重新整理PPT第四章《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版,章

1、第四章组织发展和职位设计Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management第四章第一节 企业组织与职位设计概述广义的组织不仅是一种实体广义的组织不仅是一种实体,而且是一种活动。而且是一种活动。狭义的组织指由信息网络联系起来，在其内部狭义的组织指由信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种目的而建立起来的实体实现某种目的而建立起来的实体1、企业组织的含义、企业组织的含义 组织是一个社会实体：包括人和其中人的关系组织是一个社会实体：包括人和其中人的

2、关系及政策或程序及政策或程序 组是具有明确的目标：不同时期会不一样组是具有明确的目标：不同时期会不一样 组织具有精心设计的结构和协调作用组织具有精心设计的结构和协调作用 组织与外部环境紧密联系组织与外部环境紧密联系Human Resource Management 一、企业组织的含义一、企业组织的含义第一节 企业组织与职位设计概述企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立各个部门的协调关系，使承担各种分解，建立各个部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合

3、起来的团体。责、权角色的人员有机结合起来的团体。Human Resource Management 一、企业组织的含义一、企业组织的含义二、企业组织中职位设计 （一）职位设计的概念和原则 职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。 （除了建立新组织时，需要进行职位设计之外，由于组织的变革，原有设计不符合组织新的目标、任务和作业的要求等，也要进行新的职位设计和相应修改）二、企业组织中职位设计 1、因事设岗原则：设置什么岗位、设置多少岗位由该组织具体工作只能划分和总的工作量决定 设计岗位的时候应该使工作量饱和: 低负荷：影响运作成本

4、高负荷：仅带来短期高效率，给员工身心带来负面影响二、企业组织中职位设计 2、规范化原则 职位的独特功能给人理念的认识 带来感性认识 与外部的交流统一标准二、企业组织中职位设计 3、系统化原则 职位间要协调合作二、企业组织中职位设计 4、最低数量原则：以最少的职位数来承担企业中尽可能多的工作。当然要考虑同一职位的职员数。 节约人力成本 缩短信息传递的层次二、企业组织中职位设计 （二）职位设计的内容 工作内容：工作的广度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性、工作的反馈性 工作职责：工作责任、工作权力、工作方法、相互沟通、协作 工作关系二、企业组织中职位设计 工作内容： 工作的广度，工作过于单一

5、会枯燥无味 工作的深度，工作从易到难，增加工作挑战性，激发其创造力和克服困难的能力，培养员工 工作的完整性，使员工有成就感，就算是简单工作也应该让其看到全程 工作的自主性，增加责任感，并觉得受到重视和信任 工作的反馈性，一是同事上级的反馈，二是工作质量的反馈，有利于全面认识工作效果，有利于工作精益求精二、企业组织中职位设计 工作职责： 工作责任，应当承担的职责及压力范围，就是工作负荷的设定 工作权力，权力和责任相匹配 工作方法，工作方法设定具有灵活性和多样性 相互沟通，工作流程顺利的基础 协作，相互合作相互制约二、企业组织中职位设计 工作关系，表现为协作关系、监督关系等*企业组织的结构Huma

6、n Resource Management 总经理总经理总会计师总会计师副总经理副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济师副总经理副总经理 无法说明无法说明各项工作的日常活动及其职责各项工作的日常活动及其职责 不能说明不能说明组织中实际的沟通方式组织中实际的沟通方式 不能反映不能反映员工受监督的程度员工受监督的程度 不能说明不能说明各级管理者掌握的实权范围各级管理者掌握的实权范围 不能说明不能说明每一岗位的任职资格条件每一岗位的任职资格条件生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理职位分析职位分析 “6W1H” who，谁来完成这些工作？，谁来完成这些工作？ w

7、hat，这一职位具体的工作内容是什么？，这一职位具体的工作内容是什么？ when，工作的时间安排是什么，工作的时间安排是什么 where，这些工作是在那里进行？，这些工作是在那里进行？ why，从事这些工作的目的是什么？，从事这些工作的目的是什么？ for who，这些工作的服务对象是谁？，这些工作的服务对象是谁？ how，如何来进行这些工作？，如何来进行这些工作？二、企业组织中职位设计 （三）职位设计的形式（P90） 1、职位轮换 2、工作扩大化 3、工作丰富化 4、以员工为中心的工作再设计三、职位设计的权变因素 企业组织职位的设计至少适应下列4种因素（P91）： 1、组织因素 2、环境因素

