第章 供应链环境下的采购管理PPT课件

1、单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级*单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级*单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级单击此处编辑母版标题样式*单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级单击此处编辑母版标题样式*单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级单击此处编辑母版标题样式*第8章 供应链管理环境下的采购管理内容：8.1采购概述8.2传统的采购模式及问题8.3供应链管理环境下的采购8.4 SCM环境下的准时采购策略8.5供应商管理

2、8.6 全球采购一个汽车企业的供应链供应商（多于100个） 57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置汽车装配厂（19个）物料装配计划运输工具排程提前生产计划组件排程计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件要求购买研究背景：1.统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。2.从生产商的角度看，采购管理是现代物流的起始点，是保证生产物流和客户订单交货期的关键环节。案例：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对

3、配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？ （1）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。（3）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。（6）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。（7）建立绩效考核制度。（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。个人采购家庭采购

4、企业采购政府采购其他采购8.1采购的定义88.1.1 采购的定义狭义的采购:狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为。企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取货物和服务的行为过程。即所谓的“一手交钱，一手交货”或“银货两讫”。在此概念中，货币成为交易的中介，买方若没有货币则采购行为将难以实现，这种以货币换取商品的方式是最普遍的采购途径。9广义的采购：广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。 广义的采购是指除了以购买的方式获取商品以外，还可以通过下列途径取得商品的使用权

5、，以达到满足需求的目的。 租赁。即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权。 借贷。即一方以支付利息代价的方式取得他人物品的使用权，使用完毕后返还原物品。 交换。即以物易物的方式，取得物品的所有权及使用权，不须支付货款。本书定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。 基本含义：采购是从资源市场获取资源的过程；采购既是一个商流过程，也是一个物流过程；采购是一种经济活动。采购管理：对采购过程的管理活动，包括制定采购计划、对采购进行组织、指挥、协调和控制。目的是调配企业资源，保证企业的物资供应。采购管理目标：适时适量；保证质量；费用最省。 招标采购询价现购比价采购议价采购定价

6、收购公开市场采购 按照价格分类 采购分类按采购主体分类军队采购事业单位采购政府采购生产企业采购流通企业采购企业采购家庭采购集团采购个人采购 电子商务采购供应链采购准时化采购采购订货点采购科学采购传统采购按采购方法MRP 12采购的基本任务保证企业所需物品与服务的正常供应保证采购的原材料质量控制并减少采购成本建立可靠、最优的供应商配套体系利用供应商参与产品开发管理控制好与采购相关的文件及信息维护本企业的良好形象1用户需求的确定或重新估计8.1.2 采购过程的组织与管理2定义和评估用户的需求7对所有可能的资源进行初步评估3自制与外购决策4确定采购的类型8剩余供应商的再评估5进行市场分析6确定所有可

7、能的供应商9选择供应商11进行购买后的表现评价10接受产品的发运和服务148.1.3 采购的地位和作用1.采购的地位（1）采购的价值地位在全球范围内企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例因行业不同而异，大约在30% 90%，平均水平在60%以上。在现实中，许多企业在控制成本时将最大时间和精力放在不到总成本40%的企业管理费用以及工资和福利上，而忽视其主体部分采购成本。事实上，产品成本中的材料部分每年都存在着5%20%的潜在降价空间，而材料价格每降低2%，在其它条件不变的前提下，资产回报率可增加15%。15（2）采购的供应地位在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业即是

8、顾客，又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。从整体供应链的角度看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想法设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60%的物料以及相关的信息都发生或来自供应商。16（3）采购的质量地位质量是产品的生命。一般企业都以质量控制的程序将其划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。由于产品中价值60%的部分是经采购由供应商提供，所以企业产品质量不仅要在企业内部限制，更多的应控制在供应商的质量过程中，这也是上游质量控制的体现。172. 采购的作用（1）采

9、购在产品中的作用随着时代的发展和技术的进步，产品的开发周期在极大的缩短，这就要求企业的采购必须将供应商纳入到产品早期开发中来，这样不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、降低产品开发费用及产品制造成本，还可更好的满足产品功能的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。18（2）采购在企业经营中的作用现在许多企业都将供应商管理作为企业发展的战略，将供应商看作自身企业产品开发与生产的延伸，与供应商建立战略伙伴关系。自己不用直接进行投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。根据上述分析可知，采购不仅仅是购买物品，而是企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质

