让组织适应当今市场

1、第八章8讓組織適應當今市場8-118-1 由下而上建構組織所謂的組織，代表著決定公司投入業務項目（如除草及整飾）分工工作專業化部門化授權與賦權控制組織流程，確認負責人員或單位注意：組織設計不是企業一創立就完成的，而是隨著組織發展不斷演進、不斷變革、不斷設計的結果。所以，企業組織需要不斷調整與改變。2過去五年待在大型企業之員工已經遭遇*500名員工以上Source: Gallup for Carlson Marketing Group3變革中的組織唯一不變的就是一切都在變變革源自於全球環境轉變更快的科技變革網際網路消費者期望改變高品質產品與服務、快速友善、價格優惠例如：東橫Inn管理變革成為重要

2、管理功能，其中包括組織結構的重新調整與設計企業成長可獲致規模經濟，但增加複雜度，導致管理困難，因此促成組織設計之需要4Fayol 組織原則指揮統一職權層級分工個人利益在共同利益之下職權集權程度明確溝通管道秩序公正團隊精神（Esprit de Corps）過於嚴謹的組織常常無法有效回應消費者5Weber的組織原則贊成金字塔式組織，極度相信管理者，員工決策越少越好需注意當時有優異教育訓練員工不易尋找工作說明明確規定一致程序、規則與政策依據合格條件招募員工和升遷Weber相信組織需有明確規範方針，也就是他比較偏好官僚體系6管理理念轉變為組織設計組織設計：為工作者建立組織結構，使他們以最佳方式達成組織

3、目的層級：由最高主管開始，由上而下依位階逐層排序對高一階者負責之體系指揮鏈：由高階到低階的職權線，或發號施令的命令鏈，如圖8-17官僚化基本原則官僚：執行上一階主管命令的管理者的功能官僚體系：由多個階層之官僚制訂規則與規定，並且監督所有決策之系統溝通管道法令規定依功能設立溝通是根本需得到上級主管允許才能變更決策，導致決策與流程遲緩，使顧客感到憤怒賦權：給予員工自主決策權，鼓勵滿足顧客8官僚體系後遺症集體無意識或不作為在組織體系中，每個人都知道組織充滿惰性，應該做點什麼事，卻因為體制關係，組織性、集體性地不願去想這件事，或感到心有餘而力不足、怕出事而不願強出頭，甚或根本對外界刺激、需要完全沒有知

4、覺、常常粉飾太平的現象範例：菲律賓渡輪沈沒事件十分瀑布被私人侵佔事件9案例一：菲律賓渡輪事件菲律賓渡輪維多號在深夜撞上油輪帕茲女士號，油輪上船員全數死亡，渡輪上死亡、失蹤人數無法估算事發後8小時海巡單位才知出事，又過了八小時才出動救援，結果只有24人生還原因不明，推測雙方夜間輪值船員均未盡責，可能在打瞌睡，有生還乘客指出，渡輪船員晚上在開派對事後判定，渡輪公司無須負責，但是得賠償乘客問題是，船上有多少人？10菲律賓渡輪事件（II）許多乘客指證渡輪超載，甲板上站滿人，至少有四千人，其中有一整營官兵，共計一千多人，已獲得生還官兵證實海巡單位堅稱他們有上船盤點人數，旅客人數與搭船名單一致，約一千四百

5、多人，連船員合計一千五百多，符合規定意外調查單位判定，生還者不可能精確估算人數，純是猜測，因此死傷者一律以搭船名單為準11菲律賓渡輪事件（III）結果船公司賠償名單上死亡者每人400美元評論家指出，調查單位若判定船東超載，形同判定海防失職，則政府亦需擔負賠償責任，顏面盡失。因此官官相護，堅稱人數清點無誤。資料來源：國家地理頻道，亞洲鐵達尼事件，98/09/29播出12案例二：十分瀑布事件十分瀑布是天然風景與公共財，早年民眾可以前往觀賞民86年，十分大瀑布育樂公司收購瀑布周遭三公頃土地，將進入瀑布道路變為私有，然後成立十分大瀑布遊樂園，遊客若想進入十分大瀑布觀賞風景，一定得經過他的遊樂園，業者向

