企业管理战略计划论文.综述

1、企业管理战略计划论文综述作者：李洁如来源：中国知网澳大利亚审计署的组织发展战略计划一省略_架及对我国政府审计管理的若干启示一王本强不确定性环境中的战略计划与预算西方八大石油公司的实践与启示高明政公司战略计划及其成功要素张光辉美国专利商标局的战略计划绩效评估模式及其启示_万小丽面向中小企业战略计划的基于知识资本的SWOT模型邓婉君企业战略管理承诺决策和行动蓝海林企业战略计划的基本理论与发展概述_饶发明企业战略计划与控制流程设计的变革探讨基于竞合战略模式赵志运战略计划与战略思维简析熊胜绪中小企业战略计划的行为模式来自我国七省市的调查研究_朱小斌摘要管理离不开计划，一个企业的发展需要计划，需要一个从

2、全局出发、宏观入手的计划。战略计划就肩负着这样的责任，发挥这知道战略全局的谋划作用。本文将从战略计划的基本理论、发展概况、企业战略管理、承诺、决策和行动、公司战略计划及其成功要素和个别案例分析进行研究综述。关键词：战略计划，企业管理正文一、企业战略计划的概述（一）概念解释企业战略计划是企业在充分利用现有资源的情况下,通过理性地分析自身条件和能力，了解环境条件变化的特征和趋势，去制定把握机会、发挥和建立竞争优势、避免威胁并弥补经营劣势的企业战略的计划过程。这一过程涉及到过程组织、战略制订、评估、实施与控制，需要运用系统思想继承地研究市场营销、融资和财务、生产和操作、技术开发和研究、计算机信息系统

3、等问题，以保证在未来时间区段内，构建出企业的持久竞争优势。战略计划涉及各企业经营领域和职能部门，但主属于企业领导的任务和责任范畴。（二）基本内容主要涉及企业系统和它的环境、意图、战略、措施、目标和战略控制这6个方面。1、企业系统和它的环境企业一般设置各种不同的战略经营单位来应对不同的环境。在企业战略计划中，环境条件分析的目的，就是要辨识出外部环境的风险和优势。外部环境包括法律、经济、工艺艺术、社会文化和生态5种类型。2、意图意图可看为企业将要长期遵循的政策。具体有普通性意图和特定性意图之分。前者对企业目的、发展方向以及对合作者和生态环境的定向性定性说明；后者则是普通性意图的具体化。3、战略战略

4、是实现意图的第一步骤。战略计划可以看做是各种战略的组合。其制定是根据潜在问题而设，分为理性分析和直觉分析两种行为。对其评价需要比较适当的评价准则，一般以目标被达到程度做评价准则。4、措施措施是战略的具体化，主要针对计划的实施，是一种与战略决策同步化的完善步骤。5、目标由特定性意图所确定出，对其目标内容的数量化说明定义为目标的。目标是迫在意图、战略、措施处于相互联系时提出的。6、战略控制常与巨大风险同时存在，主要由3大部分组成：战略监督、战略型前提控制和战略性实施控制。战略计划的基本方法1、竞争对手分析选定主要竞争对手，进行有效数据分析，确定本企业与竞争对手在相应领域中的优劣势。第一步是确定评判

5、标准，最关键的是收集有用信息。主要分析对象范围是：产品生产、发展研究、人事、销售、财务和组织管理、战略计划系统等。如今的发展趋势已经由估价竞争对手实力发展到预测对手下一步战略。2、Porter的行业(部门)结构分析该分析方法是一种定性分析法。这里的行业是指生产可替代性的企业所构成的群体，主要目的是评价企业的吸引力和竞争力。3、价值创造链诊断方法企业的经营活动就是价值增殖活动。价值创造活动包括基本的一级活动和支持性的二级活动价值链的目的在于企业应确定什么样的生产经营活动配置在什么样的国家和地区，即选择生产经营店4、情景分析主要用于环境分析和对战略实施的后果进行预测和模拟，主要由8大步骤组成：确定