10、量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。采购活动是连接制造商与供应商的纽带，为制定最优的采购策略提供支持。采购活动是连接制造商与供应商的纽带供应商制造商的采购活动制造商的内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图 采购活动连接制造商和供应商供应商分类供应商档案材料资料供应商报价价格调整采购订单采购收货采购退货财务付款单应付单核销采购应付单收退货调价价格库采购组织采购费用入库采购管理流程主要特色价格库：节省采购成本寄存收货：

11、延期付款采购费用分摊：成本核算真实准确订单查询：做到全程跟踪处理惠特公司（广州）的软件：FIT ERP的采购管理218.2 传统采购模式与问题8.2.1 传统的采购模式 传统采购模式的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订

12、合同，订单才决定下来。 22采购计划供应商采购部门制造部门供应投标 选择供应商准备采购单向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存238.2.2 传统的采购模式的主要特点：1. 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程；2. 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；4. 响应用户需求能力迟钝241. 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采

13、购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。 252. 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检

14、查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量无法有效控制。263. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。274. 响应用户需求能力迟钝由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同。因此采购一方在需求减少时库存增加，需求

15、增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。供应者 工厂 分销 售货 客户 整体物流计划集成定货单处理信息流物流资金流供应链管理8.3 供应链管理环境下的采购8.3.1 基于供应链的采购管理模型1.供应链采购是指供应链上下游联盟性的节点企业之间的采购，即供应链上相邻上游企业向下游企业供应物品，供应企业将物品供应给需求企业。2.采购管理对采购过程的管理活动，包括制定采购计划、对采购进行组织、指挥、协调和控制。目的是调配企业资源，保证企业的物资供应。系统模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商建立长期的合作契约。内部信息交流

16、系统：专门的采购管理信息系统。对外信息共享系统：EDI，Internet318.3.2 供应链下采购模式的优化1.集中采购模式2.准时化采购模式3.全球化采购模式32实施集中采购策略相对于分散采购策略有哪些优势1）成本优势。通过集中不同地区、不同市分公司的物资需求，形成更大的采购批量，从而提高价格谈判能力，从具有优势的产品价格上获得成本优势。（2）资源控制力的优势。通过集中采购，可以提高采购量，从而提升公司在供应商心中的分量，从而提高对资源的控制能力。（3）产品质量可以得到保障。任何一家企业都重视与大客户的关系，其中，产品质量是保证企业与大客户长期合作的重要因素，而集中采购就可以提升公司在供应

17、商的重量，从而获得高质量的产品。（4）便于供应商管理。实施集中采购策略可以减少供应商数量，有助于优化供应商结构，加大对战略供应商的培育和对重要供应商的扶持力度，提高对供应商的管理能力。案例介绍：1999年，海尔集团一改原来那种对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，组织结构也由金字塔式改革为扁平化，并成立了商流物流、资金流、信息流推进本部。物流下设采购、配送、储运三个事业部负责，将分散在各产品部门的物流业务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运。整合企业内部资源每年为海尔节约资金上亿元，使海尔物流的规模化优势得到了极大发挥，然而，海尔物流的脚步并不会囿于企业内部。在整合内部资源的同时

18、，海尔的供应商也由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例上升了20%，世界500强企业中，GE、爱默生、巴斯夫等44家已成为海尔的供应商。强大的全球供应链网络，不仅有力地保障了海尔产品的质量和交货期，而且一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%，他们与海尔共同面向用户，使订单增值，而海尔和分供方之间从过去简单的买卖关系，变成了今天双赢的伙伴关系。348.3.3 供应链管理环境下采购的特点 在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面。1.从为库存而采购到为订单而

