渠道冲突管理分析

1、渠道冲突管理分析渠道冲突管理分析主要内容一、渠道冲突的含义一、渠道冲突的含义二、渠道冲突产生的原因二、渠道冲突产生的原因三、渠道冲突的三种类型三、渠道冲突的三种类型四、渠道冲突解决办法四、渠道冲突解决办法五、五、渠道管理的含义和目标渠道管理的含义和目标六、六、理解渠道管理的主要内容理解渠道管理的主要内容 渠道冲突渠道冲突（conflicts in channel), 是指某渠是指某渠道成员意识到另一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、道成员正在从事会损害、威胁其利益或者以牺牲威胁其利益或者以牺牲其利益为代价获取稀缺其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于资源的活动，或是由于观点不一、

2、目标差异从观点不一、目标差异从而引发在他们之间的争而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。执、敌对和报复等行为。一、渠道冲突的含义一、渠道冲突的含义帕拉茅亭教授提出的冲突5阶段：渠道冲突发展过程图二、 渠道冲突产生的根本原因和直接原因渠道冲突产生的根本原因 (1)产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。 (2)渠道成员的任务和权利不明确。 (3)中间商对生产企业的依赖过高。渠道冲突产生的渠道冲突产生的直接直接原因：原因： 角色对立角色对立 角色是对某一岗位的成员的角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。行为所做的一整套规定。 资源稀缺资源稀缺 特许权授予者应该向特许经特许权授

3、予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。权授予者的标准经营程序来经营。 感知差异感知差异 一个代表性的例子是关于购买现一个代表性的例子是关于购买现场促销的。采取这种方式的制造商认为场促销的。采取这种方式的制造商认为POP是是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。宝贵的空间。 期望差异期望差异 典型的例子是全美最大的传输

4、维修典型的例子是全美最大的传输维修业务公司业务公司Aamoco公司。公司。Aamoco特许经营商预特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从用费率从9降至降至5，同时扩大其经营区域。，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发激烈的冲突由此而引发 决策领域有分歧决策领域有分歧 价格决策正是一个典价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属型的例子。许多零售商认为价格决策属于

5、他们的决策领域，而有的制造商则认于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。为他们才有权定价。 目标不一致目标不一致 以一家百货店的男士衬衫以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其决定其生死存亡生死存亡，其品牌销售观与零，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。售商有着天壤之别。 传播障碍传播障碍 以以AlphaGraphics公司为公

6、司为例，作为特许权授予者，它在美国及国例，作为特许权授予者，它在美国及国外有外有300家特许经营店。很多特许经营者家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。这笔钱如何改善其业务。 同时，冲突还有一个直接根源那就是生同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。润最大化。 厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的

7、商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。但是凡事逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；是有利的； 其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可

8、以成为判断冲突双方实道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的力及商品热销与否的“检测表检测表”。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。三、渠道冲突的基本类型三、渠道冲突的基本类型渠道冲突类型大体上有三种：渠道冲突类型大体上有三种：1、不同品牌的同一渠道之争、不同品牌的同一渠道之争该渠道对持有不同品牌的厂家来说都很重要，该渠道对持有不同品牌的厂家来说都很重要，都势在必得，目的是尽快

9、进入市场。厂家为争都势在必得，目的是尽快进入市场。厂家为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更为优惠的条夺同一条渠道，都会许诺比对方更为优惠的条件来吸引中间商，上游供应商之间的冲突为中件来吸引中间商，上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位。中间商可能同时代理多更为有利的谈判地位。中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂家都满家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂家都满意，不同中间商对一家二级经销商或代理商的意，不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。争夺也可能造成彼此之间的冲突。

10、2、同一品牌的渠道内部冲突、同一品牌的渠道内部冲突 厂家开拓了一定的目标市场之后，中间商厂家开拓了一定的目标市场之后，中间商将在目标市场上大兴将在目标市场上大兴“圈地运动圈地运动”，争夺足够，争夺足够多的市场份额，争取厂家更多的青睐。多的市场份额，争取厂家更多的青睐。 冲突的原因大多是厂家没有对目标市场的冲突的原因大多是厂家没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内，中间商数量做合理规划，使固定区域内，“刺刺猬猬”增多，产生倾轧；也可能是厂家对现有的增多，产生倾轧；也可能是厂家对现有的中间商的销售能力不满意，实施开放政策，有中间商的销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力

11、，窜货与低价出货是意放水，以增加渠道活力，窜货与低价出货是冲突最常见的方式。冲突最常见的方式。 3、渠道上下游冲突、渠道上下游冲突 许多分销商从自身利益出发，采取直销与许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，这不可避免地要从下游经分销相结合的方式，这不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，主动向上游渠道挑战。系，希望更上一层楼，主动向上游渠道挑战。谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突

12、的核心，厂家出于产品推广的需要，可能越过一级经销厂家出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生芥蒂。在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间在厂家与商家、商家与商家之间 案例案例1厂商冲突厂商冲突 济南七商场联合拒售长虹彩电济南七商场联合拒售长虹彩电1998年年3月，乍暖月，乍暖还寒季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然还寒季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电大波：七家大商场联合拒售长虹彩电! 事出何因事出何因? 商场

