IT项目管理中的决策思路

1、IT项目管理中的决策思路1、决策的核心问题是什么?我们要找到问题的根源，而不只只是问题的表 面，问题后面可能还会有问题，一直深挖下去，找到真正的原因。2、这项决策对项目的冲击有多大?冲击有多深?重大决策会冲击整个项目， 如项目的解决方案全盘更改;小决策只是以有限形式对少数人产生冲击，如何时 开会或是会议议程如何的问题。决策的重要性我们在这里需要做出一个预估。3、如果你错了，冲击（或成本）是什么?哪些决策会连带受到冲击?如果冲击 很小或者可忽视，那就没有什么好损失的。然而，如果项目实施中，可靠性出 了问题，那可能你就会害死整个项目了。4、机会之窗出现在什么时候?如果大楼着火，无论你选择脱逃的路径

2、有多 复杂，你的决策只在固定的一段时间内很重要。如果你等太久才作决策，时间 就会替你做决策：通路会被关闭，所有选项终都会消失。有的时候，决策的速 度比决策本身的质量更为重要。5、我们以前做为这样的决策吗?这是自大测试，如果你没有经验，请不要 隐瞒此事，相反你需要你认为团队或你自己对这类决策的经验不足，可能需要 外在的协助，或者更多的时间才能想通问题。只有这样，整个团队的决策会戏 剧性地改进，因为大家的心里都有底了。6、谁具有专家观点?这真的是我的决策吗?只是因为某人要求你决定，不表 示的你就是作此决定的人选。所以，不要依赖你自己有限的决策能力。项目经 理的能力是协调资源，绝不要害怕拿起电话，打

3、给比你更懂得手上问题的人， 至少请他们提供咨询，让他们加入讨论。可以考虑把抉择整个委托给他们，问 他们是否认为这是他们可作的决策，或者应该是你该做决策，你从中得到建 议。7、我们需要谁的核准?我们做决策前，需要谁的反馈?组织越大，决策周围 就有越多流程，会发生更多经常性费用的成本。决策也有政治成本，无关于技 术、商业或客户的考虑，决策的冲击中也包括政治成本。在对问题进行分析之后，我们需要寻找并权衡选项，在对问题进行简单的 列举对策时，可以有如下几个常用选项可供参考：1、一定要包括“什么也不做选项。不是每项决策或问题都要需要有所行 动。偶尔，方式就是什么也不做，让该发生的发生，把精力投注到别处。

4、当然 “沉默成本很少值得去尝试。一定要给自己一个这样的选项，是让你可以提醒 众人，你所做的其它决策增加了什么相对价值。2、你怎么知道你认为你所知道的?这能让大家检查假设，并探索不是基于 任何数据、手的知识或研究的主张。做些未经证实的大胆主张也没有关系。3、问艰难的问题。直接去问决策的冲击。要逼紧一点，才能看清这些选项 到底是怎么样的。4、要有异议。把不受欢迎但合理的选择包含进来是很重要的。要确保把你 个人不喜欢的意见加进来，但是，你可以就此提出好的论据。这样可以让你保 持真诚，让任何看到这份优缺点列表的人，都有机会说服你做出超越目前已做 项目的更好决策。5、考虑混合式选择。偶尔可以把几个选择重

5、合到一块，形成一个全新的决 策方式。6、包括任何相关的观点。从商业、技术及客户不同的观点去考虑你的决 策。7、从纸上或白板开始工作。当有想法的时候，用纸或白板吧，先不要考虑 排版，应该笔随心动，把一些事情删除，或重新组织合，找到关键所在。8、精炼直到稳定。如果你一直在处理这份列表，它后就会变成稳定的集 合。核心问题或意见会一直出现，你可能从中与同事们得到共识。在对决策项进行讨论与评估之后，与项目干系人达成共识，即可执行这个 决策了。有的时候，做决定是需要勇气的，做为项目的领导者，做决策也是面 临着压力与负担的。决策是项目者核心的事情之一，领导者越好，他做出决策 需要的勇气就会越高。当然，有的时

6、候，有些决策是没有赢的选项的，如面临 着项目风险时的决策，往往什么也不做是的做法。同时，需要说明的时候，好的决策并不意味着一定就会产生好的结果。项 目的某个部分失败，不表示所做的决策太烂，事情发生如果超出项目经理、团 队的掌握，这种事很常见。很多事无法预测，即便能预测，决策者也无法负起 责任。如果一个项目中好的决策产生了坏的结果，只要这个决策的过程与逻辑 是严谨并明智的，那么在事后看来也的确如此，我们应该鼓励项目经理继续做 好这样的决策。做完决策之后，我们还需要专注以及回顾，因为只有在回顾中才能不断进 步，回顾的方式也是通过一组问题的列表来实现：1、这项决策解决了核心问题吗？2、是否有更好的逻辑或信息可用来更快速过滤出选项？3、项目的业务需求、业务蓝图或解决方案有助于决策吗？4、这项决策有助于项目的进展吗？5、是否有重要的人士参与过程，却无法参与决策?6、这项决策是否防止或引