6、分析任务、因素分析、预测趋势方向、构建假定前提、口头解释、干扰情况分析、拟定情景、措施设计。5、市场分析市场分析就是研究被细分的市场及其范围的性质和特征。分析的主要对象是：市场容量、市场增长、市场份额。企业战略的基本公式：市场容量变化*市场份额变化=企业增长。6、组织内部审计方法该法用以分析竞争对手或企业自身的优、劣势。7、S.W.O.T分析(重点)优势、弱点、机会与威胁是企业进行环境分析和内部评估后得出的结论企业可据此进行战略决策。5.W.0.T分析是将企业的关键优势、弱点、机会和威胁一一列出来，然后对应地组合，形成四类可行的战略方向，供企业挑选。该方法如图3所示。优势弱点(W)机会(O)S

7、O战略,发挥特长以利用机会WO战略,利用机会以改进弱点威胁(T)ST战略,运用长处以避免威胁WT战略，尽量补救弱点和避免威胁8、其他方法评述经验曲线方法影响因素主要是:技术进步、合理化措施、标准化工作、规模经济效应和学习效应。应用此法可确定新产品的价格战略，即以一个相对较低的市场进入价格和较快速的销售增长将潜在的竞争对手从市场入口处阻止住。PIMS:“市场战略的效益作用”建立若干个战略经营单位的经营信息数据库。由于战略性关键因素（如市场份额、相对产品质量、资本强度、市场强度等）对投资收益率影响与作用机理尚不完全清楚目前还停留在经验性认识水平上，有待进一步深入研究。两维矩阵设计投资组合方案一般按

8、两维矩阵设计，常见类型有:市场增长一市场份额组合和市场吸引力一竞争优势组合两种，根据企业在矩阵中的坐标位置而选择不同的战略，如投资和增长战略、撤退战略、选择性战略等。这种方法近J年来在西方大企业应用较广但定量化程度要求较高、实施起来有些困难。综上，战略计划方法很多，实际应用中要注意多项结合。由于其高度创造性的特性，在发展过程中，会有无限新的方法涌现，因此，企业战略计划的方法论既有继承性又有创新性。（四）战略计划的组织和构造战略计划活动实质是一种决策活动。计划活动需要企业领导、经营和职能部门负责人、计划部门和企业内某些专门委员会成员的共同参与,他们均是计划活动承担者,在各自的职权范围内执行战略计

9、划。战略计划的子过程为:目标的生成、认识和分析问题、寻求选择、预测、评价、决策、贯彻执行、控制、偏差分析和计划方案的审定。战略计划的构造可从企业外部或内部开始,前者针对环境条件所标识出的机遇和风险，后者则从企业优劣势分析着手。战略计划需要在垂直和水平方向进行协调。垂直协调包括从上至下、由下至上和逆向方法三种，水平协调在企业的平级层面上进行。从上至下方法有利于决策集中化，具有计划过程清晰、结果整体性强、目标冲突少等优点，但也存在下级缺乏主动性、来自下层的阻力大、不利于领导层计划集成等缺点。由下至上方法则主要用于企业意图的形成。逆向方法则将二者联合起来，避免各自的缺陷。战略计划需要中期的战术计划和

10、短期的作业计划的支持，它们间是相互联系的,并且要注意衔接和协调。战略计划的构造应尽可能地简单，且要注意实际运用的可操作性。战略方案的级纵耳施（上喪是对所料讣划感杲的停理活动）另外，企业要不断加强战略计划意识的培养，形成一种战略计划气侯。厂;皑略力案制定（确定金此于什么的捋筛逻轲的旁解活动）一1,识别用如啲凤险与IILB能业覘略41.卷站构削相互问关系2.测定公诃資瀝（如原材料、1】（劳动分匚个协网协作*技术.財务.商务利管丹信息系统J等方面）策和H标呻1T2、如药曲和打斯标那Fr*-3,处司竞节力购优劣錚评估4、岛层怦理占的个人惊值观系统、符理人规的招聘与其个人发展W15、対江会的菲经济竟任的

11、烦3.濡层领。（战舞恋识*机1诺织领悼能加低水T-増长战略就力增隹战略L车悴变化R兼井霓割对手2.ML世纵向-休化地械.审场的扩張久徂妙北関四企业战酣、战略方漠制定与战略战略计划的进一步发展一个结构优良的计划系统随着时间的推移会失去作用，因为外部和内部的因素可能会从局部或总体上改变系统构成部分和外部环境之间的协调性这就需要经常对计划系统作出组织性调整和改革，调整可从改变系统的结构、计划内容、计划方法、计划过程入手，使计划系统得到持续的发展。二、企业战略管理环境因素分析1企业环境的动态化社会环境的动态化竞争互动的动态化竞争动力的动态化3企业战略管理的动态模式企业经营环境动态化所挑战的不是企业战略

