现场管理星级评价培训演示教学

1、现场管理星级评价培训。现场管理星级评价现场管理星级评价” 是针对企事业单位作业现场的管理是针对企事业单位作业现场的管理水平开展的评价活动。目的是激励水平开展的评价活动。目的是激励企事业单位学习、应用先进的管理企事业单位学习、应用先进的管理理念、方法和技术，加强现场管理理念、方法和技术，加强现场管理，提高产品、服务、工作质量，增，提高产品、服务、工作质量，增强企业的整体素质、绩效水平和市强企业的整体素质、绩效水平和市场竞争力。场竞争力。申请组织必须具备以下基本条件：申请组织必须具备以下基本条件： （一）组织有良好的质量文化理念和行为准则，质量管理基（一）组织有良好的质量文化理念和行为准则，质量管

2、理基础工作健全、落实，产品、服务质量达到同行业先进水平；础工作健全、落实，产品、服务质量达到同行业先进水平； （二）围绕企业方针、目标及生产、经营、服务活动开展质（二）围绕企业方针、目标及生产、经营、服务活动开展质量管理，以质量第一，顾客至上的思想，实施内外部顾客满量管理，以质量第一，顾客至上的思想，实施内外部顾客满意测评，生产和服务现场管理规范有效；意测评，生产和服务现场管理规范有效； （三）全员积极参与质量管理和质量改进活动，接受全面质（三）全员积极参与质量管理和质量改进活动，接受全面质量管理知识培训，有较强的质量意识和执行力，善于发现问量管理知识培训，有较强的质量意识和执行力，善于发现问

3、题和解决问题；题和解决问题； （四）运用全面质量管理的思想和方法，遵循（四）运用全面质量管理的思想和方法，遵循PDCAPDCA循环的科循环的科学程序，运用各种有效的方法和手段开展活动，现场管理有学程序，运用各种有效的方法和手段开展活动，现场管理有明显改进和提高。明显改进和提高。 目的：目的：为引导组织建立安全、规范为引导组织建立安全、规范、有序、优质、高效的生产制造现、有序、优质、高效的生产制造现场管理系统，提高组织在产品和服场管理系统，提高组织在产品和服务的质量、成本、交付能力等各个务的质量、成本、交付能力等各个方面的绩效水平，从而更好的满足方面的绩效水平，从而更好的满足顾客需求，基于顾客需

4、求，基于PDCAPDCA循环原则和精循环原则和精益生产理论，特制定本标准。益生产理论，特制定本标准。全国现场星级评价标准全国现场星级评价标准19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果2022-5-21现场管理结果现场管理驱动力质量功能展开（QFD）、统计过程控制（SPC）、企业资源规划（ERP）产品研发过程生产制造过程供应链管理过程顾客满意v 第一部分，现场管理第一部分，现场管理推进要素是现场管理推进要素是现场管理的驱动力；的驱动力；v 第二部分，现场过程第二部分，现场过程管理系统构成标准的管理系统构成标准的支柱，各种工具方

5、法支柱，各种工具方法的系统运用构成了现的系统运用构成了现场三大管理过程的基场三大管理过程的基础；础；v 第三部分，为现场管第三部分，为现场管理相关结果。理相关结果。标准模式图标准模式图 根据现场管理星级评价标准的要求，对组织根据现场管理星级评价标准的要求，对组织的现场管理推进要素、过程管理系统及结果进行的现场管理推进要素、过程管理系统及结果进行条款评价。条款评价。 a a） 推进要素主要评价组织的使命、愿景和战略推进要素主要评价组织的使命、愿景和战略与生产作业现场管理结合的情况；与生产作业现场管理结合的情况； b b） 现场过程管理系统主要评价过程实施的科学现场过程管理系统主要评价过程实施的科

6、学性和有效性；性和有效性； c c） 结果主要评价组织现场管理和持续改进达到结果主要评价组织现场管理和持续改进达到的效果；的效果； 结果采取理级评价价的结果采取五星、四星、三星三个等结果采取理级评价价的结果采取五星、四星、三星三个等级。各级分值如评价的结果采取五星、四星、三星三个等级。各级分值如评价的结果采取五星、四星、三星三个等级。级。 三星级：三星级：400-599400-599分分。组织设定了现场管理的目标，建立。组织设定了现场管理的目标，建立了比较完整的现场管理流程，能够使用相应的管理工具和了比较完整的现场管理流程，能够使用相应的管理工具和方法进行持续改进；方法进行持续改进； 四星级：

7、四星级：600-799600-799分分。组织设定了明确量化的现场管理目。组织设定了明确量化的现场管理目标，建立了完善的现场管理和持续改进的流程，能够正确标，建立了完善的现场管理和持续改进的流程，能够正确选择和使用相应的管理工具和方法；选择和使用相应的管理工具和方法； 五星级：五星级：800-1000800-1000分分。组织将减少浪费、提高效率、降低。组织将减少浪费、提高效率、降低成本融入到企业文化中，科学、灵活地使用相应的工具和成本融入到企业文化中，科学、灵活地使用相应的工具和方法对现场管理流程进行持续的改进，实现优质、高效、方法对现场管理流程进行持续的改进，实现优质、高效、低耗、均衡、安

