保险公司如何做好团队日常制度经营（53页)ppt课件

1、 如何做好日常制度运营目 录 根本法是什么 我省根本法的主要亮点 如何发扬根本法的作用 同业公司根本法比较 根本法运用好的关键要素 组织架构提佣方式培育利益待遇鼓励机制考核约束机制血缘关系 1.1 根本法的内涵根本法是以血缘关系为主线，经过组织架构、提佣方式、培育利益三个中心搭建营销队伍根本形状，以考核和待遇为杠杆，实现扩展组织、充实人力、提升绩效的目的。根本法的三大中心根本法的两个杠杆根本法的一个根底三个中心组织架构合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高任务效率，达成团队开展目的。为销售队伍提供稳健、明确的职涯规划和生长阶梯组经理分处经理处经理部经理 以两级提佣为根底的全辖提佣FBDA C

2、EG处经理A分处直管职务津贴三个中心提佣方式三个中心培育利益裂变关系为什么引入组织裂变主管不作为主管不能为为下级的开展提供途径无裂变会导致本钱不可控裂变规那么平级不论辖，血缘不分别，考核待遇有维护超越才分别，分别不回归 ，组织裂变的作用构成团队的内部竞争机制，建立组织内部推进力有利于优秀人员脱颖而出，迫使主管才干和职责更加匹配在尊重血缘关系前提下，为公司提供合理合法的调控手段薪酬杠杆关键导向激励行为项目设置发展组织提升绩效鼓励增员新人吸引新人加盟；及时业绩提升；新人津贴提升新人业绩；新人留存；新锐奖成才奖增员者增员成为日常行为；提升新人业绩和留存率；直接增员利益甄选优质新人；辅导培育新人；提高

3、新人留存；伯乐奖，关键导向激励行为项目设置发展组织提升绩效引导培育团队主管育成平级团队；培育津贴培育主管；培育奖金引导专业经营管理团队提高直辖组的业绩；各级主管均要经营好直辖组管理津贴提高下属团队的业绩；壮大下属团队；提高下属团队业务品质；职务津贴鼓励做主管、多育人组经理特别津贴关键导向激励行为项目设置鼓励提高个人业绩并长期从业业务精英引导部分业务员走精英道路；提高个人业绩；提高业务品质；展业津贴各职级人员提高个人业绩个人展业年奖长期从业并提升个人业绩养老、医疗、意外三大保障制度考核杠杆关键导向影响人群激励行为考核指标发展组织提升绩效主管不断晋升职级发展团队；增加团队有业绩人员；团队有效人力总

4、数；直管有效人力总数夯实团队架构直管各职级主管人数提升团队业绩团队累计FYC提高团队业务品质团队综合持续率提升经营管理能力和执行力综合测评加强知识积累和技能提升培训考试所有人员（除高阶主管）提升个人业绩个人累计FYC提高个人活动量个人累计新单件数提高个人业务品质个人综合持续率，1.2 根本法的定位和作用 开展组织 充实人力 提升绩效目 录 根本法是什么 我省根本法的主要亮点 如何发扬根本法的作用 同业公司根本法比较 根本法运用好的关键要素 部经理 处经理 分处经理 组经理 业务主管系列设四档六级管理关系明晰组织管辖关系包括三种类型：一直管关系(直辖组)二所辖关系三培育关系 主管在其直管人员中育

5、成下级和平级团队，主管培育者与提升的主管被培育者具有培育关系组织归属和管辖关系简明明晰新人奖励高，发放时间长创业津贴入司前六个月 5001000 / 400800元前九个月 最高：8000 / 1万元已累计发放的创业津贴新锐奖前十二个月 最高：12000 / 15000元已发放的创业津贴已发放的新锐奖成才奖同级培育主管-培育奖金+津贴跨级培育直辖组主管-培育奖金培育处经理第一年6%第二年5%以后3%培育部经理第一年5%第二年3%培育分处经理第一年5%第二年3%培育组经理第一年10%培育津贴培育利益高培育奖金提升前6个月团队FYC的10%，职级2008年新标准考核回算时间考核回算比例组经理2年第

6、1年100、第2年50分处经理2年全部100处经理3年全部100部经理3年全部100考核回算多找到千里马，一个增员=增员奖：前半年FYC10% + 后半年FYC6%伯乐奖：前12个月FYC15% 已领取的增员奖增员留存利益大注：即使新人提升您也可以继续得到报答主管管理津贴高按FYC合计数浮动，按不同职级的主管设级差提高主管最高提佣点数，更富吸引力和竞争力引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主管要管好所辖团队，继续加强培育。不同层级主管设级差利益，提升主管向上提升的动力级别越高，收入递增！+组经理特别津贴04人以下、50046人、800含6人以上元组经理管理津贴 12%分处经理的管理津贴直管：

