集气管网建设项目施工组织设计

1、 集气管网建设项目施工组织设计目录第一章项目概述1一、编译依据1二、项目概况1第二章项目总体管理方案一1.管理目标12 、施工单位12.1机构设置12.2建设资源配置32.3建设任务分工52.4项目进度管控62.5项目质量管控172.6 HSE 管理计划342.7项目投资管控512.8项目信息、文档管理和控制53第三章施工图设计管理711.目的72二、适用范围723.职责72四、工作程序72五、控制点726.存档记录73第 4 章现场物料管理74一、材料设备供应742.材料采购743.材料的进入控制763.1现场材料质量管理的总则规定763.2检验、检验、试验、复验、验收774.现场储存和分发

2、材料774.1材料储存和保管774.2物料户外存放必须： 774.3室内存放物品必须注意： 774.4物资配送管理784.5焊接材料管理784.6材料变更申请系统784.7物料管理的检查和通知79五、物料标识管理795.1原材料鉴别795.2备用和即用材料标识： 795.3辅助材料、消耗材料和材料手段的标识： 796 、材料质量证明文件管理807.不合格品质量控制808.产品回收80第五章工程建设管理80一、施工准备801.1技术准备801.2材料准备811.3施工队伍的准备811.4场地准备871.5文件和信息的管理872 、项目质量保证措施和HSE管理措施872.1质量保证体系872.2质

3、量方针882.3质量目标882.4质量控制机构882.5质量责任922.6质量检验和控制程序962.7质量监督检验质量责任110项目概况编译依据石楼西区块永和18井区1#平台至6#平台集气管网建设项目建设招标文件；石楼西区块永和18井区1#平台至6#平台集气管网建设工程施工图；招标文件中列明的技术规范和法规等相关标准规范，以及现行国家法律法规。项目概况项目名称：石楼西区块永和18井区1#平台至6#平台集气管网工程。本项目集气管道工程位于山西省永和县。集气干线起点为永和3#采气平台，起点里程为0+000.0（km+m），桩号为Y01；终点为永和中央处理站，里程K11+294.7（km+m），桩号

4、Y107。平面投影长度为11.3km。管道实际长度约11.8km（含弯道）。项目名称：石楼西区块永和18井区1#平台至6#平台集气管网工程。采气支线有永和6#平台-永和5#平台、永和5#平台-永和4#平台、永和4#平台-永和3#平台、永和1#平台-永和3#平台4段。干线。管道全长约4.9公里。项目总体管理计划管理目标按照技术为先导，以质量求生存，以市场求发展。打造精品工程、降低工程成本、缩短工期、认真履行合同、为业主提供一流服务的指导思想。要求做到“五个第一”，即“服务水平第一、工程质量第一、环保第一、安全生产第一、企业信誉第一”。施工单位机构设置项目管理设置项目部设项目经理和项目常务副经理，

5、领导和管理整个项目，是项目实施的管理核心。项目管理以六个部门和一个房间为基础。各部门职能人员接受项目经理的领导，对各基层运营部门（部门、单位）进行监督管理。 61室是工程部、QHSE部、控制部、财务部、采购部、对外关系部和综合办公室。线路设置线路：主焊机组2台（含返修及接头机组2台）、穿越机组1台、综合处1台、输送机组1台、清管试压机组1台、防腐机组1台、计量机组1台、弯管机组1台、土木工程单位。项目组织以按期、高质量建设该段管线为目标，根据项目需要，设立项目部为两级管理机构，即项目管理层和项目建设运营层。项目组织结构图如下：项目经理工 程 部控 制 部财 务 部采 办 部外 联 部综合办公室

6、QHSE部项目常务副经理测量机组一个清管试压机组一个综 合 处一个主体焊接机组二个土建机组一个防腐机组一 个弯管机组一个项目组织机构图穿越机组一个建设资源配置人力资源配置附表 A1：项目经理总结序列号姓名性别身份号码职称职称教育执业证书名称/编号在这个项目中工作计划抵达日期计划出发日期评论1李瑞敏男级工程师公司副总裁大学本科0122199专案经理合同签订日期项目完成2王鑫男级工程师分行经理大学本科0006017项目副经理合同签订日期项目完成3姜桂英女程师技术团队负责人大学本科

