人力资源绩效管理(177张)课件

1、绩效管理权，然后知轻重；度，然会知长短。物皆然，心为甚。绩效绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比。概念：绩效（performance)绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 概念：绩效（p.163)绩效是指员工根据其职位要求，在一定的工作环境下，通过努力所获得的工作成效，它体现了员工履行其工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的契合程度。（1）绩效=结果+过

2、程（即行为和素质） “绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。（2）绩效=做了什么（实际结果）/能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义绩效的特点多因性多维性动态性多因性多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）机会（承担某种工作任务的机会）环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。 绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P客观性 外因主观性 内因 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数多维性多维性是指需要从

3、多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。 有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军个人业绩先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备已经预期合作伙伴影响业绩的因素动态性动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。影响绩效的关键因素主要有以下五个方面： 工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；

4、 工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等； 包括流程、协调、组织在内的工作方法； 工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境； 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理环节计划制定（基础）辅导沟通（重要）考核评价（核心）结果应用（关键）绩效管理在人力资源管理中处于核心地位绩效考核在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬

5、政策人力资源开发绩效管理基本框架集团战略部门策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解部门目标确定二级KPI确定行为指标个人考核指标确定个人绩效循环绩效辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈绩效管理带给企业的六大竞争优势提高工作绩效做出正确的雇佣决策降低员工的流失率发现企业存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通概念：组织绩效绩效管理包含一系列以有效和高效率方式实现目标的行动。种类：企业（整体）绩效、部门绩效、经营单位绩效、团队（班组）绩效、建造一种产品或服务的流程的绩效、以及员工绩效等。以企业绩效为例企业绩效（企业家能力、企业家生产性努力、企业家掌握的资源数量与质量、

6、环境的随机因素）绩效管理内容公司战略管理绩效管理绩效过程管理绩效评估激励政策绩效目标绩效生产绩效成果绩效改进绩效创新绩效效应公司绩效管理团队绩效管理个人绩效管理CEO绩效员工绩效不同职能部门在绩效管理中的责任定位战略规则绩效考核绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划企业战略发展 部门分管人力资源部门分管企业管理及财务部门分管组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在的差异非常优秀的员工组成的团队的绩效并不是非常优秀的，甚至出现团队的绩效结果较差的现象。企业中团队的绩效较好，而综合在一起时发现组织整体的绩效水平实在降低的。也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节，组织绩效、团队绩效和

7、个人绩效未能有机的衔接。绩效差异：高水平与平均水平工作类别高绩效与平均绩效的差异（%）蓝领工人办事员工匠事务性管理人员专业技术人员非保险类销售人员保险销售人员15172528464297组织目标分解组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标依据职种分解策略目标提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种生产积种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种生产积种营销职种概念：绩效考评（Performance Appraisal）p.163又称为绩效评估、绩效考核等，是组织按照一定的标准，为了有效激励员工（报酬、奖励、任用职务等），以实现组织目标，运用科学方法，全面、系统地

8、审核、考察、了解、评价员工对其工作职责的履职程度，已确定其工作业绩的一种有效的员工分析与评定体系。概念：工作绩效考核工作绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。 绩效考核是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。绩效考核性质考核的要素考核者被考核者考核内容考核目标其他要素考核者组织、股东、董事、监事、CEO、人力资源管理部门、人力资源经理及有关主管经理、一般员工及外部利益相关者等。（360度）被考核者员工 CEO各级经理考核内容素质行为绩效社会影响考核目标员工素质水平、真实工作绩效与获得这些绩效的

9、行为表现、未来担负更重要的职责工作的潜力；保证人力资源管理的基本决策正确。其他要素考核方法与工具；考核活动过程；考核时间、地点；考核结果与评价结论。考核类型按职务不同划分按内容不同划分按考核者划分按考核方式特点划分按考核时间划分职务考核类型CEO考核；各级主管和管理者考核；科技人员考核；营销人员考核；技术工人考核；其他员工考核等。考核内容类型员工总体素质考核（全面考核）；员工特殊项目考核（专项考核）；员工行为表现考核（行为考核）；员工工作绩效考核（业绩考核）。考核者类型上司考核；人力资源管理部门考核；下级考核；同时考核；顾客（利益相关者）考核；自我考核；360度考核。考核方式特点类型非正式考核