8、全、文明的生产作业。低耗、均衡、安全、文明的生产作业。评分指南评分指南 2.2.1 1现场管理的评价项目和评价内容详见现场管理现场管理的评价项目和评价内容详见现场管理评价表。通过现场观察、查证资料、人员交谈等评价表。通过现场观察、查证资料、人员交谈等方式，给出评价结论、分数和等级。方式，给出评价结论、分数和等级。 2.22.2推进要素条款的评价，采用成熟度的评价方式推进要素条款的评价，采用成熟度的评价方式。根据高层领导对现场管理的参与程度、人员素。根据高层领导对现场管理的参与程度、人员素质状况，以及现场管理的持续改善效果，给予打质状况，以及现场管理的持续改善效果，给予打分。分。 2.32.3过

9、程管理条款采用符合性和成熟度相结合的评过程管理条款采用符合性和成熟度相结合的评价方式。对于有明确指标及相关法律法规要求的价方式。对于有明确指标及相关法律法规要求的条款，根据是否符合要求给予打分；对于工具、条款，根据是否符合要求给予打分；对于工具、方法使用水平等管理状况评价要求，根据企业实方法使用水平等管理状况评价要求，根据企业实际的完成情况和取得的效果给予打分。际的完成情况和取得的效果给予打分。 2.42.4结果条款采用符合性评价方式。根据过程结果结果条款采用符合性评价方式。根据过程结果满足要求的水平给予打分。满足要求的水平给予打分。 2.52.5在评价表中，对于注明五星涵盖四星与三星内在评价

10、表中，对于注明五星涵盖四星与三星内容的条款，只有满足了三星、四星、五星中所规容的条款，只有满足了三星、四星、五星中所规定的全部要求，此条款才能给予五星级的评价分定的全部要求，此条款才能给予五星级的评价分数。数。 2.62.6建议打分采用先打百分比，最后与各条款分值建议打分采用先打百分比，最后与各条款分值相乘积计算总分。相乘积计算总分。 2.72.7组织在现场管理过程中所使用的工具和方法不组织在现场管理过程中所使用的工具和方法不局限于表局限于表1 1中所提到的工具和方法。中所提到的工具和方法。培训大纲培训大纲全面质量管理全面质量管理QCDQCD消除浪费消除浪费质量屋质量屋5S5S目视化目视化布局

11、布局节拍节拍星际评定标准星际评定标准星级评定的应用星级评定的应用培训大纲培训大纲 实施现场管理的方法与手段实施现场管理的方法与手段现场管理星级评定标准现场管理星级评定标准现场管理的理解，实施现场管理的目的，现场管理的核心现场管理的理解，实施现场管理的目的，现场管理的核心理念及与其他管理模式之间的关系理念及与其他管理模式之间的关系质量屋，精益理念，质量屋，精益理念，5S，消除浪费等核心思想及各种质量，消除浪费等核心思想及各种质量工具应用工具应用星际评定的发展历程，星际评定的方法与要求，如何星际评定的发展历程，星际评定的方法与要求，如何依据星际评定标准对现场管理进行评价和改进依据星际评定标准对现场

12、管理进行评价和改进 前言与概述前言与概述 一、前言与概述一、前言与概述 企业的困惑企业的困惑 个人的困惑个人的困惑 领导不重视，成长困难；领导不重视，成长困难； 一直想把工作做好，没有适当的方法，不知道该从何处下手；一直想把工作做好，没有适当的方法，不知道该从何处下手； 关键问题关键问题如何才能把工作干好？如何才能把工作干好？公司设定了目标，难以完成；公司设定了目标，难以完成；给顾客提出了承诺，难以兑现；给顾客提出了承诺，难以兑现；竞争对手快速发展，无能为力；竞争对手快速发展，无能为力；关键问题关键问题如何解决执行难？如何解决执行难？ 现场管理的概念现场管理的概念 现场管理与其他模式之间的关系

13、现场管理与其他模式之间的关系卓越绩效模式卓越绩效模式ISO9000ISO9000精益管理模式精益管理模式相同点相同点追求全面追求全面质质量管理量管理 追求追求过过程的程的质质量量坚坚持消除各持消除各种种浪浪费费 主要差异主要差异关关注企注企业业的全面的全面发发展，包展，包括文化、括文化、战战略及略及顾顾客群的客群的变变化化 强强调过调过程程质质量的符合性量的符合性 始始终进终进步、持步、持续续改改进进，目，目前前应应用的是精益思想用的是精益思想 现场管理追求的目标现场管理追求的目标顾客关注点顾客关注点全面质量管理全面质量管理 精益管理精益管理企业关注点企业关注点过程关注点过程关注点产品的质量产