7、316691技术总监签订合同后5天内项目完成4郭泽礼男级工程师安全经理大学本科季建安（2013）00146885全职安全员签订合同后5天内项目完成5刘彦衡男理工程师技术科大学本科121201493建筑工人签订合同后5天内项目完成6王春涛男理工程师质量安全科大学本科河北建设部 00072030质检员签订合同后5天内项目完成7刘元春男程师质量安全科大学本科季建安（2013）0046890保安人员签订合同后5天内项目完成8徐伟男性130902

8、198110223521工程师技术科大学本科1212501288技术员签订合同后5天内项目完成9王文阁男计部门专家1212504684物料员合同签订日期项目完成10颜存华男程师规划科专家1212505698规划师签订合同后5天内项目完成11王凤礼女理科专家121212496科斯特签订合同后5天内项目完成招标公司（盖章）：附表A2：项目经理、关键管理人员及备用人员简历姓名性别身份证书编号在这个项目中工作照片教育专门职称执业证书名称/编号参加工作的时间从事管道设计（施工、采购）年

9、限发行单位健康情况预定到达时间计划出发时间工程绩效（包括在建项目）项目名称施工单位建设规模开始和结束时间从事工程工作完全效果备注：证书和证书的详细名称必须注明并附在本表上。招标公司（盖章）：附表A3：项目管理人员投入计划（人/天）姓名就任2016 年全部的(人/天)行进四月可能六月七月X 月.李瑞敏专案经理1530313015121王鑫项目副经理1530313015121姜桂英技术总监1530313031137郭泽礼全职安全彦衡建筑工人1530313031137王春涛质检元春保安人伟技术员1530313031137王

10、文阁物料员1530313031137颜存华规划凤礼科斯部的1653303413301541320施工任务分工焊接单位负责：559mm和323mm管道16.7km的安装、维修、下沟及接头施工。在山地和台地段，可拆分为2个山地单元进行沟焊。防腐单位负责：本标段所有焊接接头的修补、修补、检漏、地漏检测。测量单位负责：本标段管道坐标系的建立、桩点的定位与测量、施工作业带的布置、管沟的重新测量、横断面定位、埋深测量、水力保护等。办公厅：本标段便道、桥梁建设，全线作业带清理及管线开挖，管沟回填细土及石方外运，沿线水利防护工程施工砌体、埋三桩等。运输部：负

11、责本标段所用材料工程所需机械、设备和手段的运输。清管试压单位：负责完成管道的分段吹扫、测径、试压。弯管机组：负责冷弯管的生产。分频单元：负责线路的所有分频工作。土木工程组：该段线路水力防护及爆破工程。项目进度管控进度控制进度控制原则本项目采用“挣值”原则进行进度控制。其原理是根据WBS结构分解项目计量权重，对物理工作量状态进行量化检测。在项目实施过程中，将计划估算权重BCWS与相应工作项目已完成工作量的估算自然权重BCWP进行比较，对其工作进度的接待效果进行评估和衡量。“挣值”示意图如下所示。% 完成当前时间SV进展不佳BCWS计划工作量BCWP完成工作日历时间挣值示意图进度控制工作流程：见下

12、图进度控制工作流程图进度控制的基本要求要有准确的进度统计，真实反映现场的实际进度。应用进度控制数学模型绘制时间与完成加权值的关系曲线，将曲线分为总控制曲线和各专业进度控制曲线。正确判断偏差。将实际进度与预控进度进行比较以确定偏差。确定偏差应结合工作量和图像位置。偏差的形象应详细到每一道工序，为制定纠正措施提供依据。要正确分析偏差的原因，分清是内因还是外因。内部原因通常是计划不周、交叉操作不协调、机器调度不合理、劳动力不足、技术困难、安全或质量事故等；施工单位之间的联系要分析清楚，必要时请业主协调解决。根据产生偏差的原因制定修正计划，即更新计划。为了使流程操作更加合理，及时解决更新计划执行中的问

13、题，保证更新计划的顺利实现。进度控制的分类：图像控制：以总体建设计划（以下简称MCS）为总体目标，通过三月滚动计划、三周滚动计划、专项计划、专项协调计划以及定期和不定期会议的协调，主要做好控制点和总体建设方案的总体规划。目标达成。三月滚动计划三周滚动计划主题计划专题协调计划计划安排会议数学控制：以MCS的数学模型目标进度曲线（以下简称TPC）为总体目标，通过月度统计满级加权百分比值，绘制各专业的目标与实际进度曲线，对TPC与实际进度曲线等进行对比分析，对计划进行数学控制，确保MCS规定的主要控制点和总体目标的实现。每周进度报告每月进度报告数学进度控制：实际进度曲线和实际施工计划预计施工进度项目

