精心选择设计方案及施工方法，来降低风险。安全与可建造性设计风险报告风险案例/各试点项目所提供的风险管理案例。若干风险案例风险管理总结/总结风险管理全过程做法、经验、不足与改进建议。风险管理总结一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报

54、建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量质量管理管理类文件质量管理实施计划项目对管理体系、控制标准、设计管理、过程检查、样板引路、实测实量、验批划分及验收等方面的策划与安排。项目质量管理实施计划 局工程部31分包商对管理体系、控制标准、设计管理、过程检查、样板引路、实测实量、验批划分及验收等方面的策划与安排。专业分包商质量管理实施计划质量管理制度文件明确质量管理制度及各部门、各岗位的管理职责。若干质量管理制度文件创优管理/项目对包含目标及目标分解、管理体系设置、内控标准、风险识别、

55、关键控制点、设计管理、成本控制措施、资料整理等方面的策划与安排。项目创优管理方案 分包商对目标及目标分解、管理体系设置、内控标准、风险识别、关键控制点、深化设计、成本控制措施、资料整理等方面的策划与安排。各专业分包商创优管理方案 鲁班奖、国优奖工程各关键部位、功能区的优秀做法。创优精品图册样板引路/明确样板类型、样板主题、施工方法、验收标准、及实施计划。样板引路方案过程管理/分包商进场后编制的涉及主要材料设备进场及验收计划。物资（设备）进场验收计划 分包商进场后编制的检验批划分方案及检验批的验收计划。工程检验批划分及验收计划 分包商进场后编制的工艺及检验批、分部分项工程涉及的工艺试验及现场检验

56、计划。工艺试验及现场检验计划 从分部分项、部位、作业队伍、造成的损失程度、处理结果等不同维度对不合格品的记录。不合格品（不符合项）台账实测实量/明确实测实量涉及的检查内容、检查方法、检查形式与频次等。项目实测实量方案质量风险项管理/包括不同工程阶段涉及的质量风险主要内容描述及应对的控制措施等。质量风险项清单及控制措施分包商质量评价/从体系、技术质量管理、过程管理、管理效果等不同维度对分包商质量管理进行评价。分包商质量管理评价报告质量管理总结/总结质量管理全过程做法、经验、不足与改进建议。质量管理总结一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组

57、织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量安全管理管理类文件安全管理实施计划项目安全管理目标、危险源辨识及防范措施、施工过程中安全防护、培训、检查、交底、验收等安全活动的描述。项目安全管理实施计划 局安全部15项目专业分包安全管理目标、危险源辨识及防范措施、施工过程中安全防护、培训、检查、交底、验收等安全活动的描述。专业分包商安全管理实施计划安全管理制度文件项目按上级或监管部门要求所编制的安全管理规定、制度、办法文件。若干安全管理制度文件危险源管理/项目在开工初期（包括后期更新）识别的所有危险源、风险评价结果以及针对危

58、险源采取的安全技术措施、管理措施的描述。危险源清单及控制措施分包商安全评价/项目按照公司规定和分包商安全管理协议，定期（一般为1年或半年）对分包商安全管理情况进行评价的结果。分包商安全管理评价报告安全管理总结/项目对施工过程中安全管理亮点、经验以及改进建议的描述。安全管理总结一、EPC项目全过程管理行为知识库平台政策法规前期策划报批报建设计管理招采管理建造管理收尾管理组织管理信息沟通计划管理商务管理风险管理质量管理安全管理环境管理一级框架二级框架三级框架成果定义输出成果责任部门首批数量环境管理管理类文件环境管理实施计划明确项目环境管理目标指标，结合项目实际，制定针对性管理措施以及管理绩效监控及

59、改进办法，确保项目目标指标的实现。项目环境管理实施计划 局工程部22各专业分包商在总承包商环境管理实施计划基础上，明确项目环境管理目标指标，制定针对性管理措施以及管理绩效监控及改进办法，确保项目目标指标的实现。专业分包商环境管理实施计划环境管理制度文件项目环境管理相关制度，包括企业管理制度和项目过程管理办法，同时应遵循地方政府及行业主管部门关于环境方面的规章。若干环境管理制度文件环境因素管理/开工前，应对施工全过程进行分析，形成项目环境因素清单。经识别和评估后，编制重要环境因素清单，制定针对性控制措施，并定期进行监控，确保措施的有效落实。重要环境因素清单及控制措施绿色施工/遵循施工现场“四节一

60、环保”，节地、节能、节水、节材和保护环境的现场施工的管理原则，制定专项施工方案，可集成至环境管理实施计划中。绿色施工方案环境监测/项目资源能源的消耗以及污染物排放标准，利用数据模型，对能源资源消耗量以及污染物排放进行定量对比分析，确定管理绩效，制定改进措施。节能减排数据模型环境管理总结/重大节点、年度总结管理措施落实情况，针对不足制定改进措施，总结经验。环境管理总结一、EPC项目全过程管理行为知识库平台成果一、 EPC项目全过程管理行为知识库二、EPC项目策划书示范文本三、相关方沟通机制示范文本四、专业分包商管理行为准则（试行）1、 编制目的EPC项目策划书是企业对项目全过程管理定位、下达目标