10、：即考核内容与方式是非结构性的，由主管决定在任何有必要的时候和任何需要考核的方面进行的考核；系统性考核：即正式考核，由主管或人力资源管理部门有计划、有步骤、规范地、标准化地进行考核。（二者可以互相补充）考核时间类型随机考核：即不定期的，可以随时随地进行的，被考核人员无准备的考核；定期考核：即预先规定出考核的时间间隔，有准备地进行的考核。考核的特点全面性与重点性自我决定性与其他因素影响性标准化与个性化及时性与重要性全面性与重点性考核要全面反映员工的本质；根据考核类型、目标的不同有所侧重，对重点因素进行重点考核。自我决定性与其他因素影响性员工的工作行为表现是完全由员工自己控制的，考核结果也取决于个

11、人实际工作绩效；但是，其他因素又会不同程度地影响着个人表现、工作绩效及考核结果。因此，考核要注意影响因素，全面客观评价。标准化与个性化根据工作要素设计适于同类员工的统一考核标准，又要允许员工个人之间的差异存在，乃至鼓励发展专长。所以，考核宜全面量化、加权整合，以利激励各种各样独具专长的人才。不应“一票否决”。及时性与重要性考核要随着员工工作行为表现和绩效及时进行，要防止事过境迁、考核滞后、失去时效；考核结果一确定，要及时反馈、予以应有的激励。由于考核关系员工切身利益和企业利益，十分重要，一定要认真考核。绩效考核体系考核者考核内容考核目的自我顾客（利益相关者）同时与下属直线上司专家小组HRM部门

12、企业最高领导人表彰薪酬奖励晋升人际关系绩效特征工作特征行为特征素质特征资格特征考核内容资格：学历、专业、特长、经验等。素质：德、才、身、心等，如知识、技能、品质、思想等。行为：动机、态度、动作活动（合法、规范、合格、效率、速度）。工作：工作本身的难度、技术含量、复杂性、艰巨性、危险性、相关性、责任性、时间、地点、其他条件等。绩效：获绩手段；绩效目标、量度、评价。人际：上下级关系、同事关系、客户关系等。绩效考核的目的员工的意愿 1、了解自己成绩，确定努力方向； 2、找出自己的不足，减少失误。组织的意愿： 提供依据（甄别、晋升、奖励、调转、下岗）考核内容与目的工作业绩60% 奖励40%工作态度30

13、%40% 提薪30%工作能力30%20%晋升50%考核的基本原则“三公”原则。公正（统一标准、指标和方法、技术，不得有任何歧视行为）；公开（项目、标准、时间、地点等）；公平（制度、程序、人际）。考核的基本原则事实原则：以事实（行为事实、结果事实）为依据，实事求是。量化原则。整体原则：从员工整体出发，系统设计考核程序、考核计划、考核标准、考核结果、评价体系，防止片面性。主动原则。激励原则。考核的标准考核标准类型考核标准特点考核标准类型从考核关系上划分；按工作要素划分；按工作目标划分；按社会范围划分。考核关系统一标准相对标准目标标准指标标准标杆标准平均标准底线标准统一（绝对）标准p.167指企业根

14、据有关政策预先确定的各种规定或适用于所有员工的标准体系。如：管理者的德才兼备标准。相对标准p.167适用于某一类工作特征相似的员工的标准。其特点：标准有一定的弹性度；于其他类别员工标准有对应的指标，但分支不同，因工作特征的变化而调整。如：CEO的德才水平肯定应该高于部门经理的德才水平。目标标准依据企业原来制定的工作目标或任务作为考核员工的标准。指标标准依据企业已确立的各种有关管理指标作为考核员工的标准。如：出勤率、成品合格率等。标杆标准以该类别员工中最优秀员工的尺度为标准，来衡量其他人员。标杆基准法示例A公司B公司C公司基准公司 本公司差异平均标准以同类全体员工的考核结果平均值为标准。底线标准