12、管理的重要性而是企业战略管理的静态模式为了应对企业经营环境从相对静态向相对动态的转变非理性主义流派对企业战略形成的过程进行了深入的研究补充和完善了理性主义流派的不足推动企业战略管理从静态模式向动态模式的转变(1)在经营环境动态化趋势影响下，企业战略管理者越来越难以事前预定所有的具体战略行动，“计划好的战略”不可能完全等同于“实现的战略”在环境和竞争对手反应越来越难以预测的清况卜，提前10年或者5年制定定量化目标和具体行动计划越来越不现实，自目执行这种定量化的目标和具体计划的弊端越来越突出。在企业战略管理的动态模式中，非理性因素对企业战略决策的影响越来越重要。在企业战略管理的动态模式中，企业战略

13、的计划性和科学性在减少，而策略性或艺术性在增加。4.动态模式下的企业战略体系战略承诺是企业的长期战略无论企业经营环境如何动态化，只有取舍清晰、资源集中、持之以恒的企业才有可能建立核心专长，并藉此持续和稳定地获得高于社会平均水平的收益。战略选择是企业的中期战略无论企业经营环境如何动态化，企业在坚持和兑现战略承诺的各个阶段上，必须针对经营环境的变化做出尽可能科学的决策。基于企业内部环境和外部环境的理性分析，对企业实现战略承诺等一系列重大战略问题做出科学选择，包括企业应该实施增长战略、稳定战略还是防御性战略，或者3种战略综合使用；如果企业决定实施增长战略，那么是实施行业或者市场集中战略，还是在行业多

14、元化战略、国际化战略中做出选择；如果企业选择通过做强一个行业而实现增长的战略，那么还要在高差异、低成本以及高差异与低成本整合战略中问做出选择如果企业选择实施高差异或者低成本战略，那么还需要进一步决定目标市场、产品和服务、价值创造方式、关键竞争优势以及匹配的管理模式，以贯彻所选择的定位战略。5动态模式下的企业战略管理者有效地实施企业战略管理的动态模式，最后还要求企业战略管理者改变企业战略管理的方式，从而使企业在战略实施过程中做到承诺坚定、选择科学、行动快速和富于创新的有机结合。为此，企业战略管理者首先需要在经营环境动态化的影响下，正确理解和有效地管理承诺、选择和行动之问的关系。在动态变化的经营环

15、境中，企业问的竞争互动博弈水平越来越高，应变速度和创新己经代替规模成为企业成功的关键因素。只有承诺坚定的企业才有可能在经营环境动态化条件卜做到选择科学。承诺坚定是建立和发挥核心专长的前提，选择科学是建立和发挥核心专长的保障，行动快速和富于创新则是建立和发挥核心专长的手段。其次，企业战略管理者需要分别依靠不同的主体对承诺、选择和行动采取不同的管理方法。企业的战略承诺是在企业董事会主导卜制定的，管理战略承诺的主体应该是企业的董事会，管理的主要方式就是保证公司股权结构、董事会构成和董事会决策方式的合理性，以至于战略承诺的任何改动都应该经过合理的程序和充分的讨论，以便反映各种利益相关团体的长期利益。三

16、、战略计划与战略思维20世纪90年代开始,人们对战略计划进行反思,在反思过程中提出了战略思维(strategicthinking)这个概念。然而，在对战略计划与战略思维长达十多来的辨析中，理论界对二者的关系却未能有一个清晰的定位，更没有探讨在实践中如何处理好二者的关系。1对战略计划的批评战略计划思想忽视了计划与结果的异同和应急战略的作用。实践中，许多计划并没有完全实现，同时，有些成功的战略又没有经过计划，而是偶然事件的巧合。对战略计划思想最早提出批评的管理学家是享利明茨伯格(HenryMintzbery)。早在1987年，明茨伯格就提出，战略是个多维的概念,至少应有五种战略观:一是计划的，或意