14、综合进度统计表进度静态控制：进度的静态控制主要在施工准备阶段完成，是施工过程进度控制的基础。一个项目仍然可以从头到尾完美地静态运行预控制而没有偏差。因此，进度控制不可能只有整体进度计划、数学模型等静态进度预控。还要针对施工过程中不可避免的进度失控，建立动态的进度控制体系，及时发现进度偏差，并进行有效整改。进度动态控制动态控制的简单原理如图所示：静态预控计划偏差纠偏手段措施施工活动实际进 度反 馈动态控制回路：动态控制应从实际进度统计开始，确定进度偏差，再进行下一次实际进度统计，确认偏差，修正为终点，形成固定周期、固定灵敏度、固定程序和步骤的循环过程，而这个循环过程始终贯穿于项目建设的全过程。进

15、度计划调度协调偏差确定纠偏计划原因分析五步动态控制回路：第 1 步：进度统计第 2 步：偏差确定第三步：分析偏差原因第 4 步：纠正计划第 5 步：调度和协调动态控制灵敏度：统计技术：形象进度和建设产值申报要统一：运用数学控制原理，通过全层加权平均，统一建设进度和产值申报，一切以数字表示；各单位工程、子工程、子工程及工程各工序总成本的比例，根据招标报价或工程概算及预算确定。每月完成的工程量以整级叠加，占总成本的百分比为当月申报产值。内部产值完成统计标准应与外部产值完成统计标准同等对待。产值要实事求是，重点是降低成本，实现利润最大化。仍以万元为计量单位。工程量管道可采用DIN（或米），其他仍沿用

16、原来的计量单位。统计数据的唯一性和权威性，取消了团队级的产值申报制度。产值申报按项目项目申报。此项工作由项目部计划统计员完成。申报产值与进度同步，施工队取消产值申报；产值申报按单位项目和专业项目申报。项目建成后，项目部统一分配产值利润，施工队伍主要按利润考核。对内，努力完成产值统计，坚持克服高估、虚报现象。内部产值统计申报必须实事求是，严防高估、虚报。申报产值原则上不得超过预算产值或低于预算产值，以免缴纳不必要的营业税。统计报告必须准确、及时。各类报告要及时反馈，以便修订计划，调整资源，争取外部条件。进度控制结果报告周报和月报应按主管和业主每次提交的表格格式、提交时间和份数定期提交。周报：准备

17、周报给主管和业主批准。报告内容包括一周内完成的进度和人力设备的投入。具体包括以下内容：简要说明本周完成的主要工作；表格进度报告；人力和设备报告；每周进度挣值曲线；质量安全文明施工。月报：月报是按月统计的报告，反映上月报告期至本月报告期的工作进度和建设完成情况，编制并提交主管和业主按月审批。竣工进度及人力设备投入情况。至少应包括以下内容：简要说明本月完成和累计完成的主要工作量，分析实际进度与计划进度的偏差、拟采取的措施、需要解决的问题；费用计划，简要分析影响施工进度的当前和预期因素及解决措施。表格进度报告；人力、设备报告和人力直方图；合同里程碑计划的执行；挣值曲线；费用报表;工作变更登记；质量、

18、安全、环境文明建设；采购和分包；合同价款收取及发票记录；建筑安装工程实物量统计报告。日程优化调整进度计划的优化包括进度-资源优化、进度-成本优化和工期优化。进展-资源优化：必须审查施工组织设计、质量成本计划和工作说明。生产要素动态控制，资源根据项目需要进行配置。有偿占用资源，内部核算。精简、统一、高效。形成科学的资源配置体系：根据项目招标报价或概算和预算成本，在现有“百万产值工资内容包罗万象”的制度下，工资内容按工程造价计算叠加单位项目司；预估工资内容 以总数作为项目部控制工资分配的依据。施工队评价：在保证工期、质量和安全的前提下，可实行产值工资内容系数40%和利润奖金系数60%相结合，可尝试