7、15、17、19以1万和5万为界，相应扣减直辖组提取部分处经理的管理津贴：直辖17、19、21以1万和5万为界，相应扣减直辖组提取部分所辖：2、5、7 以8000和6万为界部经理的管理津贴：直辖19、20、21以1万和5万为界，相应扣减直辖组提取部分所辖：2、4、6、7 、8以3万、6万、16万、26万为界，强力维护血缘利益全省一致管理提升考核，防止出现人为行政干涉行为；省公司定期检查违规行为，严厉尊重血缘，维护血缘利益，维护团队稳定；目 录 根本法是什么 我省根本法的主要亮点 如何发扬根本法的作用 同业公司根本法比较 根本法运用好的关键要素 提升绩效 开展组织 扩展人力 根本法是公司运营导向

8、的最直接的表达1、开展组织：开展组织增员人鼓励增员培育主管提升条件业务员走上主管之路使增员成为日常行为培育平级团队业务员走上管理道路扩展人力有效人力举绩率提高团队成员绩效减少无绩效、低绩效、空挂人员2、扩展人力：提升绩效团队：FYC 人力 继续率滚动考核方式团队运营个人业绩个人：FYC 新单件数 继续率滚动考核方式提高个人绩效壮大团队实力提高业务质量培育业务高手提升业务质量引导长期从业3、提升绩效：用待遇和考核撬动业务和队伍开展目的的合理达成，鼓励组织扩张和增员、鼓励提升走开展之路。3.2 根本法是有效实现业务开展和队伍开展目的的中心杠杆待遇考核目 录 根本法是什么 我省根本法的主要亮点 如何

9、发扬根本法的作用 同业公司根本法比较 根本法运用好的关键要素 4.1 同业竞争力比较 新人、增员利益比较考核比较分层级收入比较初级主管管理、组织开展利益中高级主管利益中高级主管组织开展利益营销主管惯用思绪：即单就某层级某个点去比较。这是不全面的4.1 同业竞争力比较把握要点对同业公司市场定位的判别制度内：综合三大中心、两个杠杆系统比较制度外：公司在根本法外的其它资源投入和支持业内主要寿险公司的组织架构形状1/3部处分处组12345768国寿：四级架构四级主管总监营业部主任1234567平安/新华：3级架构9级主管4.2 三个中心组织架构业内主要寿险公司的组织架构形状2/3泰康总监经理高级主任主

10、任12+13+14+1+1+1人保寿险总监营业部经理业务主任泰康：4级架构6级主管人保寿险：3级架构9级主管123456784.2 三个中心组织架构4.2 三个中心组织架构业内主要寿险公司的组织架构形状3/3友邦3312直接育成间接育成？8级主管友邦层数职数/人数*资深总监总监AMAAM业务经理业务襄理业务主任280人主管60140人主管3080人主管1560人主管102363人主管51315人主管34人主管1人4人主管1人见习业务主任4.2裂变关系和利益维护例1【关键发现】 裂变规那么与配套的利益维护，均能实现对组织扩张的鼓励； 对于初级主管而言，平安与国寿均采取不同方式，大力鼓励初级主管的

11、培育； 就中高级主管而言，国寿对团队裂变的实践利益维护更充分，更有利于中高级主管培育；平安实践利益维护较弱，但提供回归的预期。平安：平级即分别，分别可回归国寿：平级不分别，分别不回归；平级维护期：2年平安国寿待遇恒久（不能降级到业务主管以下）恒久（条件更严格）培育出平级团队后： 初级主管利益比例提升 中高级主管利益比例减损比例基本持平，分离之后略有下降考核第一、二个考核期，人力业绩100回算；只有维持考核回算，晋升不回算。平级2年保护期内人力、业绩100回算；晋升和维持均回算。项目人保国寿待遇直接及间接培育出的平级团队直接培育出的平级团队初级主管培育平级主管后，培育利益提升，提取比例高于其管理

12、利益初级主管培育平级主管后，管理利益无变化，同时获取额外培育利益（培育组经理奖）中高级主管培育平级主管后利益比例大幅减损中高级主管培育初级主管后利益比例持平，分离之后略有下降考核仅在维持考核中保护育成主管利益，保护期内部分回算人力和业绩维持考核与晋升考核均保护育成主管利益，保护期内人力业绩全部回算初级主管：保护期6个月；前3个月100回算；后3个月50回算初级主管：保护期2年；2年均100回算中级主管：保护期1年；前6个月100回算；后6个月50回算中级主管：保护期2年；2年均100回算高级主管：保护期2年；第1年100回算；第2年50回算高级主管：保护期2年；2年均100回算裂变规那么人保：