17、愿的战略，即主观的,没有付诸实践的战略。二是深思熟虑的战略，即已经投入资源，正在付诸实践的战略。三是实现的战略,即经过计划或未经过计划的，但已经成为现实的战略。四是没有实现的战略,即经过计划,但却没能实现的战略。五是应急的战略，指经营实践中随机应用的战略。哈默尔(Hamel)和普拉哈拉德(Prahalad)等人，他们认为，传统的战略计划模式太过于关注环境与组织能力的匹配,然而,过于关注匹配和现状可能会妨碍管理者去思考如何为创造未来的成功产品而构建组织能力。他们建议，管理者不仅要根据市场占有率考虑问题，而且要根据机会占有率考虑问题。企业应当通过导入有根本性突破的新产品创造出新的竞争领域，而不应为

18、从同一块蛋糕中分得更多而争斗。金昌和莫博涅对传统的战略计划思想做了类似于哈默尔和普拉哈拉德的批评，认为传统的战略计划把竞争的焦点聚集在现有产业利润这块蛋糕的分割上，结果引致了尖锐的利益冲突,他们称这种战略为“红海”战略他们建议企业通过价值的创新，低成本地向顾客提供差别化的产品，开创无人争抢的市场或产业领域。他们把这种价值创新战略称为“蓝海”战略。2战略计划与战略思维的认识分歧随着20世纪90年代以来企业经营环境的动态化，战略管理学界不仅认同了明茨伯格对战略计划的批评,甚至超越了他，有人提出,在快速变化的环境中，战略计划是没有用的,应当彻底废止战略计划，而采用战略思维这个新思想指导战略管理。明茨

19、伯格认为，战略思维与战略计划是两种不同的思维模式。他认为战略思维和战略计划的特点及其包括的思维程序是不同的，战略计划是分析性的和收敛性的，而战略思维却是综合性的和发散性的。战略思维是战略计划的前提，战略思维是创造战略,而战略计划是实现战略。波特的理论中，提出了一系列战略分析工具包括分析行业竞争结构的“五力模型”，分析企业内部优势与劣势的“价值链模型”，分析国家竞争力的“钻石模型”。在波特的理论中,战略思维并非综合性和发散性的思维过程而是收敛性的和分析性的。管理学家诺伊斯海莱克莱斯(LoizosHeracleous)将战略计划与战略思维和阿格里斯(Argyris)提出的“单环学习”与“双环学习”

20、理论做了类比他提出，战略计划是在既定的战略目标参数内开展的活动，它并不质疑那些战略参数本身，因此类似于阿格里斯的“单环学习”。战略思维要分析战略参数本身,因此类似于阿格里斯说的“双环学习”。3战略计划与战略思维的辩证统一综合理论界的诸多观点，可以发现,战略计划与战略思维的关系是辩证的统一，二者相互依赖，互相补充，不存在谁支配谁的问题。战略思维的创造性和突破性成果，离不开收敛性的和分析性的工具将其变成可操作的行动方案。战略计划很重要，但它不会创造出挑战行业边界和重新定义产业的独特战略，除非在制定战略计划的过程中,能够充分激发创造性的思维，对未来的发展确定多种选择性的方案。一方面，战略思维是战略计

21、划的前提。战略思维的目标是发现新的富有想象力的战略，通过这种战略改写竞争游戏规则,展示不同于现在的未来前景。战略计划的目的是使战略思维形成的战略变成可操作的方案，并且支撑战略思维过程。另一方面，战略计划是有利于改进战略思维的。结构性的计划工具对战略思维的促进,首先表现在它有利于预测和认识战略的风险;其次表现在它能帮助人们发现原来没有意识到的战略选择。战略分析工具提高了人们认识现实的能力，因此，计划过程的价值不仅在于计划过程本身，而且在于它丰富了管理者在这一过程中的思维模式。战略计划与战略思维的辩证关系要求战略管理者具有辩证的思维,既能发散地思考又能收敛聚焦,既具有创造性，又具有可实现性,既有综

22、合也有分析。四、行为模式实践中做到战略计划与战略思维的辩证统一，关键是降低战略的刚性，提高战略的柔性。为此，战略管理的实践应从四个方面去构建二者辩证统一的实现机制。1保持战略计划的简单化。2保持战略实施过程中的灵活性。保持辩证的企业观。保持组织的柔性化。五、公司战略计划及其成功因素1公司战略计划体系框架战略计划不同于以往的长期规划。建立战略计划的第一步是公司战略整合。战略整合是在评价和总结组织的过去表现和潜能的基础上，研究与制定组织战略目标以及达到目标的一切可能的策略和行动方向的过程。战略计划就是战略目标的具体化，它是在分析和预测的基础上描绘出通向组织各阶段战略目标的路集，是整合若干套行动计划