6、遊客收費，大人180元，小孩100元，形同變相將瀑布變為私有13十分瀑布事件（II）業者自86年起，違法侵佔瀑布旁邊983平方公尺河川地，興建觀瀑平台與步道，更坐實侵佔公共財罪名十分風景特定區最晚在91年就已經發現上述情事，卻未做任何處置水利局、農業局到97年才發現業者的違建業者收取門票，觀光局卻未開罰，並要求停業稅捐單位則漏徵13筆土地稅14十分瀑布事件（III）基隆地檢署於97年8月接獲檢舉，進行偵辦，但因超過十年追訴期，業者被判不起訴處分台北縣通過風景區建設計畫，等內政部通過即可變更附近土地為風景區，並徵收土地建設公園。但屆時還要花一億元向業者買回土地目前民眾仍不能進入十分瀑布觀光局指出

7、，其實民65年政府就核准業者合法經營私人樂園，將瀑布封閉為私有。後來經營權幾經轉手，已經弄不清楚這是什麼一回事了。這導致縣府無法介入處理。資料來源：中國時報，98/08/255，C1頁158-2 組織設計之原則優點提高一致性、控制極大化減少重覆、提高效率簡單的配銷體系較佳品牌與形象缺點過多的政策及手續過多階層，效率降低較少的消費者責任與賦權跨組織衝突遠離總部，士氣低落集權化（Centralization）16分權（Decentralization） (授權)優點決策較快員工賦權較能滿足消費者期望士氣比較高（較少階層控制、效率提高）缺點較低控制複雜配銷企業功能可能重覆企業形象比較差（不一致）較低

8、效率17管理幅度控制幅度：一個主管能力所及所能管理的部屬數目管理者及部屬能力工作複雜性地理區位接近性功能類似性協調需求規劃需求功能複雜性 趨勢：減少中階主管，雇用更多受優良教育並具天分之部屬，以增加控制幅度18組織結構高塔組織較多管理階層較高管理成本溝通與決策無效率扁平組織當前趨勢團隊創新19優點專門化經濟規模良好協調依功能別部門化商學教育商學, 人文學科社會科學研究發展數理, 科學健康科學科技, 工業服務大學校長20依功能別部門化缺點缺乏溝通員工只有部門目標認同回應外部變革緩慢成為短視專家創造力困境，需要外來刺激21部門化的方法產品功能客戶區位流程採用哪一種方法取決於產品特性與客群，例如石化

9、、煉鋼適合流程常見結合多種方法228-3組織模型：直線組織優點明確職權決策容易了解單一管理者缺點缺乏彈性缺乏專家溝通路徑過長難以處理複雜決策23直線及幕僚直線人員達成主要功能直接貢獻組織目標幕僚人員建言協助直線人員只能影響無法制訂或改變決策有時幕僚影響力很大24矩陣組織直線，與直線幕僚組織都缺乏彈性，比較適合穩定與產品研發緩慢之組織維持直線幕僚組織，但同時根據任務需要，動態搭配不同部門專長之專家組成團隊以執行任務之組織，稱為矩陣組織，見圖8.7專案經理根據任務需要，向各部門抽調人力，任務結束，專案解散，人員歸建。平日人員由部門管理。25優缺點優點部門經理有分派人員之彈性鼓勵跨部門與團對合作提供

10、新創意，產品開發效果佳運用資源更有效率缺點昂貴、複雜員工忠誠混淆：兩個老闆，違反單一命令鏈需要良好人際關係技能，熟悉團隊合作技巧對於長期問題來說，只能暫時解決問題臨時性組織，缺少團隊內學習動機，歷經磨合，默契剛養成即已告解散26跨功能自我管理團隊解決矩陣組織的臨時性缺失來自各部門員工以半永久方式合作解決特定任務之組織通常被賦權，可自行決策管理者經常抗拒放棄掌控員工之權力，員工則抗拒自我管理之責任278-4 管理跨企業互動關係網絡網絡：利用通信科技及其他方法連結不同組織，以利他們在共同目的上努力如Nike特點即時：資訊及時取得與分享透明：不同組織相互開放虛擬公司：對消費者而言，只有品牌企業存在，

11、整個合作體系宛如這家企業的部門。但這個關係並非永久，其中成員可加入或退出。28虛擬公司核心企業會計公司生產企業配銷企業廣告代理設計企業法律公司29委外理由Source: CIO, “2003 Outsourcing Trends”30委外（Outsourcing）即時聚焦公司主要功能提昇專業水準成本效益降低經常費用降低風險彈性科技降低私人管道降低所有權人在規劃、實現企業未來的控制能力委外企業成為潛在競爭者好處壞處31五種主要委外事業類型Source: BusinessWeek, July 8, 2002328-5 適應變革重組(re-structuring)：重新設計組織以提升客戶服務效率與效