19、采购的转变； 2.从采购管理向外部资源管理转变 ；3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 。订单驱动的采购业务原理 收款销售订单制造订单准备货物协调采购制造工程通知财务接收货物通知采购部门 交货 请求 请求 订购信息 制造信息 反馈 反馈 制造计划供应商采购部门制造部门 付款 采购订单1.从库存驱动向订单驱动而转变 这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率订单采购特点：建立战略伙伴关系，办理供应合同手续简化，不需要询盘和报盘的反复协商，交易成本降低；协同供应链计划协调下，同步化运作，制造、采购、供应计划并行，缩短用户响应时

20、间；供应链精细化运作，采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和非增值活动过程；共享信息，减少失真，订货与需求保持同步；面向过程的作业管理模式，简化了采购工作流程。2.从采购管理向外部资源管理转变外部资源管理：企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等手段，把对供应商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供应商产品质量的改善和供货及时，实现双方长期互惠的一种管理方式。外部资源管理的优点：保证产品和工艺质量；信息及时、准确，使库存和生产成本最优化；实现几个“零”化管理；(零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费) 要实现有效的外部资源

21、整合管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手改进：1.和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系2.通过提供信息反馈和教育培训支持3.参与供应商的产品设计和产品质量控制过程4.协调供应商的计划。 5.建立一种新的、有不同层次的供应商网络，对供应商的数量进行管理。 供应商也应该从以下几方面协作：帮助拓展用户（下游企业）的多种战略；对下游企业的问题做出快速反应；及时报告可能影响用户服务的内容发现的问题；基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；在满足自己能力需求的前提下，提供一部分能力给下游企业。3.从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系基于战略伙伴关系的采购方式为解决如下问题创造了条件：库存问题风险

22、问题合作协商问题降低采购成本问题组织协调问题（消除组织障碍）8.4 SCM下的准时化采购策略8.4.1.基本思想JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合经济效益目的的一种先进生产系统。准时制采购也叫JIT（Just in time）采购法，是JIT系统的重要组成部分。是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，基本思想是：根据顾客需求在合适的时间、合适的地点，以合适的价格、合适的数量、合适的质量提供合适的物品给合适的部门，满足生产和销售

23、。JIT是典型的需求导向的供应链管理思想，具有监测环境的重要属性，能帮助网络企业迅速适应市场和顾客需求的变化。 JIT采购的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求（或称看板），按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。4313000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产 品 结 构 树 销售件生产件生产件生产件

24、生产件采购件采购件采购件采购件8.4.2 .对供应链管理的意义准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。 准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性准时化采购来保证供应链的整体性和同步化运作。 订单驱动是使供应和需求双方都有围绕订单运作，也就实现了准时化。8.4.3 准时化采购的特点（1）供应商的要求：较少，甚至是单源供应；（2）对供应商的选择标准要求：质量（传统：价格）；（3）交货要求：持续性、准时；（4）对信息交流的要求：准确、及时；（5）采购批量的要求：小批量。（6）行程要求：监控。JIT采购与传统采购的区别项目JIT采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商

25、选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少、最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作，合理价格和质量获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作工作量少工作量大，采购单多产品说明供应商革新、强调性能要求买方关心设计，供应商无创新包装小，标准化容器包装普通包装、无特别说明信息交流快速、可靠、双向一般要求，单向3.准时制采购的特点（1）供应商的要求：较少，甚至是单源供应；（2）对供应商的选择标准要求：质量（传统：价格）；（3）交货要求：持续性、准时；（4）对信息交流的要求：准确、及时；（5）采购批量的要求：小

26、批量。（6）行程要求：监控。采购的基本原则恰当的数量恰当的来源恰当的价格恰当的地点恰当的时间恰当的质量8.4.4 准时采购的基本原则供应商选择标准：短期：1、质量合适；2、成本低；3、交货及时；4、整体服务水平好；（1）安装服务，（2）培训服务，（3）维修服务，（4）升级服务，（5）技术支持服务，（6）履行合同的承诺与能力。长期：1、财务状况是否稳定；2、内部组织与管理是否良好；3、工人的状况是否稳定8.4.5 准时采购带来的问题及其解决办法小批量采购使供应商在地理位置上靠近制造商；供应商在制造商附近建立临时仓库；由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；让一个供应商负责供应多种原材料和