19、“百万利润工资内容合同”方式供个别施工队使用。团队个人评估：你做什么，你得到什么钱。采取物理量计件与指标考核相结合的方式，在分项工程的统一人工定额中增加5%15%的不可预测人工。 , 工资是根据点数计算的。团队实得工资和奖金=完成的工作量固定单价评分考核总和。管理人员考核：员工人数固定，分别确定不同的奖金比例（总则员工平均收入乘以0.71.5的系数，奖金和工资按项目实际完成标准计算发放。进展-成本优化：成本控制目标应分解为与施工过程相对应；根据工期计划，编制造价计划，合理安排资金使用；进行进度统计时，应核对工程款：应付工程款、应付货币资金、已付工程款、已支付货币资金等。在统计图像进度时评估资源

20、消耗水平，以评估效率和收益。形象进度不仅考核项目进度，还控制项目投入的人工、材料、机械等费用，从而评价效率和效益，对资源实行动态管控：劳动力控制：在劳动力定额的基础上，对项目整体水平进行“自下而上”计算，测算项目总工日数；各级进度控制点根据劳动力定额叠加，确定各阶段的劳动力投入；物料控制：严格物料计划采购审批程序，实行货比三家、分批采购、连续备料的方式，做到仓库“合理储备”，即满足持续建设项目，以减少库存，充分利用货币资金，最大限度地提高效率；机械控制：工程机械按工程规模和工期长短投入，实行动态控制，根据工程情况搬迁工程机械，目的是提高设备利用率高，节省机械成本；管理成本控制：实行项目管理，减

21、少非生产人员，提倡一专多能，节省辅助工资费用。进度付款与进度要协调一致，采取措施催付款，直至停工。工期停工、延误的，应当经过严格的审批程序。工期优化：工期优化是对计算出来的工期进行压缩以达到所需工期目标，或在一定约束条件下使工期最短的过程。工期优化总则通过压缩关键工作的工期来实现优化目标。在优化过程中，应注意不要将关键工作压缩为非关键工作。但是非关键工作可以在没有压缩的情况下成为非关键工作。当优化过程中存在多条关键线时，必须将每条关键线的工期压缩到相同的值，否则无法有效缩短工期。调度优化步骤：找出网络规划中的关键线路，找出计算周期；根据所需持续时间计算需要缩短的时间（计算持续时间-所需持续时间

22、）；根据以下因素，选择应在较短的时间内优先处理的关键任务：工期较短对质量和安全影响不大的工作；有足够备用资源的工作；以最小的增量成本缩短工期的工作。将应优先考虑的关键任务压缩到最短时间，并确定关键路线。如果压缩的工作变得非关键，则应延长其持续时间以使其保持关键。如果计算出的时长仍超过要求时长，重复上述步骤，直至满足要求或时长不能再缩短；当所有重点工作或部分重点工作已达到最短工期，无法连续压缩工期的解决方案仍达不到要求的工期时，应调整原计划的技术和组织方案，或按要求进行重新审查施工工期。进度计划的调整：在项目监控过程中，实际进度与计划进度的偏差在所难免，因此应及时计量，并与计划进度进行比较以确定

23、偏差。重点判断是否是关键线上的执行偏差，是否对后续工作和总工期有影响，分析偏差原因判断是工期延误还是施工期延迟。工期延期的，项目部应及时申报工期，并相应推迟施工计划。对于工期延误，要优化工期，尽量选择重点路线，尽量缩短工期，增加成本最少，及时调整方案，切实采取措施赶超（如增加人力、增加工作时间、优化或调整方案、增加工具等）以确保工期目标的实现。进度报告每月进度报告的构成（根据业主报告格式修改）每月进度报告封面每月进度报告文本部分单位进度百分比汇总表每月进度曲线进度报告和进度检查状态表本期人力投资报告及下一期人力投资计划本期设备投资报告及下一步设备投资计划项目主图进度照片进度条图下一期的详细计划

24、每周进度报告的组成（根据业主报告格式修改）每周进度报告封面每周进度报告文本部分单位进度百分比汇总表每周进度曲线进度报告和进度检查状态表本期人力投资报告及下一期人力投资计划本期设备投资报告及下一步设备投资计划时间表见附件附表 F1-1：线路工程焊接计划序列号合同项目管径()长度()开始时间完全的时间2016 年小计行进四月可能六月一树干1Y01-Y34559*113.423.153.3116162Y34-Y64559*113.374.14.3016163Y64-Y88559*112.575.15.2020204Y88-Y107559*111.935.216.102020二支线16#-5#323.

