医院绩效考核及薪酬分配的难点与对策-如何实施医院绩效考核（ 48页）

1、主讲讲师：朱思祥医院绩效考核及薪酬分配的难点与对策相互认识一下朱思祥 邮箱国际注册高级人力资源管理师、美国PDP人才测评资深分析师香港国际商学院EMBA曾就职于德国BDF中国公司、华为公司等大中型企业的人力资源管理高级职位，10年人力资源管理专业经验。?中国医院?杂志社特聘专家，已出版中国第一部医院人力资源管理变革咨询实战指南专著?现代医院人力资源管理变革咨询实战解码?。专长于医院/企业战略规划、组织管控模式设计、绩效提升研究、全面薪酬规划、员工培训与职业生涯规划、PDP人才测评、流程再造等方面的专业管理咨询和培训。现为国内某知名管理咨询公司高级合伙人，时代光华、中国人力资源开发网、中国总裁培

2、训网、淘课网、中华培训网等知名网站签约讲师。曾为广东医学院附属医院、武汉协和医院、武汉同济医院、云浮市人民医院、柳州市第三人民医院、广西民族医院等大型三甲医院提供专业培训咨询效劳。目 录第一讲 什么是医院绩效考核第二讲 为什么要进行绩效考核第三讲 如何实施医院绩效考核第四讲 医院绩效考核应注意的问题第一讲 什么是医院绩效考核绩效的概念医院绩效管理的涵义绩效的概念绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的行为价值。绩效行为是员工的所作所为，而绩效是员工所作所为创造的价值行为结果通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于医院日常管理活动中，以鼓

3、励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种循环管理活动。绩效管理是上下级的沟通过程：绩效管理强调跟踪与反响，绩效管理体系的核心思想是绩效持续改进医院绩效管理的涵义医院战略性绩效管理体系的构成绩效管理组织与责任体系绩效管理制度设计医院战略重点与KPI部门战略重点与KPI职位战略重点与KPI医院战略目标绩效计划绩效辅导绩效考核绩效回报绩效管理VS绩效考核绩效管理绩效考核完整的管理过程局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提升侧重于判断和考核伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的考核绩效管理VS经济责任制经济责任制绩效管理共同点都有绩效承诺，结果都会与经济挂钩不同点内在本质

4、单一管理手段循环管理系统上级角色裁判/法官教练/绩效伙伴关注重心事后/结果事前/中/后全过程短期/局部长期/全局结果运用经济奖惩为主多种管理手段综合根本目的医院绩效提升医院绩效提升与员工能力发展有效绩效管理的六项特征基于工作而非工作者尽可能具体而且可衡量通过努力可以到达的由上至下，由下至上而制定的有时间限制可以动态调整第二讲 为什么要进行绩效考核实践说明：国外80%的成功组织都做绩效管理。实施绩效管理可以使股东赚更多的钱，提高股东回报率。实施绩效管理可以把组织的工作压力层层传递到每一个人，叫做千斤重担人人挑，人人头上有指标。猎人和猎狗的故事为什么要进行绩效考核对组织的好处阐述组织期望，明确组织

5、战略弘扬组织文化，开发员工技能人力充足供给，绩效持续改进对主管的好处传递上级期望，了解下属反响提供有效建议，建立伙伴关系发现工作问题，增强团队意识持续改进工作，打造高效团队为什么要进行绩效考核对员工的好处明确目标了解标准平等参与直接反响合理回报自我规划这次提拔为什么没有我？我知道问题症结，清楚未来目标行动后行动前为什么要进行绩效考核从医院自身经营角度来分析经营病人医院的可持续发展病人满意与忠诚社会、经济效益提升为病人健康带来利益优异的服务医院的可持续发展医院人力资源产品服务提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才医院经营价值链为什么要进行绩效考核从绩效管理体系与医院价值链的

6、关系来分析价值创造价值评价价值分配创造价值的要素定位谁创造了医院的价 值,价值创造理念的 整合*知识创新者和医院 领导是医院价值创造 的主导要素*依据战略要求对价 值贡献排序评价机制与工具*以素质模型为核心的 潜能评价体系*以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系*以战略为导向的KPI为 核心的绩效改进体系*以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系分配机制与形式*多种价值分配形式; 机会.职权.工资.股权. 学习等.*分权的机制与分权手册*报酬的内在结构与差异*富有竞争力的报酬水平 确定*核心是组织权力与经济利益分享(价值实现与价值增值)绩效管理能解决医院管理中的问题医院存