27、外购件。单源供应与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系单源供应缺陷：可能因意外原因中断交货；使企业不能得到竞争性的采购价格，会对供应商的依赖性过大。8.4.6 准时制采购的实施（1）创建准时化采购团队； （2）制定科学、合理、明确的计划；（3）精选少数供应商，建立长期伙伴关系； （4）进行试点工作；（5）搞好供应商的培训，确定共同目标； （6）向供应商颁发产品免检合格证书；（7）实现配合准时化生产的交货方式；（8）继续改进，扩大成果。8.4.7 实施准时采购的关键因素距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施的建设强调供应商的参与建立实施即时制采购策略的组织制造商向供应商

28、提供综合的、稳定的生产计划和作业数据注重教育与培训加强信息技术的应用8.4.8 准时化采购的实践（2）我国国内的情况 （1）国外的实施情况美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者准时采购的效果意问卷调查。有关调查的内容和结果见后面的表准时化采购成功的关键因素问 题肯定回答(%)和供应商的相互关系51.5管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.6采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.6准时化采购解决的问题问 题肯定回答(%)空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资

29、金流17.2减短提前期10.3（1）国外的实施情况实施准时化采购困难的因素问 题肯定回答(%)缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1供应商有关的准时化采购问题问 题肯定回答（%）很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商不多24.4供应商不想频繁交货17.8（1）国外的实施情况从以上调查报告可以得出以下结论：1）准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题是缺乏供应商的合作2）难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素3）缺乏对供应商的激励是准时化采购的

30、另外一个影响的因素4）准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。供应商合作伙伴激励各部门（2）我国国内的情况 我国企业供应商的供货准时率 反映较好，但信息化水平较低，实施供应链管理的基础比较差，而企业间的这种战略伙伴关系也有待加强。 神龙汽车有限公司是由法国雪铁龙汽车公司与中国东风汽车公司集团合资，注册十亿元人民币，投资百亿元人民币，于1992年5月18日成立的一个轿车生产企业。1998年初，神龙公司相关部门决定试行部分外协件的JIT采购，进行直送看板供应。案例：JIT采购的看板运作方式（一）选择对象 第一个被选为JIT采购的外协

31、件为汽车座椅（二）前提条件（1）人员素质（2）质量保证性（3）技术经济性（4）包装特性（5）运输特性（6）管理保证性（三）设计要点（1）描述座椅厂为神龙公司总装车间实行的座椅直送看板供应的流程。（2）进行工时分析，确定工时参数。（3）看板计算。（4）确定作业点。（5）提出看板样本。（6）提出看板运行所需要的人员、设备、物品、面积、环境配套等资源需求。改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应流程如下图所示：接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管

32、理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器图 神龙公司案例案例：海尔的准时制采购网上订单管理平台网上支付平台网上招标竞价平台网上信息交流平台8.5 供应商关系管理 8.5.1供应商关系管理概述1. 基本概念：供应商关系管理（SRM） 是一种用来改善企业

33、与供应商关系的管理理念和软件系统。 即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。2.供应商关系管理思想的提出 21世纪，随着资源在全球范围内调配，众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，这隐含着企业与供应商之间的合作与创意共享。现今，企业的CPO们经常负责管理着企业数亿、乃至数十亿美元的预算，实现降低成本和保障供应等目标的基础，就是要有效地利用供应商关

34、系。 663.供应商管理的目标及战略供应商管理的目标具体有五个：（一）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。（二）以最低的成本获得产品或服务。（三）确保供应商提供最优的服务和及时的送货。（四）发展和维持良好的供应商关系。（五）开发潜在的供应商。供应商管理的战略有三个：（一）设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。（二）采用一种能使采购总成本最小的采购方法。（三）与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质 量的长期合作关系。674. 供应商的评估和选择（1）供应链管理下供应商选择的步骤1. 成立供应商评估和选择小组 2. 确定全部的供应商名单3. 列出评估指标并确定权重4. 逐项评

35、估每个供应商的履行能力5. 综合评分并确定供应商 68（1）技术水平（2）产品质量（3）供应能力（4）价格（5）地理位置（6）可靠性（7）售后服务（8）提前期（9）交货准确率（10）快速响应（2）供应商选择的评估要素（3）对供应商评估与选择的方法 直观判断法 用于选择企业非主要原材料的合作伙伴 招标法一般适用于当订购数量大，供应商竞争激烈 协商选择法在供货方较多，企业难以决策时，可采用此法。 注意与招标法的区别。适合于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂。 采购成本比较法 层次分析法69 层次分析法层次分析法(AHP法) 是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合