15、根据人力资源投入与产出的分析，预先设定的企业容忍的最低线为标准。绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型考核要素类型个性特征标准工作行为方式标准工作绩效标准个性特征标准主要反映员工的各项心理素质因素应达到的水准。如性格、创造力、人之力等。注意：过于模糊，很难作为决策依据。工作行为方式标准主要反映员工工作行为（获得绩效的态度、行为、手段、途径）符合/达到企业所期望的程度。注意：事先工作目标的工作行为方式与途径可以是多种的。工作绩效标准主要反映员工的工作结果、效果符合/满足企业目标要求的程度，侧重于反映员工做了什么、做得怎么样。该指标易于量化、最为适用。注意：只强调结果而忽视获得结果的行为

16、，可能导致道德、法律问题。按工作目标划分常规标准：工作常规目标实现程度标准；问题标准：解决特定问题、实现预期目标的程度标准；创新标准：制度、管理、业务、流程、技术、产品、服务创新的标准；个体标准：专业发展、职业发展、事业发展标准；组织标准：发展水平。按社会范围划分市场标准：根据人力资源市场的人才供需行情变化所确定的评价人员标准；政府标准：政府从国家管理者的角度所确定的就业者的标准；道德标准：根据国家的社会文化、企业的组织文化等确定的反映特定价值的衡量人的标准。考核标准特点事先性：考核标准必须在考核前制定、完成，使员工了解、明确什么是企业的期望的工作行为标准和工作绩效标准。依据性：质量标准、有关

17、的法规、政策、规章等；企业的特定要求。相关性：基于各项工作要素之间的相关性，考核标准的各项指标在整个标准体系中具有相关性。因此，应该形成比较完整的考核指标体系。定量性。依据性以职务分析为基础确定考核指标；以不产生歧视性后果、并有必要依据为前提确定考核标准；已有足以限制考核者（主管）随意性行为的正式考核标准，如国际标准、国家标准等；具有正规的等级评定手段、技术；考核者及主管受过专门训练；具有可防止主管私自控制员工事业发展的再审查程序；具有帮助考核结果较差员工改进、进步的咨询建议等。考核的程序企业战略HRM计划HRM决策选拔、晋升奖励、报酬培养、开发处罚、辞退法律、政策明确考核目标考核制定考核计划

18、时间、内容标准、目标实施考核考核方法行为考核业绩考核素质考核特制考核再审查程序考核结果分析评价个人团体总体反馈通知有关员工、产生激励作用确定考核组织与人考核方法选择目的员工考核行政措施奖励、提升处分、降职免职、降薪辞退发展措施确定长处、优势；确定在哪些方面提高；制定发展、培养计划；指导、确立职业方向；实施开发计划选择考核方法的基本思路逐步减少“上司”考核的比重；选择专家或专门机构进行考核（如考评中心）；选择全方位考核，即360度的考核。对于各种考核标准、指标要根据需要设计成为特定的考核表。考评中心员工技能测试技能测试成组测试单独测试指定角色测试谈判技巧、说服能力、妥协能力不指定角色测试处理不确

19、定事物、改变办公或行业环境、在重压下工作的能力集体测试评估在群体中工作的能力和解决问题的能力情景测试测试计划、组织、决策、管理、授权的能力处理发怒的顾客测试沟通技巧、耐心、人际关系技巧销售模式评估销售能力评价标准应用于方法体系评价内容评价因素（指标）评价尺度（标准）1级2级3级4级5级60708090100A素质特征导向评价1、对公司忠诚2、沟通能力3、合作精神B行为特征导向评价1、接待顾客的态度与方式2、向顾客解释产品技术问题能力3、收费、填票情况C结果特征导向评价1、本月产量（业务量）2、优质品率3、出勤率总计总分：800240360200绩效管理的关键要素1.工作标准健全、精细。 2.绩