14、品的质量购买的成本购买的成本到货的时间到货的时间QCDQCD目标是否达成目标是否达成是否持续改进是否持续改进创造价值创造价值衡量现场管理水平的标准衡量现场管理水平的标准顾客角度顾客角度全面质量管理全面质量管理 三三种标种标准的共同点准的共同点精益管理精益管理企业角度企业角度过程角度过程角度QCD的竞争力改进的幅度现场有无浪费顾客对现场管理的衡量顾客对现场管理的衡量过程对现场管理的衡量过程对现场管理的衡量消除浪费消除浪费 加工本身的浪费加工本身的浪费 等待浪费等待浪费 动作浪费动作浪费 制造不良的浪费制造不良的浪费 搬运浪费搬运浪费 生产过剩浪费生产过剩浪费 库存浪费库存浪费1234567“跑冒

15、滴漏跑冒滴漏”属于看得见的浪费，还有很多是看不见的浪费；属于看得见的浪费，还有很多是看不见的浪费；虽然制造的产品不同，在工厂发现的典型的浪费类型是类似的；虽然制造的产品不同，在工厂发现的典型的浪费类型是类似的；浪费不仅体现在制造业，同样在服务业的各个环节也是类似的；浪费不仅体现在制造业，同样在服务业的各个环节也是类似的；Muda Muda 浪费浪费日本丰田汽车公司经理大野耐一通过对工作现场的深入分析，指出了上述的日本丰田汽车公司经理大野耐一通过对工作现场的深入分析，指出了上述的7 7种浪费种浪费制造现场的制造现场的7 7种浪费种浪费 只把只把人或设备人或设备的等待，看做的等待，看做等待浪费等待

16、浪费的情况较多的情况较多. . 资材等待投入资材等待投入或产品在工艺流程中处或产品在工艺流程中处于于停止状态、停止状态、 资材或产品资材或产品停滞在仓库的情况也是停滞在仓库的情况也是等待等待 浪费浪费等待浪费等待浪费因材料或作业的等待因材料或作业的等待或者闲暇时间而发生或者闲暇时间而发生等待浪费等待浪费对不起，对不起，请少等会请少等会儿儿.还没还没 好吗？好吗？. .制造现场的制造现场的7 7种浪费种浪费加工本身的浪费加工本身的浪费现在正做的作业是否真的现在正做的作业是否真的必要？为什么要这么做？必要？为什么要这么做？对作业进行反问。对作业进行反问。 作业一旦定下来，其本质的机能会被作业一旦定

17、下来，其本质的机能会被渐渐遗忘，最后只剩下渐渐遗忘，最后只剩下 “作业作业”的行为。的行为。 可是要考虑在作业方法、环境、条件可是要考虑在作业方法、环境、条件方方 面是否在做必要以上的作业。面是否在做必要以上的作业。加工本身的浪费加工本身的浪费制造现场的制造现场的7 7种浪费种浪费动作浪费动作浪费只靠手、脚、身体是只靠手、脚、身体是不能产生附加值不能产生附加值 一天的作业并非都有附加值一天的作业并非都有附加值 大部分作业是移动，有附加值的大部分作业是移动，有附加值的“事事”只是一部分。不能直接产生附加值的移只是一部分。不能直接产生附加值的移动就是动作浪费。动就是动作浪费。 机械设备的配置或部品

18、和工具的排机械设备的配置或部品和工具的排列有误的情况下也会发生动作浪费。列有误的情况下也会发生动作浪费。动作浪费动作浪费制造现场的制造现场的7 7种浪费种浪费库存的浪费库存的浪费利用库存回避工厂的利用库存回避工厂的 许多问题。许多问题。在这种意识下发生的。在这种意识下发生的。 不只是一般库存品还包括返工品不只是一般库存品还包括返工品 这是指材料、部品、组装品等物品处在这是指材料、部品、组装品等物品处在停滞停滞的状态。的状态。除了仓库外，库存还包括除了仓库外，库存还包括工程中、工工程中、工程间的返工品也是在库。程间的返工品也是在库。 要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。要摈弃利用库存来回避诸多问

19、题的想法。库存的浪费库存的浪费制造现场的制造现场的7 7种浪费种浪费 生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正的原因。的原因。 如果发生人和设备的余力，会利用该剩余如果发生人和设备的余力，会利用该剩余的能力在不必要的时候生产不必要的产品和的能力在不必要的时候生产不必要的产品和不必要的量。不必要的量。 生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场 发生的问题，所以叫做浪费之根。发生的问题，所以叫做浪费之根。生产过剩的浪费生产过剩的浪费生产过剩的浪费生产过剩的浪费生产量超过市场生产量超过市场需求量而发生需求量而发生制造现场的制造现场的7

20、7种浪费种浪费 作业的作业的MISSMISS会带来不良不良发生会会带来不良不良发生会成为公司外的成为公司外的ClaimClaim 增加检查员可以减少增加检查员可以减少ClaimClaim，但但ClaimClaim的减少并不意味着不良品减少了的减少并不意味着不良品减少了 要改善不良发生的原因要改善不良发生的原因制造不良的浪费制造不良的浪费制造不良的浪费制造不良的浪费材料不良材料不良加工不良加工不良 检查不良检查不良 等等制造现场的制造现场的7 7种浪费种浪费搬运浪费搬运浪费为储存、堆积在临时仓库为储存、堆积在临时仓库而进行的搬运所导致而进行的搬运所导致 由不合理的由不合理的 Layout(Lay