36、的决策分析方法。在面临多种方案时需要依据一定的标准选择某一种方案。日常生活中有许多决策问题。 1. 在海尔、新飞、容声和雪花四个牌号的电冰箱中选购一种。要考虑品牌的信誉、冰箱的功能、价格和耗电量。 2. 在泰山、杭州和承德三处选择一个旅游点。要考虑景点的景色、居住的环境、饮食的特色、交通便利和旅游的费用。7071目标层O(选择旅游地)P2黄山P1桂林P3北戴河准则层方案层C3居住C1景色C2费用C4饮食C5旅途例. 选择旅游地如何在3个目的地中按照景色、费用、居住条件等因素选择.72判断矩阵元素aij的标度方法标度含义1表示两个因素相比，具有同样重要性3表示两个因素相比，一个因素比另一个因素稍

37、微重要5表示两个因素相比，一个因素比另一个因素明显重要7表示两个因素相比，一个因素比另一个因素强烈重要9表示两个因素相比，一个因素比另一个因素极端重要2，4，6，8上述两相邻判断的中值倒数因素i与j比较的判断aij，则因素j与i比较的判断aji=1/aij73 设要比较各准则C1,C2, , Cn对目标O的重要性A成对比较阵A是正互反阵确定C1, , Cn对O的权向量选择旅游地目标层O(选择旅游地)准则层C3居住C1景色C2费用C4饮食C5旅途C1 C2 C3 C4 C5C1C2C3C4C5稍加分析就发现上述成对比较矩阵有问题 案例：XX公司供应商评价绩效类型权重A供应商分数B供应商分数C供应

38、商分数交付： 及时 质量0.100.10806095957570质量： 入厂的运送质量 质量改善 0.250.10808080857075成本竞争力： 和其他供应商的比较 提交降低成本设想0.150.10606088856060服务因素 解决问题能力 技术能力 纠正行动 新产品开发0.050.050.050.058010060100901001009580858075总等级：60以上差；80以上良好；90以上优秀74936474（5）供应商分类管理策略对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要。对于设备类物品而言，购买次数并不多，但一次性投资大，影响

39、企业的长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但它是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润，一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用。8.5.2 两种供应关系模式1.竞争关系模式竞争关系是价格驱动的，采购策略为：1）买方同时向多个供应商购货，通过供应商之间的价格竞争获得价格好处，同时也保证供应链的连续性。2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。2.双赢关系模式双赢关系模式是一种

40、合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商相互的行为。1）制造商协助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。3）长期的信任合作取代短期的合同。4）比较多的信息交流。8.5.3 双赢关系对准时化采购的意义双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在：1.增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享2.增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同 关系使供应计划更加稳定3.成功的客户有助于供应商的成功4.高质量的产品增强了供应商的竞争力5.增加对采购业务的控制能力6.通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求7.减少和

41、消除了不必要的对进购产品的检查活动8.5.4 双赢供应关系的管理（1）信息交流与共享机制（2）激励机制（3）合理的评价方法和手段 要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应和供应商建立双赢关系，并维护和保持双赢关系。 8.5.4 与供应商的长期契约的制订损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。 激励条款。 与质量控制的相关条款。 对信息交流的规定。 评价厂商 评价周期 自 年 月 日至 年 月 日 评价类别 评分比 评 分 方 式 交货记事 本期得分 评价者签章 项目件数 品质 40% 40(1不良品批数/总检验批数)不良品批数 批 分总检验批数 批 交期 20% 1、延