20、效管理需要沟通与反馈。 3.正确引导员工理解绩效管理。 4.注意绩效管理内容与形式的统一。雇员比较系统排序法（Ranking Method）平行比较法（Paired Comparison Method）硬性分布法（Forced Distribution Method）排序法就是把部门的员工根据某一衡量因素，按照优劣排列名次。部门：财务处员工总数：排序说明：1为最好，6为最差姓名排序1、李宇6（最差）2、赵敏33、孙丽1（最好）4、王彦45、刘秉26、王也5排序考评表平行比较法员工和员工的平行比较。平行比较法 比较对象考察对象甲乙丙丁戊己甲+-乙-+丙+-丁+-戊+-+-已+-+注： +：为好于

21、 -：为差于硬性分布法等级比率优秀5%良好20%中50%中下20%差5%雇员比较系统的优缺点优点缺点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能均评优）容易做出雇佣决策（提升或晋升）判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需要做什么不能公平地对不同部门的员工作比较行为定位等级评价法（BARS）是通过一张定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体行为的例子来描述每一个特征。行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销

22、技巧的行为锚定等级评价表BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分经商替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户时会保持冷静4分如果没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分行为定位等级评价法的五个步骤获取关键事情建立绩效评价等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效考评体系应用举例三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力

23、；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级工作绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数

24、的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：

25、不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 1

26、0090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数绩效指标设定没有重点有不少企业的考核指标设计的非常复杂，从产量、消耗、考勤、请假，直至机台卫生、开会培训等多达60多个，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标。员工很反感。绩效管理的两大难题Measure

27、the right things选择适当的指标进行衡量Measure things right以合适的方式对选定的指标进行衡量 飞机准点 植树造林 教书育人 救死扶伤指标制订中的失误某公司的中层管理人员考核表考核指标评分周期实际分数工作量完成情况满分20分月工作质量和效果满分20分月重大工作任务完成情况满分20分月协作和团队精神满分10分月对下级的领导能力满分10分月沟通能力满分10分月创新能力满分10分月绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”“软”：定性的指标“硬”：定量的指标“公”：企业的战略“私”：个人的发展软硬兼施公私兼顾绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率

28、、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效管理的现状一项对全美3500 家公司的调查表明，有高达3050%的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。中国IT企业实施

29、绩效管理的3种情况 几乎没有作用效果不能维持改进不能持续员工表现不尽人意的原因工作之后他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能消除的障碍他们认为其他事情更重要他们认为做了该做的事反而受了惩罚，而没做的人却得到肯定事情做得不好也没有负面影响私人问题个人能力限制员工离职的主要因素与部门经理不合不合理的绩效考核系统绩效考核的流程大流程：从无到有获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间保证评估公平步骤1 获取对该系统的支持要获得最高管理层的支持要获得所有雇员的支持步骤2 选择适当的评估工具是不是很实用考核管理系统的成本怎么样工作性质步骤3 选择评定者360度反馈法

30、360度是一个圆，收集来自管理者、同事、直接上级、顾客甚至家庭成员和朋友的信息。 360度反馈就是评定者很多，都给同一位员工打分。评定者既包括你的上级、同事和下属，他们都来考评你的绩效，也包括你的客户以及经销商，他们也会给你打分，这样就形成了一个圆：上级、同事和客户把你包围起来，都来评定你今年的绩效，这就是360度的反馈。有关调查显示,在财富杂志排名前1000位的企业中,已有90%的企业使用不同形式的360度反馈法。 步骤4 确定评估时间一周一个月一个季度半年一年步骤5 保证评估公平管理层评审上诉系统绩效考核的小流程制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果运用姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职

31、位 部门 评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求行政秘书职位的工作绩效评价表 实例被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办公室一般管理 权重：10%第二部分：工作内容的评价尺度员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果不是，请予以解释听从指

32、挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平第三部分：工作绩效评价表第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期定位等级评价法的优缺点优点缺点有效指导雇员行为