7、在的问题绩效管理对医院的益处奖罚没有客观依据，晋升有失公允考核结果提供依据缺乏足够有效的专业培训和指导日常工作监督与指导重负面批评与惩罚，轻正面鼓励和奖励，没有机会学习新技能绩效面谈，确定改进方向和改进措施缺乏有效授权业绩目标合同，有效授权缺乏完成工作所需要的资源做什么和为什么这样做，提高日常决策能力为什么要进行绩效考核医院战略组织与流程高层的支持医院文化医院绩效管理的四大根基第三讲 如何实施医院绩效考核第三讲 如何实施医院绩效考核绩效考核的原那么、步聚、主要方法及优缺点比较医院绩效考核的主要形式医院管理人员临床医生医技人员护士绩效考核方法公正、公开的原那么客观的原那么简便、易操作原那么注重绩

8、效原那么分类别与分层次原那么双向沟通的原那么绩效考核的原那么绩效考核的步骤确定医院的目标、科室的目标和员工的工作目标设定工作本身的要求与绩效标准持续监督绩效考核的进度按制定的绩效考核标准实施全面考核实施绩效面谈应用绩效考核结果绩效考核的主要方法及优缺点比较目标管理法 目标管理是由管理大师彼得德鲁克于1954年在?管理的实践?一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵循的一个原那么是：每一项工作都必须为到达总目标而展开。绩效考核中目标管理法的应用步骤1.管理者和员工联合制定考评期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需到达的绩效水平。2.在考评期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或

9、调整目标。3.管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因和改进措施。4.管理者和员工共同制定下一个考评期的工作目标和绩效目标。设计考评内容的时候，可以根据组织的目标逐渐分解到岗位的阶段工作目标，制定各岗位的考评内容。基于BSC的KPI方法KPI，即Key Performance Indicators，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。定量化和行为化是关键绩效指标的两个根本特征。KPI的建立要点在于流程性、方案性和系统性，KPI包括医院级KPI、部门级KPI和每个岗位的KPI。具体制定过程为： 1.明确医院级KPI 2.建立部门级KPI 3.各职位的KP

10、I及业绩衡量指标。设定评价标准。解决“被评价者怎样做，做多少的问题。 4.对关键绩效指标进行审核案例：某医院医疗技术新工程的KPI指标分解以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图为什么要构建平衡记分卡战略地图1.将战略图表化2.便于沟通、讨论、记忆3.说明关键成功要素与战略的逻辑关系到达以下目的：1医院管理者在面临战略决策时，可以通过战略地图就有关战略的各个主题间的因果关系和可能采取的战略行动进行讨论；2可以在医院各层次之间架起就医院战略进行相互沟通的桥梁，使员工参与有关战略实施的讨论；3有助于通过战略地图发现和选择表达战略执行的绩效指标，从而监控医院战略执行的效果；4有助于医院员工理解医院

11、成功的关键所在，使员工明确其在医院战略实现过程中所发挥的作用和价值；5在员工面前明确地呈现医院战略实现的全过程，包括医院采取的行动方案方案，以及将会取得怎样的成果。以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图如何构建战略地图价值树模型图1确定构建要素2寻找逻辑关系3各要素的关键保障因素4子要素间的相互关系5头脑风暴研讨会或专家讨论会6反复验证确定战略地图操练：G医院BSC战略地图绩效指标制定的SMART原那么SMART原那么1.具体的(Specific)指标是不是具体的2.可衡量的(Measurable)指标是不是可以衡量的3.可到达的(Attainable)指标能否到达4.相关的(Releva