42、误交货平均每批每日扣2分2、指定日期交货 20分3、提早交货超过三日每日扣1分（修造品不在此限） 延误交货总日数 日分指定日期交货次数 次提早交货总日数 日价格 30% 1、价格高 10分2、价稍高 15分3、价合理 20分4、价稍低 25分5、价甚低 30分价格高 件 分价稍高 件 价合理 件 价稍低 件 价甚低 件 服务品质 10% 1、服务极差 2分2、服务不足 4分3、服务正常 6分4、服务良好 8分5、服务极佳 10分服务极差 件分服务不足件服务正常件服务良好件服务极佳件总 计 100% 件评价总分 评价等级往后往 来对策 增加订货10%以上 其他正常往来 减少订货10%针对缺点加强

43、辅导 减少订货20%以上设法开发新的供应厂商 供应厂商评价成绩表 厂商代号 厂商 项 目 评价项目 总 分 评价等级 往后交易对策 付款条件 备注 品质40% 交期20% 价格30% 服务10% 保 密 优 甲乙 丙 增加 维持 减少 停止 年 季 年 季年 季备注 供应厂商评价记录表 供应商关系管理案例展示： 宝马模式83为什么宝洁的商品在与零售商的合作中总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，

44、就有3.5%归功于宝洁。宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。84在宝洁与沃尔玛的合作过程中，宝洁积极吸取来自零售终端的建议和意见，当卖场提出宝洁的产品容易失窃，宝洁及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔

45、玛店做轮回宣传。“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。85宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店（Costco Wholesale）、塔吉特（Target Corp.）还有法国的家乐福（Carrefour）都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。不仅能如此，宝洁的商品在与其他零售商的合作中也总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的

46、合作中处于优势地位呢？他是怎么做到这一步的？从顾客必需品到卖场必需品86首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心，其全线的商品如洗发水、护法素、牙膏、香皂、沐浴露等都属于快速消费品，包括后来收购的吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类别都是人们生活中的一些必需品，是任何一个卖场所必需经营的品类，从而保证了一定的产品“出镜率”。尽管如此，在今天生产能力过剩的年代，虽然品类是消费者的生活必需品，但未必该品牌就是零售卖场的必选品牌。宝洁是如何将其商品由顾客的必需品转移为卖场的必需品呢？87第一，天时宝洁公司强大的广告策略。随着宝洁公司在国内市场的不断扩大，其在广告市场上的投入也是巨大的。美国市场调查机构TNS

47、媒体数据公司最近公布了美国市场的广告支出情况，宝洁公司以29.2亿美元再次摘得全美最大广告客户的桂冠。在中国，2004年宝洁以38515亿元夺得央视黄金段位广告招标会2005年“标王”。宝洁公司付出巨额资金投入的目的就是在消费者心目中先建立购物前的第一印象。88虽然有一段时间，宝洁产品曾经受到来自舒蕾等国内品牌商品在销售终端的拦截，但是不可否认，宝洁产品在消费者心目中的性价比和品牌优势是远远高于国内的众多品牌。当宝洁公司意识到终端拦截的重要性的时候，产品的销售额也获得了大幅度的回升。89第二，地利宝洁公司对消费者的渗透能力宝洁公司之所以不断走向成功，说到底并没有什么秘诀，就是许多经营者挂在嘴边

48、的那句话消费者至上。只是，这一理念已不折不扣地落实到每一个环节之中。早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。90记得宝洁产品刚踏入中国市场的时候，其产品市场份额较低，定价较高。为了让消费者验证其产品质量。宝洁在国内一线城市的中大型小区和商场大量散发其小包装的试用产品，从而建立消费者对于使用宝洁产品

49、的信心。依靠这两种手段，保证了宝洁产品来自于消费者的拉动力，这个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源，完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。从卖场必需品到卖场热卖品当消费者习惯了在每一家卖场看到宝洁品牌，将宝洁产品视为标杆商品的时候。自然，宝洁产品也成为了零售商的心目中的卖场必需品。但是宝洁产品成为卖场必需品只是产品销售准备的第一步，更关键的是如何将卖场的必需品转化为卖场的热销品。但在零售商看来，宝洁产品虽是必需品，却又是一个令零售商头疼的“热山芋”。91一方面，宝洁产品的供货价格根据商品的结算周期长短，予以不同层级的返点返利。零售商要想获得更多的商品毛利和价格优势，就必须尽快结款。另一个方