33、有利于雇员反馈等级的标准很具体、很明确各种工作要素比较独立，不互相依赖具有较好的连贯性和可靠性花大量的精力和时间成本大被评估者的行为可能处于两表的两端行为观察量表法（BOS）指包含特定工作绩效所要求的一系列合乎期望的行为的表单。BOS例子：中层管理人员的管理技能行为打分为员工提供培训与辅导，以提高绩效向员工清晰地说明工作要求适度检查员工的表现认可员工的重要表现告知员工重要信息征求员工的意见，以使自己做的更好分析：行为定位等级评价法（BARS）与行为观察量表法（BOS）的相同与不同之处。行为观察量表的优缺点优点缺点有效地指导员工的行为有利于监控员工的行为有利于反馈花大量精力和时间去开发每一种工作

34、都需要一种单独的工具除非一项工作有许多任职者，否则成本很大且不实际什么是关键事件法？ 关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。案例安妮是公司的物流主管。物流主管主要负责将客户从海外运来的货清关、报关，并把货物提出来，然后按照客户的要求运到客户那里，并保证整个物流的顺利进行。事件：她80岁的祖母病逝。第二天又一批货物从美国运来，并请求清关后，在当天6点钟前准时运到客户那里。安妮上午9点准时出现在办公室，办完各种

35、手续后5点回家料理祖母后事。但公司6点下班。STAR法S:安妮的祖母头一天晚上病逝。T:为了第二天能把或完整、准时地运到客户那里。A:她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。R:客户及时收到了货，没有损害公司的信誉。负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购

36、富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例关键事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例关键事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因

37、此而恐惧经理的“小黑本”。关键事件的优缺点优点缺点有理有据若及时反馈，可提高员工的绩效成本低有积累小过失之嫌不可单独作为考核的工具目标管理 （Management By Objectives）又叫成果管理。其目的在于结合员工的个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。MBO步骤：1、目标确定（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）对预期成果的界定（确定个人目标）2、工作绩效评估（1）执行计划（2）检查（流程的重点）（3）自我调节（4）评价3、提供反馈案例： （技术主管）目标结果提前15天为销售小组提供建议书达到。5份建议书中有3份被接受，2份经修改后被接受，均提前1

38、5天。 3协助销售小组进行谈判超过。为销售小组及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析 4利用时间做技术简报部分达到。充分地利用时间，但被客户要求回答同样的问题达到两次，表达欠准确 2 员工：工作绩效追踪记录致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查日期 内容条目 日期第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩C、参照你的成绩和目标

39、，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情第二部分评价致主管：请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标

40、B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面第五部分晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它短期潜能的评价长期潜能的评价A、同意： 主管鉴字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期B、员工意见 员工鉴字（员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）第四部分 工作绩效表现定级和评价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B、针对总体评价作出额

41、外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩不满意 需要 达到 超过改进 期望 期望 杰出的案例：一个足球队的教练，从俱乐部老板那儿得到指示：在今年的赛季结束之前，必须进多少球，并且要从甲B升入甲A。如果教练以这个指示为目标，那他会让什么样的人上场去踢球呢？教练最后及时地完成了任务，球队由甲B升入了甲A，教练也升了级。但他牺牲了这个队伍的什么呢？避免的办法：短期目标加长期规划配套使用。本赛季的要求和3到5年中的发展计划。案例有一家合资厂，某一天突然起了大火，结果车间被烧了四个小时后火才被扑灭，致使机器停止

42、运转一个星期。在这个考核期，部门经理的所有目标都没有达标。没有达标，就是今年的任务没有完成。为此这个经理得了2分。那么如何同工资、奖金挂钩呢？不可抗拒的因素案例如果你是一个销售人员，把你派到非洲去销售皮鞋，你可能一双也卖不出去。这是什么原因呢？措施：可以把区域分成A、B、C、D、E五档。不同区域有不同的指标。目标管理的优缺点优点缺点有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好地开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致经常不被使用者接纳绩效标准因员工的不同而不同短期