12、nt)指标与工作是否紧密相关5.基于时间的(Time-based)指标有无明确的时间要求请判断以下是否为真正意义上的绩效指标：提高门诊量；改善效劳质量；提高团队士气；完成所有护理人员培训；防止骨干员工流失操练：超声科各岗位绩效指标绩效指标的权重设计所谓权重，是指在某岗位的考核指标体系中，每一个指标相对于整体的重要性，它一般用百分比表示。确定指标权重的意义；1.权重突出了重点目标；2.权重表达出意图引导和价值观念；3.权重直接影响评价结果；4.权重是医院绩效评价的指挥棒；5.权重最终将左右和影响医院文化建设绩效指标权重确定的关键点两次权重分配：1.指KPI权重分配和行为权重指标分配；2.指在KP

13、I和行为指标中各考核指标的权重分配。向KPI倾斜，权重分配以KPI为主，行为指标为辅。灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者引导被考核者重视自己短处到达绩效改进的目的。3.所有指标的权重之和为100%；单个指标权重最小不要低于5%；各指标权重比例应该有差异，防止出现平均分配权重比例的情况。绩效指标权重确定的方法1.经验法经验法的特点：依靠历史数据和专家直观判断需要医院有比较完整的考核记录和相应的结果评价决策者经验丰富集体讨论2.权值因子判断表法这种方法的步骤如下：1组成评价小组2制定评价权值因子判断表3专家填写评价权值因子判断表4进行权值统计，将统计结果折算为权重制定评价权值因子判断表序

14、号评价指标评价指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值1指标144332162指标203243123指标30112264指标412333125指标51021266指标6212128如何把握指标考核的难度1.区分根本标准与卓越标准2.历史数据3.行业数据案例：G医院绩效管理问题及解决思路第四讲 医院绩效考核应注意的问题科室本钱核算与科室综合目标考核临床、医技科室考核中怎样处理经济指标科室本钱核算与科室综合目标考核创新机制，构建有效控制医疗效劳本钱平台。目前我国大多数医院采用的科室本钱核算模式：考核科室奖金=(收入-开支)提成比例医疗质量评分%病人满意度%对此模式的问题进行分析如何实现科室综

15、合目标考核1.正确处理医疗效劳与本钱的关系2.正确处理好质量与本钱、本钱管理与科室本钱核算的关系3.正确处理经济效益和技术进步的关系4.正确处理经济效益和社会效益的关系科室本钱核算与科室综合目标考核加强本钱管理的途径：1.改革用工机制、降低人员费用，实现减员增效2.改革投入机制，提高医院资金使用效益3.改革后勤效劳机制，积极推行后勤效劳社会化临床、医技科室考核中怎样处理经济指标案例1：杨达之死孰之过 央视经济半小时：揭秘宁波同和医院“黑心文件案例2：从护士长张德丽的辞职说开去 成都市儿童医院的护士长张德丽临床、医技科室考核中怎样处理经济指标1.强化医院科室经济核算2.改善现行的医院考核、奖金分

16、配制度3.政府加强公共卫生资源的投入案例：广州某医院的绩效考核1.医院薪酬的目的、原那么及因素2.医院薪酬分配的种类3.医院薪酬设计流程4.医院薪酬设计方法5.当前医院薪酬分配的主要问题6.民营医院薪酬如何分配更具有鼓励性医院薪酬分配的目的、原那么及因素1.目的吸引并留住医院的优秀人才开发员工潜能提高医院效益2.原那么竞争性鼓励性公平性经济性3.决定薪酬的主要因素责任能力绩效医院薪酬分配的种类1.根本工资不考核专业技术职务津贴考核或不考核效益奖金考核 福利2.根本工资不考核业务收入指标超额局部按比例提取效益奖金考核 福利3.实行院科两级核算固定工资档案工资的一定比例效益工资核算后结余按比例提取全院效益工资福利科室领导，特殊人才提供相应津贴法定福利按档案工资标准发放4.企业化薪酬分配模式岗位工资绩效工资福利法定福利按档案工资标准发放医院薪酬设计流程1.制定薪酬分配策略2.岗位分析与岗位评价3.工资结构设计4.构建工资结构线5.设置工资级差薪酬设计方法1.工资政策线确实定2.岗位工资方案的设计3.工资结构设计4.工资等级及区间设计5.绩效工资分配制度的设计6.年薪制设计7.薪酬体系的实施和修正当前医院薪酬分配的主要问题1.公平性缺乏2.与绩效挂钩不紧密3.薪酬结构不合理4.案例：G医院薪酬分配的主要问题