25、9*100.833.203.30111125#-4#323.9*101.513.314.151611534#-3#323.9*101.834.164.30161641#-T接点323.9*100.525.15.202020附表 F1-2：线路工作回填计划序列号合同项目管径()长度()开始时间完全的时间2016 年小计行进四月可能六月一树干1Y01-Y34559*113.424.14.7882Y34-Y64559*113.375.15.7883Y64-Y88559*112.575.205.27884Y88-Y107559*111.936.106.566二支线16#-5#323.9*100.834

26、.14.23325#-4#323.9*101.514.164.205534#-3#323.9*101.835.15.67741#-T接点323.9*100.525.215.2333附表 F1-3：线路工程单元资源序列号合同项目长度 ()放入单位主要人员主要设备管理QHSE焊机防腐剂领班其他机械师土方工程全部的自动焊接机半自动焊接机铺管机喉舌喷砂设备挖掘机下沟铺管机起重机运输车辆全部的一树干1Y01-Y343.4236312825240002104213223292Y34-Y643.3736312825233802104213223293Y64-Y882.57363128251799021042

27、13223294Y88-Y1071.933631282513510210421322329二支线16#-5#0.8336312825581021042132232925#-4#1.51363128251057021042132232934#-3#1.83363128251281021042132232941#-T接点0.52363128253640210421322329附表F2-1：车站工程建设方案序列号职称开始时间完成时间评论1土建主体3.155.152设备基础3.154.103工艺4.156.154沟通5.16.15电的4.156.156仪表自动化5.106.157火4.155.208水

28、暖5.15.209装饰5.156.1510系统调试6.157.15附表F2-2：车站工程建设资源序列号合同项目施工单位主要人员主要设备管理土木工程工艺电的仪表自动化火水暖装饰系统调试挖掘机推土机搅拌机起重机焊机喷砂设备运输车辆一增压站5703520151516302052251526工程质量管控质量标准质量管理目标本项目质量管理总体目标：工程质量过硬，争创省部级优秀工程。材料使用合格率100%；工程整体质量达到：单位工程合格率100%。项目建设期间，将避免重大质量安全事故。计量器具100%配备，周检率100%，杜绝工程建设过程中的重大质量安全事故。质量保证体系质量保证体系文件按照公司质量方针、

29、IS09001:2008质量管理体系和公司质量体系手册开展全面质量管理活动；在施工过程中编制项目质量计划、质量保证体系和过程质量实施计划，分解质量职能，严格按计划执行，确保每一道工序合格。组织保证建立以项目经理、项目技术负责人、质量负责人、专业工头中控、专职质检员检验为主导的三级管理体系，形成了从项目经理到施工方的质量管理网络。制定科学的组织保障体系，明确各岗位职责。同时，我们认真接受社会各界对工程质量执行情况的监督检查。通过项目质量管理体系的协同运行，使项目质量始终处于可控状态。全面全面管控项目建设全过程，严格把控各个子项目、子项目的质量，确保工程质量目标的实现。质量保证组织结构图如下图所示

30、：公司总工程师公司主管经理公司经理项目经理项目副经理项目技术负责人班组专兼职检查员土建工程师质量工程师材料工程师项目部各部门主管施工队检查员质量保证组织图质量责任主要项目管理人员的岗位质量职责执行公司有关规定。项目经理是质量第一责任人，对质量负有不可推卸的责任。要明确责任范围，建立健全质量体系，贯彻执行ISO9001：2008标准。工程部负责日常质量管理。技术人员和各类专业质检人员负责施工过程中的检验检测。施工期间严格执行公司综合管理手册中的相关规定。项目经理质量职责对工程项目质量承担全部责任，落实公司对工程的质量要求。工程质量第一责任人是制定工程质量目标，保证质量目标的实施。配合各管理部门对

31、项目的工程质量进行规划，明确项目管理、执行验证等人员的职责和权限。组织人力、物力活动，分析质量情况，采取纠正和预防措施。加强工程质量成本预测、控制、分析和考核，降耗、节约开支、提高效率。项目副经理质量职责协助项目经理进行高质量的项目规划，确定项目质量目标，组织施工生产。组织质量体系运行，加强过程控制、检验检测、检测设备和不合格品控制等质量要素的管控，确保提供满足客户需求的产品和服务。加强文明施工管理和工程成果保护。控制产品采购、供应和设备材料，确保采购产品的质量。负责控制采购和客户提供的产品。组织对来料检验检测、搬运、储存、包装、保护、发货等质量要素的管控。组织编制项目培训计划，确保人员素质能