50、面，宝洁产品的价格毛利较低，零售商通过该品牌商品的销售难以获得应有的商品毛利。造成宝洁产品实际销售价格过低的祸首不是零售商，而是宝洁。92由于零售商会定期采取商品的促销活动来吸引消费者前来购物，宝洁公司为了保证其市场占有率而频繁的与零售商谈判，安排其品牌商品上DM刊物促销，并且承诺会予以相应的市场支持、人员支持或者额外的佣金支持。例如如果建议零售商将价格降低6%，自己承担3%的费用支持等，在这种主动要求促销支持的情况下，零售商往往会受其诱惑。93在过去的两年中，AC尼尔森公司已经在亚洲进行了数百次的定价模型案例的操作，结果显示，除了亚洲市场的多样性以外，大部分的类别的价格弹性系数是相对较低的，

51、其中70%的商品低于2.0，还有35%低于1.0%，类别平均弹性为1.5%，也就是说，价格总体下降1%，只能是平均销售额提升1.5%。94矛盾的是，虽然许多快速消费品的价格弹性显得相对较低，但是这并不一定意味着个别的品牌对于价格的变动不敏感，在亚洲，品牌商品的平均弹性为2.3。也就是品牌商品1%的降价可以带来2.3%的销售额提升。在一定的范围以内，当品牌的价值越大，其商品的价格弹性也就越大。95宝洁这一拥有巨大市场品牌价值的产品因而也就首当其冲的成为各种促销中的当红商品，随着零售商一浪高过一浪的促销热潮， 成为了每一个零售门店的热销产品。让自己的商品拥有更多的排面全球每年有数万种的新产品推出，

52、而这些当中并非所有都能存活下来，只有极少数一些商品能够成功。根据法国研究公司SAFRES以9年的时间追踪新产品上市之后的结果，他们发现45%的新产品会失败而从市场上消失。29%的产品只能维持23年的寿命。长期下来只有26%会存活。96在这个供大于求的饱和市场中，超市的商品管理强调的是必须有一个商品下架，另一个才能上架。而新产品上架不是挤进现有的空余位置，就是减少排面数最多的产品的位置。而宝洁产品不仅仅依靠单纯的促销来保证其业内老大的位置，其还拥有的专业的品类管理能力。品类管理包括了高效的商品分类、高效的商品引入促销、高效的商品陈列和高效的商品配送四个环节。然而最为宝洁和零售商所关注就是高效的商

53、品陈列。因为对于零售卖场来说，卖场的零售空间是有限的，如何在有限的空间内陈列绩效比更多的商品以及怎样才能占领更多的终端陈列是双方都在思考的问题。97那么如何让自己的商品拥有更多的陈列排面呢？于是，宝洁公司提出了品类管理的策略，在宝洁公司所提出的高效商品陈列中指出零售商要考虑从顾客的角度出发，以商品的不同业绩表现衡量商品的陈列面积。对于市场上的主流品牌就应当予以重视，保证第一品牌的陈列排面。98在这种情况下，一个品牌的商品要想占领更多的陈列排面，其最简单的理由就是自己是市场领导品牌，它需要也值得如此数量的排面。当新品进入的时候，请勿动市场领导品牌的歪脑筋，正确的建议是删掉周转率低的垃圾品牌产品。

54、当然，有很多零售资深人士认为，宝洁公司所提出的品类管理是在挟消费者以令零售超市。表面上打着以消费者的购物计划为出发点，卖场的陈列应当以消费者为主。但是在这个以消费者为上的根本之下埋藏着的更深寓意是零售商一味跟随消费者的兴趣爱好，将有可能会丧失自己对于供应商的影响力。同时，宝洁这种大型厂商通过广告和与消费者的互动达到影响消费者，进而影响卖场终端陈列的目的。99限制新品牌和联合促销策略2005年，宝洁以购并吉列影响了整个业界，合并后的公司将在市值和营收方面超过英荷竞争对手“联合利华”(Unilever)，成为业内最大企业。合并后公司的营业收入约600亿美元，拥有21个营业收入超过10亿美元以上的品