21、out(物流物流, ,工程工程) )和生和生产过剩产过剩 ( (前后工程间前后工程间 Unbalance) Unbalance) 、库存库存等引起的不必要的运输、拿起、放下、重堆、等引起的不必要的运输、拿起、放下、重堆、资材再使用、物品的移动、物流、运输距离、资材再使用、物品的移动、物流、运输距离、运输灵活性差等问题，不但使生产性低下，运输灵活性差等问题，不但使生产性低下，还增加斑痕、划伤等不良。还增加斑痕、划伤等不良。 搬运浪费搬运浪费找出我们在日常生活中的找出我们在日常生活中的“浪费浪费” 加工本身的浪费加工本身的浪费 等待浪费等待浪费 动作浪费动作浪费 制造不良的浪费制造不良的浪费 搬运

22、浪费搬运浪费 生产过剩浪费生产过剩浪费 库存浪费库存浪费1234567大家讨论小结：小结：v 前面概述中提到的三种价值判断分别从三个不同的维度前面概述中提到的三种价值判断分别从三个不同的维度对现场管理的结果进行了衡量，但没有考虑其过程，我对现场管理的结果进行了衡量，但没有考虑其过程，我们依然无法知道如何才能做好现场管理。因此，我们应们依然无法知道如何才能做好现场管理。因此，我们应了解提升现场管理的方法和过程。了解提升现场管理的方法和过程。 我们知道目前我们知道目前的水平不高，但的水平不高，但如何才能提升我如何才能提升我们的现场管理水们的现场管理水平呢？平呢？二、实施现场管理的方法与手段二、实施

23、现场管理的方法与手段精益管理思想精益管理思想导入精益导入精益的的5 5个原则个原则管理方法管理方法的运用的运用 价值价值 价值流价值流 流动流动 拉动价值拉动价值 尽善尽美尽善尽美 质量屋质量屋 5S5S 目视化目视化 单元化布局单元化布局 人机工程人机工程 看板看板 TPMTPM 行为科学行为科学 消除师傅消除师傅 自働化自働化 一专多能一专多能精益思想精益思想u改变世界的机器（改变世界的机器（19901990年）；年）；u日本丰田生产模式；日本丰田生产模式；u与传统的大批量生产截然相反的模式；与传统的大批量生产截然相反的模式；u在组织和管理与客户的关系、供应链、产品开发和生产运作的方面在组

24、织和管理与客户的关系、供应链、产品开发和生产运作的方面的一种好方式；的一种好方式；u改变传统自上而下的管理模式；改变传统自上而下的管理模式；目标竞争战略运营whywhathow运营运营=现场现场本部本部经营者经营者精益思想的精益思想的5个原则个原则精益管理精益管理1 5 4 3 2 价值价值 精确地定义产品的价值；精确地定义产品的价值； 价值流价值流 识别每种产品的价值流；识别每种产品的价值流； 流动流动 使价值不断地流动；使价值不断地流动； 拉动价值拉动价值 然客户从生产方面拉动；然客户从生产方面拉动； 尽善尽美尽善尽美 持续改进，永远追求尽善尽持续改进，永远追求尽善尽美；美；1.生产有价值

25、的产品生产有价值的产品定义产品的价值定义产品的价值u为什么我们所从事的工作缺少价值？为什么我们所从事的工作缺少价值？p客户只知道要求一些他们曾经得到过的东西；客户只知道要求一些他们曾经得到过的东西；p大多数生产者愿意干他们已经干过的事；大多数生产者愿意干他们已经干过的事；u识别产品价值的关键过程：识别产品价值的关键过程：p从概念到投产的设计过程从概念到投产的设计过程p从最初提出要求到产品送货的信息流的的动火过程从最初提出要求到产品送货的信息流的的动火过程p从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程u如何正确定义产品的价值：如何正确定义产品的价值：p向传

26、统向传统“价值价值”的定义挑战的定义挑战p按整个产品来定义价值按整个产品来定义价值2.消除不增值的过程消除不增值的过程价值流价值流u识别出每个过程的价值识别出每个过程的价值p真正能创造出客户可以接受的价值的行动；真正能创造出客户可以接受的价值的行动；p不创造价值，但是目前产品开发、补充订货或者生产系统还需要不创造价值，但是目前产品开发、补充订货或者生产系统还需要，因而尚不能马上取消的行动；，因而尚不能马上取消的行动；p不能创造客户所能接受的价值，并且可以立即取消的行动；不能创造客户所能接受的价值，并且可以立即取消的行动；3.注重然价值流动起来注重然价值流动起来u让过程真正地创造价值让过程真正地