32、够满足项目质量的需要。项目技术负责人质量责任协助项目经理组织项目质量体系运行，加强过程（过程）控制、检验检测、不合格品控制、质量记录等重要环节的管控。负责工程项目的技术质量管理，处理工程技术质量问题；组织技术质量研究，提高工程质量。组织工程项目质量审核，采取纠正预防措施，验证实施效果。工程管理部质量责任组织编制质量计划和施工组织设计、施工工作文件。协助项目经理和技术总监实施质量体系运作。负责过程控制、质量记录控制等质量要素的管理和控制。负责组织制定纠正预防措施，监督检查实施效果。参与高质量的项目规划。协助项目建设经理、技术总监落实质量体系运作。负责检验检测、检测设备、产品标识和追溯等质量要素的

33、管理和控制，以及不合格的质量控制。负责组织制定纠正预防措施，监督检查实施效果。负责项目成果的保护和控制，制定实施细则，检查实施结果。组织工程质量审核，确保提供合格产品。成本控制部质量职责参与项目卓越规划，为建设提供人员和资金保障。编制项目培训计划，组织项目技术培训。审核分包商（材料分包商），评估分包商，确保分包商提供符合要求的工程产品。组织工程交付。装备材料部质量责任控制产品采购质量，编制采购计划和文件，按规定进行采购、来料检验和检测，进行分包商评估，对材料质量负责。控制客户提供的产品质量，并按规定进行检验和测试。负责设备和材料的运输、储存和保护，并提供合适的场地（仓库），确保不丢失、不损坏、

34、不变质。根据公司设备管理规定，对设备进行管理和控制，确保设备满足施工需要。经理室质量责任编制项目培训计划，组织项目技术培训。参与项目卓越规划，从人员方面为建设提供保障。负责文件和数据的控制。专业工程师质量责任编制项目建设组织设计和专业项目建设方案。执行国家有关规定和公司技术部下发的各种文件。根据项目实际情况，提出设计变更和项目谈判，并为运营部门提供技术资料和资料。监督检查工程质量，参与隐性过程检查，组织质量事故综合评估，负责质量问题整改措施的落实和核实。质量工程师职责分析项目质量特点，组织制定项目控制要求，参与制定项目质量管理目标，组织制定项目质量管理计划。维护项目质量体系的运行，负责组织解决

35、项目运行中的质量问题。确定项目质量管理标准和实施程序，组织编制质量文件。负责协调业主、监理单位、总承包商和总部对工程质量体系运行的管理。跟踪分析本项目质量体系运行过程中各项指标的变化，对发现的问题不断进行修正，使体系运行更加完善。质检员执行国家有关规范和公司质量部下发的各种文件。负责工程项目的质量检验，跟踪和监控来料和工艺质量，防止质量事故。监督检查各施工队质量计划的执行情况，参与过程的隐蔽检查，负责工程质量的验收。参与总则质量事件分析，监督整改措施的实施，并进行验证。按期向公司质检部门提交质检报告。在施工过程中，严格执行“自检、专检、交接检验”制度，认真做好检验记录。物料主管质量责任监督检查

36、和参与材料分供方的评估和变更，建立其材料分供方的记录，确保工程材料的采购受控。编制总承包商提供材料的月度采购计划，负责向总承包商报告，对总承包商提供的材料进行核算。组织对现场材料的核查，负责对材料的鉴定和追溯的鉴定记录进行监督检查。负责组织主料成品、半成品的搬运和入库工作。负责组织检查各项施工培训计划的编制和实施情况，做好培训记录。施工质量保证措施质量保证计划质量控制要求在施工前确定质量控制点并准备质量检查程序。做好“三检一评”（“三检”即自检、互检、专检，“一评”即质量等级评定），项目部工程部组织分项并根据施工进度进行子项目质量评价。质量信息的反馈必须快速准确，以提高质量并采取行动。如管道焊