23、及执行计划的资源配置方案。公司战略公司战略是公司组织宗旨、使命、策略和目标等环环相扣而成的一个整体。战略结构是在对组织性质的深刻认识的基础上发展而成的，是高层管理和决策层在战略计划实践中沟通一致的表现。战略计划结构有了战略和目标，还必须有明确的行动方案、组织和计划。战略计划就是计划了的战略。战略计划制定的过程，就是把组织战略逐一具体化,拟定活动计划、锁定组织战略目标的过程。国内企业最为典型的组织结构为金字塔式战略计划结构按金字塔表示如图2,塔尖是战略和目标，塔基是组织和行动计划。或!E；丘远计划10-15中期计划15年-年计划战略计划程序有了战略和结构，还得有一套程序或规则，才能让公司的战略计

24、划有序地运转起来。计划程序主要包括以下几方面。A界定战略计划参与者的地位和职责B程序周期C战略计划沟通D监控机制E工具箱2.战略计划的成功要素A有效的组织战略和战略计划必须是在对组织的性质、形成和发展做透彻分析的基础上发展起来的。B效的战略计划须在动态循环和不断更新中保持生命力。C有效的战略计划对组织提出的目标必须既有挑战，性又是可以实现的。D有效的战略计划对组织提出的目标必须是具体的、可衡量的。E全方位的充分沟通是战略计划制胜的一个法宝。F发扬团队精神是成功、有效地实施组织战略的另一制胜法宝。G胜任、团结和民主的管理层才能组织与实施一个优秀的战略计划。H有效的战略计划程序是维持战略计划管理生

25、命力的动力源泉。六、案例分析八大石油公司战略系统的特征公司计划的类型和持续期间战略计划的目标计划系统的特征阿莫科17个业务分部和整个公司都会制定：未来5年的战略计划；包含财务目标、战略里强调：提咼决朿制定的质量；部门内部更有效地在系统地管理公司的分权结构和推动企业成为一个全球性、咼效率的公司方面，战程表和资本支出预算。协调；（3）提高股东回报率。略计划系统处在中心地位。英国石油为每个分部和整个集团制定5年的战略计划。该5年战略计划和年度经营计划紧密联系，其中经营计划严格以财务目标为导向。此外，计划部门还完成本公司经营环境的长期预测。强调：（1）每个部门和公司总部的业绩联系；（2）挖掘和培养独一

26、无二的竞争力。1985年以后，年度战略计划循环被年度的业绩计划循环替代，战略计划变成了一个由分部管理的非正式的过程，该过程强调各单元与公司总部持续的沟通。埃尔夫一阿基坦战略计划在每一个业务单元、分部和整个公司内部制定，上游的计划一般涵盖10年，化工部门为5年。为了持续提高公司业绩，强调总部对于分部的控制力。随着公司越来越重视盈利性目标，自上而下的计划模式逐渐被改革。埃尼每个业务单元、分部和集团都要制定未来4年的计划。并以第一年的计划为基础，制定未来年度的资本、经营预算和业绩目标。强调对于公司营运战略的控制，强调保持降低成本、提咼效率的压力。在1994-1997年，公司的计划部门还起着中心作用。

27、私有化促使公司进行财务控制、削减成本和资产剥离。埃克森业务单位和分部形成：（1）战略计划（上游14年，下游和化工部门4-5年）；（2）未来2年的财务预测；（3）年度经营和资本预算；（4）年度的管理工作预算，包括财务、经营和环境目标以及战略里程表。战略系统主要是以一种为各部门制定伸展性的目标和协调各部门战略的手段。自1985-1990年公司管理系统转变以来，战略计划强调分部高管和总公司管理委员会更加紧密但是非正式的合作。美孚业务单位、业务集团和公司总部都会制定为期5年的战略计划。第一年的计划是未来年度财务目标和年度业绩目标的基础。战略计划通常通过量化的目标促使部门的管理层提高业绩。战略计划转向部门分权，主要强调业绩的评价和度量。壳牌战略计划通过两个步骤产生：（1）通过壳牌的情景计划过程制定出20年的战略计划；（2）为每个部门、地区制定5到10年的业务计划。计划系统是一种提高公司战略的执行力，及部门和地区协调性的手段。在战略计划制定过程中，伴随着各个分部、地区和职能部门间高密度的沟通和协调。矩阵结构的解体和对盈利的日