27、创造价值p专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身，从开始到完成都不要脱离你的视线；，从开始到完成都不要脱离你的视线；p可以保证第一步能够实现，是打破工种、职务、职能和可以保证第一步能够实现，是打破工种、职务、职能和企业传统界限的，去掉具体产品和产品系列连续流动的企业传统界限的，去掉具体产品和产品系列连续流动的障碍，组成一个精益企业；障碍，组成一个精益企业；p重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订货和生产得倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订

28、货和生产得以连续实现。以连续实现。4.拉动生产拉动生产u在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或提供服务；提供服务；u按客户的需求投入和产出按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西，企业具备了当用户一旦需要，就的时间得到需要的东西，企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，直接按用户的实际需要的拉动而进行生产的方式。力，直接按用户的实际需要的拉动而进行生产的方式。产品流产品流信息原材料原材料5.不

29、懈地追求尽善尽美不懈地追求尽善尽美u持续改进的活动和方法变成组织每位员工日常工作的一部分持续改进的活动和方法变成组织每位员工日常工作的一部分p工人们都成为了专家，他们持续地评估流程的现有状态并追求一个更工人们都成为了专家，他们持续地评估流程的现有状态并追求一个更好的的流程状态，这将增加价值（活消除浪费），从而进一步追求完好的的流程状态，这将增加价值（活消除浪费），从而进一步追求完美。美。 时间时间92.0292.02年年92.0492.04年年92.0592.05年年92.1192.11年年93.0193.01年年94.0194.01年年95.0895.08年年参加人数参加人数21181512

30、633每人生产的件数每人生产的件数5586112140225450600利用面积（英尺）利用面积（英尺）230020001850166213601200120019921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果进改续持现场管理的工具方法现场管理的工具方法19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果v 管理工具管理工具 质量屋 5S 看板 工业布局 防呆工程 行为科学 价值流图 单元生产 QFD 模块化设计 并行工程 现场管理和现场管理和5S19921992年年199

31、41994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果v 5S是是指由整理、整顿、清扫、清洁、素养五项活指由整理、整顿、清扫、清洁、素养五项活动的统称，动的统称，是实现良好现场管理的基础，是精益是实现良好现场管理的基础，是精益生产的基础。生产的基础。素养素养整顿清扫整理推动管理水平提升清洁看板管理看板管理19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果v “看板看板”是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统，系统，通常是放在透明塑料袋内的卡片，主要有取

32、料看板通常是放在透明塑料袋内的卡片，主要有取料看板和生产看板。看板在生产过程中的各工序之间周转，从而和生产看板。看板在生产过程中的各工序之间周转，从而将与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过将与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。个有机的整体。v 核心思想：核心思想：可视化，使一切问题浮出水面。可视化，使一切问题浮出水面。零件 #660398描述8“气缸前一流程目前流过程机加工单元气缸 装配单元每个容器承载的数量6交付 :气缸装配单元 Card 1 of 2单元

33、机加工单元描述8”气缸 零件号 660398看板号 8看板数量 6总数量48顺序位置18交付：装配单元单元生产单元生产19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果v 按照零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布按照零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个个小的加工单元。置在一起组成一个个小的加工单元。这种设备布置可以这种设备布置可以简简化物料路线、加快物料速度，减少工序之间不必要的在制化物料路线、加快物料速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。品储量，减少运输成本。21784356231

34、4342516成品原材料防错系统（防错系统（Poke-yoke）19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果u防错系统由日本新乡重夫最早提出，其目的在于防错系统由日本新乡重夫最早提出，其目的在于预防生产预防生产过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的质量、过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的质量、安全的问题。安全的问题。只有实施了系统性防错，才能真正实现只有实施了系统性防错，才能真正实现“零零缺陷缺陷”。u防错系统的思路：防错系统的思路：n 1 1、积极预防胜于消极处置，采用寻因检验，把检验的重点由判别积极预防胜于

35、消极处置，采用寻因检验，把检验的重点由判别缺陷转向寻找差错。缺陷转向寻找差错。n 2 2、一旦发生差错，立即制止和纠正，避免缺陷的产生。、一旦发生差错，立即制止和纠正，避免缺陷的产生。n 3 3、尽可能采用、尽可能采用100100检验，这是避免客观差错的最有效方法。检验，这是避免客观差错的最有效方法。u防错系统基本类型：防错系统基本类型：n 1 1、接触法、接触法n 2 2、定值法、定值法n 3 3、运动步调法、运动步调法模块化设计模块化设计19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果v 在产品研制中，尽可能地在产品研制中，尽

36、可能地将产品中功能相对独立的组成部将产品中功能相对独立的组成部分设计和制造成通用性很强的、可以在今后新产品研制中分设计和制造成通用性很强的、可以在今后新产品研制中重用的模块或单元，重用的模块或单元，以便在新产品的研制中根据需要直接以便在新产品的研制中根据需要直接应用通用模块（或做适应性修改后）进行结构的搭建。应用通用模块（或做适应性修改后）进行结构的搭建。模块1模块2模块3产品A产品B人机工程人机工程19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果v 运用生理学、心理学和其它有关学科知识，根据人和机器运用生理学、心理学和其它有关学