43、行为不可控制因素运气一些常用的绩效评估方法评语法360度反馈方法平衡记分卡关键绩效指标（KPI） 评语法（Essay Appraisal Form） 这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法绩效考评中的误区案例 小张和小杨都是公司的部门总管，通过培训互相认识了。通过交流发现批次都是东北人，都喜欢体育活动，而且都是足球迷，平时都喜欢游泳，户口都在北京，都结婚了，但都没有小孩。双方的感觉是：请选择_ A.巧合 B.遇见老乡很高兴 C.同我很像 D.留下好印象误区一：像我误区二：晕轮效应案例 一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑适度，握手得体。从一见面，你就对

44、她有一种感觉，她具备专业的总经理秘书形象。这个亮点太亮了，它慢慢晕染，变成一个光环，把她背后的那些事实（打字慢、英语不太好、计算机技巧也不是很熟练等）都给遮盖了。误区三：政治压力一个部门里，有上司派过来的亲戚，或者为了稳定客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。在这种情况下，给这些人考评是很难的事，压力很大。不适合用的方法：排行法、平行比较法、硬性分布。适宜的方法：目标管理法。自己跟自己比。误区四：宽厚性误差与严厉性误差宽厚性误差的诱因：1、激励员工2、表现自我3、绩效奖金4、调离岗位避免的办法 强制分布法严厉性误差的结果： 负激励避免的办法 强制分布法误区五：相比错误假如：在我们的部门里有雷锋、焦

45、裕禄，因为他们表现得特别的好，所以在考评中，会自然而然地将所有人与他们相比，这么一个标杆立在那儿，所有人的分数自然就下降了。避免的方法：目标管理法案例杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子，发现只对一个女孩特别满意，但她有一个缺点，就是稍微有点粗心。杨经理想：我自己也比较粗心，谁能没有缺点呢？就录用她了。可是，这女孩在上任后的三个月里出了许多麻烦。因为她的粗心，报告不能及时上交，统计数字不准确，负责的工伤保险、养老保险、养老金的统计，错个数字对员工都有很大的损失。误区六：盲点把看出来的缺点淡化了，甚至忽视，就是盲点。避免的方法： 每个职位有不同的要求，要用职位去衡量人，而不用人比人。

46、员工表现不尽人意的原因工作之前他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不奏效他们认为他们的方法更好他们认为其他事情更重要他们预测到做这件事的负面影响他们预测到有超出他们控制范围的事私人问题个人能力限制也许根本没有人能做这件事误区七：近期行为偏见离考评期越近时候发生的事，记得越清楚。也往往容易以近期表现代替总体表现。案例在黑板上画A、B、C三条直线，长短不一样，然后再画一条X线，非常明显的是X线和B线一样长。选一组人有十个被试的人，只有一个是事先什么事都不知道的。第八误区：从众心理。38%会屈从。误区九：趋中趋势又叫取中趋势。原因：管理技能差。避免的方法： 正态分布曲

47、线法案例8月中旬，科考队乘船来到哈苏里奥克土著族部落，考察那里的风土人情。中午时分，考察船停在离岸约15米的地方，看到一家土著人房后有一棵树，样子很奇特，大家都没见过。岸边有个中年妇女正在洗衣服，一个小女孩在旁边玩耍，估计是她的女儿，六、七岁的样子，皮肤黝黑，光着膀子，清晰的肋骨显示出营养不良。考察队的人请随行翻译帮忙，用土著话高声询问妇女，房后的树叫什么名字。妇女显然听到了翻译的话，停下手中的活，抬头看看我们，然后转身进屋去了。 过了一会儿，她从屋里拿出一个小塑料袋，交给小女孩。她对小女孩比划着，用手指着塑料袋，又指指我们。然后，小女孩跳进水里，左手托着塑料袋举过头顶，右手奋力地划水，向科考

48、船有过来。 她过来索取小费，科考人员立即反应过来。因为事先看过一些资料，当地有这样的传统，别人为你提供了帮助或服务，就应该付小费。 看着小女孩向船有过来，船上的人开始担心她的安全，心中责怪那狠心的母亲，仅仅为了一点小费，却让孩子冒险涉水，值得吗？她还是顺利地游过来了。小女孩被人们拉上船，她的小脸已经涨红了，微微喘着气，把手中的塑料袋交给科考人员。 出乎意料，里面装着一张小纸条，写着：我是哑巴，不能说话，我让孩子送来树名大科里亚树。案例在日本的某公司，由各著名的“烧档案运动”。就是在员工过了试用期后，公司当众把该员工的档案都烧毁，让大家忘记他来公司的时间。无论硕士、博士后，还是中专生，大家都在一