8、 3、人员因素 自主权 多样性 工作的意义 反馈 4、技术因素四、职位设计方法（93） 科学管理法 人际关系法 工作特征模型法 HP职位设计方法优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法 其他方法辅助工作职位设计法：缩短工作周、弹性工作制职位设计的操作和容易发生的问题 1、职位设计的操作职位分析（职位分析（Job Analysis）: 员工做些什么？: 员工怎样做这些事情？: 员工为什么要做这些事情？: 职位的总体描述: 职位基本职能的归纳总结: 根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求: 确定职位的要求: 员工定位: 员工培训: 惩戒行为: 招聘: 选拔: 开发职位分析的基本问题职位分析的

9、基本问题两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？职位的名称、级别职位设置的目的职位的工作内容、任务和职责职位的主要工作权利职位需要的工作条件职位与其他职位的关系职位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求Human Resource Management 职位分析的其余三个问题第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做职位分析？第五个问题何时做职位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设

10、备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的职位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；Human Resource Management 职位设计的操作和容易发生的问题 2、职位设计时应注意的问题 设计多少个职位，不等于安排多少个人员，职位数和人数不能混为一谈 注意各职位工作的饱和度 要注意“能级”匹配五、职位再设计的后果 1、职位再设计对企业组织的消极影响 直接消极影响直接成本：职位设计的相关人员费用，特别是专家

11、的费用。员工培训费，材料费，进行再招聘的费用 间接消极影响：1、员工怕自己不能适应新的职位，有心理阴影。2、既得利益者怕失去利益。3、以前的培训成了沉没成本 2、职位再设计对企业组织的积极影响五、职位再设计的后果 1、职位再设计对企业组织的消极影响 2、职位再设计对企业组织的积极影响 使员工产生内部性激励，提高团队工作效率 合理的工作岗位能够让员工知道要干什么，什么时候干，干到什么程度等 让员工感受到工作的意义、工作的责任等一、组织结构设计的定义和原则 企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作

12、关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。一、组织结构设计的定义和原则 目标一致原则 精干高效原则 分工与协作原则 集权与分权相结合原则 稳定性和适应性相结合原则（企业要求稳定，而市场却要求组织需要灵活应对）二、组织结构设计的一般步骤（P101） 确定企业的主导业务流程 确定企业的管理层次和管理幅度 从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门 企业辅助职能部门的设置 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 制定企业“组织手册” 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性三、企业组织结构设计应该注意的问题（P102） 企业组织结构的动态管理 企业组织结构设计没有最好，只

13、有最合适。最合适要满足：最适应市场的需要、最适应客户的需要、操作顺畅、运行效率最高。 恰当地处理“集权”和“分权”的关系。一、组织发展的概念 组织发展在最初意义上指对组织某些部分和某些方面进行变革和修正，以后发展到对全部组织进行有计划的、系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革的战略。措施和方法，学者们对此有许多不同的看法（P104） 根据学者们的定义，组织发展特征： 1、是一个动态系统 2、是一个互相作用的过程 3、是以有计划的再教育手段实现改革的策略 4、目标和计划具有重要作用二、组织发展基本内容（P105） 组织方面 员工方面 任务、技术方面三、实施有效的组织发展计划 1、有计划介入（内部或外部专家的介入）外部专家与组织没直接关系，更加客观内部专家则对组织更加了解。 2、收集资料 顾问采用面谈、访问法及问卷调查收集资料，确定组织是否还能起到有效运行的作用。三、实施有效的组织发展计划 3、组织诊断 在收集资料的问题上，顾问和组织上层领导初步弄清该组织当前的形式和存在问题（主要听上层领导对收集资料的反馈） 通过诊断使顾问决定组织发展过程的下一步，并征求上层的意见 5、资料反馈与讨论 顾问汇总组织所关系、所存在的问题 领导们考虑为该组织发展做些什么，怎么去做三、实施有效的组织发展计划 5、行动介入（大部分行动介入是行为导向介入，即影响组织和个人行为所设计的