37、科知识，根据人和机器的条件和特点，的条件和特点，合理分配人和机器承担的操作职能，并使合理分配人和机器承担的操作职能，并使之相互适应，从而为人创造出舒适和安全的工作环境，使之相互适应，从而为人创造出舒适和安全的工作环境，使工效达到最优。工效达到最优。v 设计要体现以人为本的理念：高效、安全、舒适、健康设计要体现以人为本的理念：高效、安全、舒适、健康小结小结现场管理的主要实现方式现场管理的主要实现方式19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 现 场 管现 场 管理要围绕自理要围绕自働化、标准働化、标准化、信息化化、信息化的运作

38、方式，的运作方式，和围绕减少和围绕减少浪费的出发浪费的出发点，开展各点，开展各种有效的活种有效的活动。动。三三.现场管理星级评定标准现场管理星级评定标准19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果制定现场星级评价标准的目的及历程制定现场星级评价标准的目的及历程12全国现场管理星级评价的评分方法全国现场管理星级评价的评分方法3如何申报和评选如何申报和评选4全国现场管理星级评价标准全国现场管理星级评价标准1.制定现场星级评价标准的目的制定现场星级评价标准的目的19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效

39、果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果较高现场管理水平的企业较高现场管理水平的企业是外资和合资企业中的先是外资和合资企业中的先进分子进分子多数国有企业和民营企业的现场多数国有企业和民营企业的现场管理水平还存在较大的成长空间管理水平还存在较大的成长空间树立标杆，提升企业现场管理树立标杆，提升企业现场管理水平是目前我国企业发展的客水平是目前我国企业发展的客观需求观需求树立标杆树立标杆制造业大国和强国制造业大国和强国生产要求和现场管生产要求和现场管理水平的矛盾理水平的矛盾 为推动企事业单位学习、应用先进的管理理念、方法和技术，加强现为推动企事业单位学习、应用先进的管理理念、方法和技术，加强现场管理

40、，提高产品、服务、工作质量和管理水平，促进企业平稳快速、可场管理，提高产品、服务、工作质量和管理水平，促进企业平稳快速、可持续发展，中国质量协会决定在全国开展现场管理星级评价活动。为规范持续发展，中国质量协会决定在全国开展现场管理星级评价活动。为规范该项活动，特制订本办法。该项活动，特制订本办法。1.全国现场星级评价标准的发展历程全国现场星级评价标准的发展历程19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果2022-5-21丰田左吉丰田左吉丰田模式的支柱：持续改进尊重员工大野耐一大野耐一全国现场全国现场星际评定星际评定标准标准2.

41、全国现场星级评价标准全国现场星级评价标准19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果2022-5-21制定现场星级评价标准的目的及历程制定现场星级评价标准的目的及历程12全国现场管理星级评价的评分方法全国现场管理星级评价的评分方法3如何申报和评选如何申报和评选4全国现场管理星级评价标准全国现场管理星级评价标准全国现场星级评价标准全国现场星级评价标准19921992年年19941994年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果年印第安纳州利格尔尼工厂反复改善的效果2022-5-21现场管理结果现场管理驱动力质量功能展开（QFD）、统

42、计过程控制（SPC）、企业资源规划（ERP）产品研发过程生产制造过程供应链管理过程顾客满意v 第一部分，现场管理第一部分，现场管理推进要素是现场管理推进要素是现场管理的驱动力；的驱动力；v 第二部分，现场过程第二部分，现场过程管理系统构成标准的管理系统构成标准的支柱，各种工具方法支柱，各种工具方法的系统运用构成了现的系统运用构成了现场三大管理过程的基场三大管理过程的基础；础；v 第三部分，为现场管第三部分，为现场管理相关结果。理相关结果。标准模式图标准模式图1.推进要素（推进要素（150分）分）v主要要求主要要求 组织领导者对现场管理的重视是推进现组织领导者对现场管理的重视是推进现场管理的重要

43、因素，组织的领导应确保场管理的重要因素，组织的领导应确保营造一个良好的氛围，引导和激励员工营造一个良好的氛围，引导和激励员工广泛参与组织的现场管理，同时加强有广泛参与组织的现场管理，同时加强有关现场管理的教育培训。关现场管理的教育培训。1.1领导重视（领导重视（75分）分）v主要要求主要要求说明组织领导如何发挥领导作用，提说明组织领导如何发挥领导作用，提高现场的作业管理水平高现场的作业管理水平1.1.1领导作用领导作用v高层领导应在提高现场管理水平中发挥高层领导应在提高现场管理水平中发挥领导作用，明确现场管理要求、指标及领导作用，明确现场管理要求、指标及期望，并对杜绝或减少浪费、提高效率、期望