37、接，焊接合格率应每天上报一次。加强质量管理，落实奖惩措施。建立完善的检验制度：质检员负责现场检查，项目部工程部每周组织一次系统检查，项目技术总监主持检查和质量评价。及时解决施工中存在的质量问题。坚持质量管理一票否决制。如果在检查过程中出现“黄牌”，则视为“警告”。 “红牌”被视为“停止”。施工质量以标准核对，与检验、修改、评价同步进行。严格执行原材料管理质量控制体系。实施全面质量管理，成立QC小组，解决项目中的问题。现场设立检测中心站，由现场施工质量主管、副经理、技术负责人负责现场检测和焊接工艺确认。场地应严格按照施工单位的设计方案布置，工程材料应有防护措施，堆放整齐。在整个施工过程中，有专人

38、负责现场保洁。施工质量控制针对本项目的建设内容和特点，项目建设的质量控制更为重要。本项目质量控制实行质量责任制，施工过程均按要求进行自检、互检和交接检查。对指定零件和子项目未经检验或经检验不合格的，严禁转入下道工序。坚持全过程质量管控，确保单位工程一次性检验合格率100%，最终确保工程质量目标的实现。为确保工程质量管理目标的实现，本项目全面执行公司综合管理手册的规定，实现质量保证体系、质量监督和全面质量管理的动态运行。接受业主代表和第三方代表的监督，积极配合项目监理部门做好施工全过程的质量控制和监督检查工作。施工质量控制措施：施工准备阶段施工前向施工技术人员提供技术交底。根据设计图纸和标准规范

39、的要求，编制施工技术文件，按规定报批后实施。做好图纸联审工作，了解设计意图和规定，在设计文件中提出可能存在的问题，并做好联审记录。根据项目的具体情况和要求，制定并实施施工人员的技术培训和考核方案，相应的资质人员必须取得相应的资质证书。所使用的施工设备应能满足施工工艺要求并保持良好状态。坚持开工报告审批制度，未联合审图、编制施工技术文件、未进行技术交底的建设项目不得开工。编制工程建设所需的各类记录、质量检验和质量评价表。施工过程中的质量控制坚持“五关”，即：原材料检验合格、施工顺序合格、程序检验合格、隐蔽工程验收合格、施工过程交接合格。做好项目所用设备和材料的质量控制。设备和材料的进入必须由设备

40、和材料部门的专业人员进行验证。凡与合格证不符、无证或未经复验而需复验的材料，一律不得入库，更不得发放使用。对不及格者，必须明确标示，分别处理。建立健全原料仓储制度和配送台账。确保制度严密，账目清晰。在施工过程中，要严格执行公司各项工程质量检验和管理制度，发现存在的问题要及时处理。施工技术资料应随时记录、收集、整理，并与施工进度同步。严格执行质量一票否决制度，定期召开质量会议。根据实际需要，不定期组织质量检查，总结质量管理工作，克服常见质量问题，提高施工质量。质量检查结果应及时报告有关单位整改，并书面报告公司。现场检验质量管理：为保证工程质量，根据工程需要，现场配备计量、试验、计量等检测人员和设

41、备，对设备、材料、产品进行现场检测。凡需要检测的材料、设备、成品、半成品等，均应由专人提供样品，并按检测项目要求认真填写委托书。受托方应当核对委托内容和实物，核对样品是否符合要求，并及时安排检测。检测过程应严格执行检测标准，遵守操作规程，做好各项原始记录。检测报告应由操作人员签字，负责工程师批准，加盖公章后寄出。做好检测仪器设备的维护保养和定期检定工作，确保检测仪器设备始终处于良好状态。编制完整的质量管理计划，目标明确，建立健全质量控制组织，明确各方责任。根据工程质量目标，编制采购和施工实施的质量检验计划，满足该计划所需的资源和相应的质量控制措施。施工质量控制程序文件控制为严格执行质量体系文件

42、，确保所用文件资料的适用性和有效性，本项目对质量体系文件（包括必要的外部文件和各种媒体形式的文件）进行管理和控制。项目管理部工程部对质量体系文件进行集中管理，各部门对各自业务范围内的文件进行管控，执行我公司文件资料控制程序。文件和数据控制范围：质量体系文件（包括质量计划、过程标准）。施工规范和技术标准。设计文档。施工作业文件。质量记录。各业务部门在质量体系运行过程中形成的文件。文件和材料的批准和发布文件和材料在发布之前必须经过授权人员的批准。文件资料发布（分发）部门应当建立文件发布（分发）台账。相应文件的有效版本可在质量体系运行的每个场所获得。及时从所有分发和使用站点中删除无效和过时的文件，以防止