49、个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁先到最终的结果。目标完成的最好，谁就是第一。而前面的资历、干活的态度等，都不是评价业绩的重要因素。当然，在中国不可能采取“烧档案运动”。但是这个理念可以给人以启发。误区十：个人偏见定势，又叫刻板印象。例如：认为搞人力资源工作的可能女士比男士更合适；数学能力好像男士比女士强；觉得德国公司都特别刻板，纪律严明；日本公司都等级鲜明；美国公司都特自由、随意、开朗、奔放；欧洲公司都四平八稳，但稍微慢一点。例如:到公司3年的就是比1年的强；博士后就是比博士强；本科就是比高中生强。绩效管理决策树这是个认识问题能力差是因为下级素质不高么？这绩效差是因为下级的能力不足造成的

50、么？上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？能力差是因为下级所受培训不当或不足么？能力差是因为提供的人、财、物、时间等资源不足吗么？是不是你对下级的指导不够，过多或不恰当？是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、确切？这是个素质问题这是个培训问题这是个资源问题这是个指导问题这是个反馈问题+转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、6、8转去4、5、7、8转去4、5、6、72FEDCBA654178转去3这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？工作环境是否不足？任务是否太单调、无聊、无意义？目标是否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？你的

51、奖惩是否分明，是否奖优惩劣，适当拉开差距？你的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？你对下属的不良行为是否不闻不问，惩戒十分简单、过频？你对下级是否有足够的思想教育，你是否能当表率？+3这是个氛围、任务这是个信用问题这是个目标问题这是个需要问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是个教育问题GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、14360度反馈方法(360

52、 Degree Feedback) 什么是360度反馈方法一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。360度反馈方法的一般功用促进组织发展；规范员工行为，支撑组织战略和文化的变革；提高团队效率；评价员工的绩效，并回报员工。360度反馈方法的应用360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。360度反馈过程的管理 计划介绍360度反馈过程选择评估者分发问卷处理问卷进行反馈有效应用360度反馈方法的关

53、键选择收集和提供反馈信息的正确方法；激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识；保证所收集信息的实用性和质量；进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。360度反馈方法与人力资源管理360度反馈能够提供一个有效反映组织行为和业绩的通用模型。能够保证组织综合、客观地收集到相关信息；可以增强和支撑员工个人以及组织的发展目标；360度反馈与员工培训和开发利用360度反馈方法，有助于组织提高其员工培训与开发系统；有助于改进员工个人的意识，明确组织对员工的预期；能够改进人力资源开发行动的决策水平；有助于识别员工培训活动的先后顺序；能够改进监督过程；360度反馈与绩效评价360度反馈方法能够改进组织的绩

54、效评价过程。有助于组织与员工之间就组织目标进行沟通。能够在绩效评价过程中使用从多个方面收集到的信息。便于组织与员工之间对绩效评价结果进行公开沟通。360度反馈法的优点更能够发现员工工作中的问题和成绩；评估结果更让人信服，也容易被员工接受；360度反馈法的主要缺点评估信息收集和处理的成本较高；影响组织与员工之间的直接交流和沟通平衡记分卡Balanced Scorecard（BSC）什么是平衡记分卡？罗伯特卡普兰、戴维诺顿在综合记分卡中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。为了掌握平衡记分卡，我们要利用两个主要手段：战略图与控制板。战略图是视觉形象，它考虑到“财务、客户、内部措施和学习与不断提高”四种基本前景。控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定目标，最后还有为了达到确定的目标而采取的主动行动。平衡记分卡平衡记分卡分成四个方面的衡量指标。财务：希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利润。为了使股东们满意，我们必须完成怎样的财务目标？指标：获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。客户：为了取