12、果組織重組不易為達賦權目的，組織常需重組33倒置組織結構被賦權的前線員工支援人員高階管理者支援而非指揮信任員工需有更好教育、訓練，以及更高薪資以先進系統、充分資料與專業提供協助34根本性重組組織再造(re-engineering)徹底重新思考與設計組織流程，以達到戲劇性績效提升效果之程序關鍵：徹底重新設計；大幅或戲劇性改善並非所有組織都需要如此激烈之變革過於複雜，常常失敗35日本旅行社龍頭的跨界經營術JTB（日本交通公社）是日本最大的旅行連鎖業業者員工超過25000人2007年營收約3800億台幣，利潤約92億台幣2008年預計營收增長至台幣四千億，利潤因績效獎金提高等因素影響，將下滑至約51

13、億台幣每年經手款項超過台幣五千億主要業務：企業、團體、員工進修或旅遊；企業績優員工犒賞旅遊等新增業務：利用過去旅遊相關核心能力，延伸至會議（如股東大會）、客戶接待、旅遊券販售、企業福利、健康保險等新業務資料來源：商業週刊，97/04/21，1065期132-135頁36日本旅行社龍頭的跨界經營術（續）沿革1964年，日本開放國外旅遊兩年後海外旅行社虎門分社成立，當時一般人出國極不容易，因此在虎門（政府機關所在地附近）成立分社，專門協助政府官員出國事宜漸漸地，該分社成為明星分社，被暱稱為海虎人才輩出，許多員工成為公司高級幹部，海虎經歷也成為該公司晉身高階的重要資歷之一37日本旅行社龍頭的跨界經營

14、術（續）產業環境與衝擊日本海外旅遊人數在1996年達到1600萬人次之歷史高峰，此後即逐漸下滑911、SARS、伊拉克戰爭、景氣不佳等因素，被歸咎是景氣不佳之原凶但隨著景氣改善、環境穩定，日本海外旅遊人數到2007年仍在萎縮旅遊型態改變，個人旅遊成為主流網路旅行社逐漸扮演重要角色，但JTB卻忽略這個趨勢，比其他新興網路旅遊業者更晚進入這個市場38日本旅行社龍頭的跨界經營術（續）轉變與重組進入JTB的員工，多數是為了安定而尋求到大公司工作，心態並非期許成為企業領導者，而是做個稱職的助手大企業員工極易陷入客戶會自動上門的迷失JTB曾被戲稱為呆呆站著的笨蛋（日本發音第一個字母之簡寫恰為JTB）911

15、事件時，JTB海外旅遊營收仍佔總營收八成之後，開始加強開拓國內旅遊商機，其市場規模達每年四千億台幣至2006年4月，國內旅遊營收已提高至四成該月JTB改組為控股公司，旗下部門依地區與功能別，劃分成154家公司39日本旅行社龍頭的跨界經營術（續）績效原海虎分社改組成JTB法人東京，負責東日本地區法人業務分社長金枝敦決定放棄海外這個字眼，同時停用海虎這個暱稱，因為這只不過是優越感作祟的結果該分社改組後第一年（2006）業績即創下歷史新高JTB benefit（承辦企業福利）的員工健康保險業務大增，承保人數已經突破十萬人40建立變革導向文化組織文化：做為達成組織目標，促成凝聚與合作之價值觀常被投射於

16、故事、傳統、傳奇、神話文化也可能是負面的例如透過激勵措鼓勵員工分享知識，但文化價值觀卻強調個人英雄主義非正式組織對文化之影響缺乏結構、情緒化；重要決策無法盡然理性有助於產生解決短期性問題之創意提供志同道合之團隊與認同感葡萄藤：神經中樞，其中關鍵人物扮演重要角色對立性組織中，非正式組織常形成管理阻礙開放式組織中，非正式組織則有利於和諧與文化創造及普及，成為重要資產41氣體組織與飛人主管 1990年中期，企業組織從傳統金字塔組織轉型為矩陣組織，再轉型為網路組織到了2000年代初期，以IBM為代表的歐美企業，再度轉型為全球化整合企業這是將事業體打散，重新編組，再根據個別專案需要而跨部門、地區合作研發、製造、銷售、財