44、，并对杜绝或减少浪费、提高效率、降低成本等做出承诺。降低成本等做出承诺。讨论：领导层应该做什么讨论：领导层应该做什么v领导者不是现场的当事人，领导者不是现场的当事人，v领导者应该负对现场管理的最终责任领导者应该负对现场管理的最终责任 信赖和委任信赖和委任 监督和督导监督和督导 以身作则以身作则v领导者到现场应该慎重领导者到现场应该慎重 切忌现场调研变成领导视察，成为现场客人切忌现场调研变成领导视察，成为现场客人 领导者参与现场，能够激发现场更多的能量，领导者参与现场，能够激发现场更多的能量，达到经营者和现场团结一心的效果达到经营者和现场团结一心的效果1.1.2战略秉承战略秉承v组织的现场管理应

45、秉承组织文化的要求，与组织的现场管理应秉承组织文化的要求，与组织的使命、愿景、价值观、发展战略及战组织的使命、愿景、价值观、发展战略及战略实施计划相协调一致。略实施计划相协调一致。将战略和战略实施计将战略和战略实施计划相关要求展开为现场管理的具体要求和指标，如划相关要求展开为现场管理的具体要求和指标，如质量提高、交付准时、成本降低、资源节约、安全质量提高、交付准时、成本降低、资源节约、安全保障、环境保护等要求，同时将相关要求和指标纳保障、环境保护等要求，同时将相关要求和指标纳入组织的绩效考核系统。1.2人员素质（人员素质（75分）分）v组织组织应对现场管理人员满足当前或未来应对现场管理人员满足

46、当前或未来现场管理所需的能力进行确认现场管理所需的能力进行确认，说明组，说明组织人力资源管理系统如何提高现场管理织人力资源管理系统如何提高现场管理人员的素质，满足现场管理要求。人员的素质，满足现场管理要求。具有现场管理能力的人的素质特征具有现场管理能力的人的素质特征v提高现场管理能力首要因素是人的因素提高现场管理能力首要因素是人的因素 信息技术能否提高现场管理水平信息技术能否提高现场管理水平 从工具出发考虑工作，还是从工具出发考虑工作，还是从工作出发考虑工具从工作出发考虑工具5%理论理论-占总人数占总人数5%的核心人才能够成为改变组织的催化剂的核心人才能够成为改变组织的催化剂-人才的性格人才的

47、性格 耿直、韧性、坚持到底耿直、韧性、坚持到底20%理论理论20%的人变化之后组织就会有变化的人变化之后组织就会有变化1.2.1教育培训教育培训v组织应根据现场管理当前和未来的需求，建组织应根据现场管理当前和未来的需求，建立起与人力资源管理体系相协调的现场管理立起与人力资源管理体系相协调的现场管理培训机制。组织可采用分层、分类等培训方培训机制。组织可采用分层、分类等培训方法，法，开展现场管理的理论和工具应用等系统开展现场管理的理论和工具应用等系统培训。培训。可通过建立交叉培训、定期轮岗等多可通过建立交叉培训、定期轮岗等多项培训制度，鼓励员工一专多能，提高员工项培训制度，鼓励员工一专多能，提高员

48、工现场管理水平。现场管理水平。1.2.2员工参与员工参与v组织应营造员工积极参与现场管理和持续改组织应营造员工积极参与现场管理和持续改进的氛围。在组织内部建立授权机制，通过进的氛围。在组织内部建立授权机制，通过对生产一线员工的充分授权，使其主动承担对生产一线员工的充分授权，使其主动承担现场管理的责任。组织须建立并完善员工激现场管理的责任。组织须建立并完善员工激励机制，将员工参与改进的成果作为员工薪励机制，将员工参与改进的成果作为员工薪酬和晋升的重要依据，以酬和晋升的重要依据，以激发员工的主动性激发员工的主动性和潜能。和潜能。过程管理和精益思想的结合ADPCADPCA增加效果的检验，有利于过程的

49、保持过程要求的确定过程设计过程设计控制和实施过程控制和实施过程过程评价分析和改进2.现场过程管理系统（现场过程管理系统（600分）分）v主要要求主要要求 组织的组织的主要过程管理系统是现场管理的核心部分主要过程管理系统是现场管理的核心部分。组织应对生产涉及到的主要过程实施有效的控制，组织应对生产涉及到的主要过程实施有效的控制，确保组织战略实施计划的完成。确保组织战略实施计划的完成。v2.1产品开发过程（产品开发过程（100分）分） 说明组织如何说明组织如何设计、控制、改进产品开发过程设计、控制、改进产品开发过程。2.1.1过程要求确定过程要求确定v组织应该重视市场调研和产品策划，识别组织应该重

50、视市场调研和产品策划，识别对于产品开发过程的主要要求。对于产品开发过程的主要要求。这些要求这些要求来自于顾客、供应商、员工、股东、社会来自于顾客、供应商、员工、股东、社会等各利益相关方，特别是顾客对于产品的等各利益相关方，特别是顾客对于产品的要求，在此基础上研究和策划产品。可以要求，在此基础上研究和策划产品。可以应用多种方法确定产品开发的要求，如问应用多种方法确定产品开发的要求，如问卷调查、卷调查、Kano模型、质量功能展开（模型、质量功能展开（QFD）等。等。2.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：确定产品开发的要求：顾客信息的来源顾客信息的来源投诉顾客服务代表销售代表帐单应收