13、和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质商场和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响了商场的声誉，量差，售后服务跟不上，严重地影响了商场的声誉，拖累了商场的收益。长虹也说：我们产品的质量和服拖累了商场的收益。长虹也说：我们产品的质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达务均是全国一流的，产品市场占有率高达35%，明年，明年可达可达45%。 事实真相是什么呢事实真相是什么呢?业内人士称，真正起因是长虹业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商对济南地区的各个经销商“政策政策”不同，其销售政策不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，使这七

14、家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一于是就出现了这一“串通串通”行为。行为。 尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受到了严重损伤：很多消费者听信了商家关于到了严重损伤：很多消费者听信了商家关于“事实真相事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。种情况持续了一个多月。 长虹与济南七家商场的纷争，在销售活动中长虹与济南七家商场的纷争，在销售活动中并不罕见。对于厂家而言，伴随着商场渠道地并不罕见。对于厂家而言，伴随着商场渠道地位的上升，在合作的同时，矛盾也随之而来。位的上升，在合作的同时，矛盾也

15、随之而来。双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责，双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责，都能找到一大堆对方的都能找到一大堆对方的“不是不是”。究其原因，。究其原因，不外乎以下几点：涉及的是最敏感又最复杂的不外乎以下几点：涉及的是最敏感又最复杂的利益关系。市场越来越难做。厂家和商家在各利益关系。市场越来越难做。厂家和商家在各项费用飙升的同时，经营风险急剧增加。项费用飙升的同时，经营风险急剧增加。 厂家和商家都抱着将风险转嫁给对方的念头。厂家和商家都抱着将风险转嫁给对方的念头。如此种种，厂家和商家怎能不短兵相接如此种种，厂家和商家怎能不短兵相接?厂家厂家和商家之间的冲突主要表现在：一些商家抓住和

16、商家之间的冲突主要表现在：一些商家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用。商家普遍拖庆费、促销费等名目繁多的费用。商家普遍拖欠厂家的资金，尤其是大商场，往往以货款要欠厂家的资金，尤其是大商场，往往以货款要挟厂家，迫使厂家不得不就范。厂家在忍受挟厂家，迫使厂家不得不就范。厂家在忍受“店大欺人店大欺人”的同时，采取的同时，采取“两条腿走路两条腿走路”的的策略，一方

17、面依托商家打开市场，另一方面着策略，一方面依托商家打开市场，另一方面着手营造自己的销售网络，一旦羽翼丰满，则断手营造自己的销售网络，一旦羽翼丰满，则断然抛开商家，切断合作关系。然抛开商家，切断合作关系。 案例案例2商家之间冲突商家之间冲突 天津十大商场联合抵制国美公司天津公司天津十大商场联合抵制国美公司天津公司开业事件开业事件 1999年年8月，天津十大商场联合抵制北京月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等等七家国内彩电企业以极其矛盾的心态卷入其中，七家国内彩电企业以极其矛盾的心态卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为同各大商场

18、签订了一项被戏称为“卖身契卖身契”的的会议纪要：会议纪要： 1与会各电视机生产厂家天津分公司或与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。他地区货源流入天津。 2由于国美电器公司尚有部分库存，或由由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格下浮十大商场

19、的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。作为对十大商场的供价。 3十大商场承诺，对于履行以上内容的十大商场承诺，对于履行以上内容的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短的时间内，按厂率不因此而下降，并且在最短的时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。家的销售政策恢复市场秩序。 十大商场之所以采取联合抵制行动，关键是害十大商场之所以采取联合抵制行动，关键是害怕国美电器公司一贯的低价策略会对天津市场怕国美电器公司一贯的低价策略会对天津市场产生重大冲击。事件的发生，正是应了产生重大冲击。事件的发生，正是应了“同行同行是冤

20、家是冤家”的古训。的古训。 随着商场竞争的日益激烈，随着商场竞争的日益激烈，大商场逐渐进入大商场逐渐进入“微利微利”时代。为维持市场份时代。为维持市场份额，各大商场不得不进行额，各大商场不得不进行“价格自律价格自律”，划分，划分“势力范阐势力范阐”，以免两败俱伤。新进入者若不，以免两败俱伤。新进入者若不遵守既定的遵守既定的“行业规则行业规则”，打破平衡，势必会，打破平衡，势必会遭到绞杀。遭到绞杀。 商场与商场之间的商场与商场之间的“恶斗恶斗”，对厂，对厂家是极其不利的，家是极其不利的， 增大了进入市场的难增大了进入市场的难度。度。 旦卷入，有可能大大损害厂家声誉，增旦卷入，有可能大大损害厂家声

21、誉，增大了谈判的难度，增加了销售成本，减少了销大了谈判的难度，增加了销售成本，减少了销售利润。售利润。四、化解渠道冲突的办法四、化解渠道冲突的办法1.发展超级目标发展超级目标概括地说，发展超级目标，就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，而且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现，只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。发展超级目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘内必先安外”。因此，发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争，全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。 2. 沟通沟通通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