13、平级即分别，分别可回归国寿：平级不分别，分别不回归；平级维护期：2年4.2裂变关系和利益维护例24.2裂变关系和利益维护例3友邦：平级不分别，分别不回归，平级维护期为2年国寿：平级不分别，分别不回归，平级维护期为2年友邦国寿对象平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离后：无平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离后：直接培育出的平级团队时间平级分离前：发满2年，或发到分离时平级分离后：停止发放平级分离前：2年的保护期平级分离后：锁定团队恒久发放比例平级后利益比例有所降低，且主管职级越高，降低幅度越大比例基本持平，分离之后比例略有下降友邦与国寿的组织裂变原那么一样；在裂变利益维护上，友邦弱于我公

14、司。【关键发现】4.3同业竞争力比较：应有的观念根本法是实现公司市场战略和队伍建立导向的手段和工具之一,是公司导向型，是不断变化的；根本法是一个完好的高度关联性的有机整体，应采用全面、系统的方法去解读，不能但从片面的角度去比较；影响队伍建立的要素是多方面的，在市场竞争、增员问题和队伍稳定问题上，根本法起到非常重要的作用，但不是独一的决议要素。平安： 平安根本法是典型的队伍扩张导向型的根本法，以“高要求，高报答为典型特征； 在增员困难的市场环境下，平安根本法在维护初级主管利益、鼓励中高级主管组织上开展上的缺乏，会影响其队伍的有效扩张。友邦： 友邦根本法以强调队伍质量、主管管理职责履行、组织适度扩

15、张为主要特点；4.4同业根本法总体评价新华： 新华与平安根本法在队伍开展导向和设计思绪、技巧上极端类似； 泰康： 以级差提佣为根底的薪酬模型，普通为寿险公司市场开展初期，鼓励队伍急速开展时所采用。在队伍开展到一定规模时，由于这种方式会带来管理、组织开展、绩效鼓励和本钱投入上的系列问题，因此为多数公司所放弃。 人保寿险各层级主管待遇上我公司具有比较优势：我司主管的有条件底薪上浮空间大人保高级主管考核条件高，很难提升和维持人保管理待遇的业绩要求跨度大，获取高比例或高金额的难度较大根本法收入仅为高级主管收入的一部分，我司高级主管享有根本法外的其它利益【对同业公司根本法的总体评价】 透过比较，我们可以

16、理直气壮地向营销团队宣导，我司的根本法在市场上是绝对有竞争力的。目 录 根本法是什么 我省根本法的主要亮点 如何发扬根本法的作用 同业公司根本法比较 根本法运用好的关键要素 44*资料来源：根本法运用的关键角色根本法的胜利运用支公司经理督导营销员管理岗根本法宣导和分析讲师组训日常辅导和追踪各级主管辅导追踪45根本法运用的最正确切入点选择季度考核前考核预警和考核后分析季度提升表扬会时间最正确切入点分类50%低绩效人群30%中绩效人员20%高绩效人群月度计佣前收入预警和计佣后分析关键时机：、月度计佣前收入预警和计佣后分析收入分析收入分析方法：1主要分析每个月或某一时间段延续几个月根本法给主管所带来

17、的利益，经过分析各项目的绝对值和所占比例，分析影响这些目的的要素，从而指点团队主管加强队伍某一方面的建立。2晒工资3收支预警最正确时间点1个案分析：部经理，职务津贴较高，但是管理津贴偏低，阐明其直辖团队偏小，战斗力弱，因此需求在直辖方面下功夫，培育直管业务员系列提升组经理，同时指点直管组经理向分处经理提升，在这一过程中，直辖队伍将逐渐壮大，管理津贴程度将逐渐提高。收入分析包括分公司层面分析和支公司/营销部分析两种，后者分析更加详细，对团队的指点作用更大，更能表达运用根本发开展制度运营的效果。关键时机：、季度考核时考核分析架构分析 考核分析方法： 1维持与提升所需条件，以考核预警报表找差距。 2

18、主管系列架构能否稳定，一旦其团队中的下级主管出现降级情况能否会导致高级主管的同时降级； 3业务员系列提升对本人的利益，提升所欠条件。3、季度提升表扬会最正确时间点2最正确分类点1排名姓名年收入1张三19万2钱七15万398赵六6.2万399王五6.1万400李四6万13991.3万14001.2万1999郭九1.1万2000彭十0.91万确定三类绩效群体1、根据分公司营销员的收入程度确定公司的三类绩效群体假设分公司有2000人2、分析公司的高绩效、中绩效和低绩效群体的特点，提出针对性的辅导方案。3、实施针对性辅导方案，并在实施中不断完善方案。IntroductionStrategy有效鼓励个性辅导 制度运营 教育训练 个性化辅导 会报管理 有效鼓励 活动管理 销售支持 根据三类群体进展差别化管理最正确分类点2教育训练共性：专家门诊、案例教学、专题讲解、角色扮演、实战演练、表达才干训练个性高绩效人群：高手座谈高绩效人群：实战观摩、话术背诵低绩效人