55、牌，并在旗下汇聚一些全球最著名的消费品牌，包括帮宝适尿布、锋速3剃须刀和金霸王电池。当业内不得不面对这一拥有更加强大，拥有更多品牌的巨无霸时，宝洁却宣布准备收缩其产品线，根据不同品牌产品的技术特点进行二次整合开发，借以服务于更多的顾客。例如，可能会将玉兰油的护肤技术用于吉列女性剃须刀，因为剃须刀正日益加入护肤细节。也许用不了多久，我们就能够看到融合了更多的护肤概念的吉列剃须刀的产品展现在超市的货架上100同时，宝洁也在日益加大产品的联合营销力度，比如将一种新香型的汰渍洗衣液与Bounty纤维柔顺剂共同出售，或将玉兰油、佳洁士牙齿增白贴和潘婷洗发水共同出售，因为女性的一次护肤理容过程就可能同时需

56、要这三种产品。通过其下属的一系列品牌的联合促销，满足消费者的全方位的需求，也给零售卖场带来更多的市场竞争力。多品牌的组合威力无疑大大加重宝洁公司进入不同规模的卖场砝码。任何一个卖场可能会忽视一个单品，但是很难不重视这样一个拥有明星团队的品牌组合。101谨防失控给你的竞争对手“宝玛模式”的成功得益于品类管理和自动补货方式的成熟与推广，同时宝洁与各大零售企业的联系和沟通也更加紧密。但在这场强强联合的背后，同时还存在着一场意义重大的相互博弈。出于供应链整合和资源优化的目的，零售企业不再像以前那样广泛招揽供应厂商，而是有目的地逐步汰换，且其汰换的速度已经逐步放慢，原本在零售企业手中的大型厂商的市场份额

57、越来越重，甚至出现某个品类就是依靠某一个或者两个供应厂商生存，如果合作出现问题，就会带来灭顶之灾。102相同的道理，对于厂商来说，选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴，与战略伙伴的关系应当如何处理，双方的地位是什么样的可能更加关心，毕竟在这场博弈的战争中，如果你将自己的命脉交给了对手，那么你可能就只能被对手牵着鼻子走了。在这场控制与被控制的战役中，零售商日益获得了非常明显的主动，终端零售商市场的集中程度远远大于快速消费品行业。在澳大利亚，前4个重点零售客户占有了多数供应商全国销售额的75，英国6大重点零售客户占了全国90的销售额，还有一些大型重点零售客户一夜之间就可以改变市场格局。重点零售

58、客户对于所在销售渠道和市场影响力远远比传统的小销售客户要重大、更深远。103 通过平均计算，这前五家零售客户控制了英国86.2%的业务，最大的客户一家就占有了38.4%，这显示了制造商和这些客户谈判时地位的相对弱化，这些客户拥有大幅度削减其产品分销比例的权利。因此，一方面单个的供应商的销量在大型重点零售客户的总体销售比重在减少，另外一个方面，单个大型重点零售客户在供应商总体销售中的比重在不断的上升。由于供应商对大型零售客户的依赖性在不断增强，厂商需要通过联合市场活动投资于重点零售客户，这样不仅可以改善供应商在重点零售客户处的毛利，同时，也可以加强与重点零售客户的战略合作伙伴关系。104根据贝恩

59、公司（Bain & Co.）最近的一项研究，宝洁2003年514亿美元的销售额中有18来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。而沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5归于宝洁的产品。宝洁与零售商就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。不论沃尔玛还是家乐福，当发现某一个厂商的销售占比不断上升的时候，就会刻意地削弱第一供货商的地位。这一点是零售商和厂商经常采取的竞争方式。对于这些大卖场来说，不可能只销售一个厂家的商品。门店只有通过商品的关联对比、组合销售，才能满足目标顾客的全面的购物选择。105从目前来看，任何一个大卖场可能都离不开宝洁，但是宝洁也同样珍视每一个重点零售客

60、户。两者之间虽是一个强强的联合体，可同时也是互相猜忌和狐疑的矛盾体。不论零售渠道如何变化，宝洁对于品牌、对于终端、对于消费者的关注永远不变。抽文:宝洁公司的CEO雷富礼认为宝洁应对沃尔玛的策略不是采取蛮横的与对方重新谈判，而是要让每个产品都有特色和价值。这样，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁106案例2：除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家