51、帐款收款访问专业组织调查观察现有的公司信息行业专家二手资料竞争者内部和外部内部和外部的资料的资料聆听站聆听站调研方法调研方法2.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：确定产品开发的要求：目的目的: : 了解顾客对特定服务、产品、服务品质的看法了解顾客对特定服务、产品、服务品质的看法应用应用: : 在收集顾客需求过程中，访问会经常用到。在收集顾客需求过程中，访问会经常用到。开始：了解什么对顾客是重要的，哪些内容是顾客期望开始：了解什么对顾客是重要的，哪些内容是顾客期望的的中间：阐明要点，或更多地了解一个顾客关心的特定问中间：阐明要点，或更多地了解一个顾客关心的特定问题题结束：阐明主要

52、发现，得到想法和建议，或验证顾客的结束：阐明主要发现，得到想法和建议，或验证顾客的想法想法访问的类型访问的类型: : 个人、团体个人、团体访问的方式：面谈、电话、传真访问的方式：面谈、电话、传真顾客心声的来源顾客心声的来源访问访问2.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：确定产品开发的要求：顾客心声的来源顾客心声的来源调查调查目的目的对产品、服务或品质的需要对产品、服务或品质的需要, ,重要性或业绩表现进行衡量重要性或业绩表现进行衡量; ; 以提供定量的资料以提供定量的资料. .应用应用从极大的总体中有效收集大量的信息从极大的总体中有效收集大量的信息进行能实现对数据有统计正确性和完

53、整性的分析进行能实现对数据有统计正确性和完整性的分析衡量目前状况及其因果关系衡量目前状况及其因果关系网络、传真、电话等形式网络、传真、电话等形式调查步骤调查步骤确定调查的主题确定调查的主题确定适合总体的样本大小确定适合总体的样本大小. .识别所需信息的特定范围识别所需信息的特定范围. .制定问题的清单制定问题的清单, ,确定衡量等级确定衡量等级. .设计调查设计调查. .与目标对比与目标对比, ,检查每个问题和整个调查检查每个问题和整个调查. .验证问题和调查验证问题和调查 ( (试行试行).).调查定案调查定案. .2.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：确定产品开发的要求：确

54、定适当的评分等级确定适当的评分等级v同意的级别同意的级别 1. 非常反对 2. 中等反对 3. 有一点反对 4 .不同意也不反对 5.有一点同意 6.中等同意 7.非常同意v程度的级别程度的级别 1.一点也不 2 .在很小程度上 3.在.小的程度上 4.在中等程度上 5.在还算大的程度上 6.在大的程度上 7.在非常大的程度上v满意的级别满意的级别 1.非常不满意 2.中等不满意 3.有一点不满意 4.既不满意也不不满意 5.有一点满意 6.中等满意 7.非常满意v一致性的级别一致性的级别(5点点) 1.很不一致 2.不一致 3.既不一致也不不一致 4.一致 5.很一致2.1.1过程要求确定过

55、程要求确定确定产品开发的要求：确定产品开发的要求：如何控制调查样本的偏差：如何控制调查样本的偏差：希望能够收集到准确、全面和可靠度较高的希望能够收集到准确、全面和可靠度较高的信息。信息。抽样要有代表性。抽样要有代表性。抽样要有随机性。抽样要有随机性。分析无反馈问卷的影响：分析无反馈问卷的影响：分析无反馈者与有反馈者有什么不同？分析无反馈者与有反馈者有什么不同？继续打电话给无反馈者。继续打电话给无反馈者。 2.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：确定产品开发的要求： KANOKANO质量模型质量模型: :日本质量专家狩野纪日本质量专家狩野纪昭依照顾客的感受及满足顾客要求的昭依照顾客

56、的感受及满足顾客要求的程度，把质量区分为程度，把质量区分为基本质量、一元基本质量、一元质量和魅力质量这样三个层次的模型质量和魅力质量这样三个层次的模型。2.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：确定产品开发的要求： 满足不满足充分不充分KANO质量模型一元质量Satisfies魅力质量Delighters理所当然质量Dissatisfies2.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：确定产品开发的要求：质量功能展开（质量功能展开（QFDQFD）：是把顾客（用户、：是把顾客（用户、使用方）使用方）对产品的需求进行多层次的演绎分对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设

57、计要求、零部件特性、析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的稳健设计和质量保证。指导产品的稳健设计和质量保证。2.1.1过程要求确定过程要求确定确定产品开发的要求：确定产品开发的要求：QFD2.1.2过程设计过程设计v组织应根据产品开发过程的要求，借鉴全球组织应根据产品开发过程的要求，借鉴全球最佳实最佳实践过程基准和竞争对手产品的标准进行过程设计，践过程基准和竞争对手产品的标准进行过程设计，并为生产作业现场提供最优化方案。并为生产作业现场提供最优化方案。确保快速、准确保快速、准确、可靠地反应顾客的需求，以最低的

58、成本更加简确、可靠地反应顾客的需求，以最低的成本更加简便、快捷地交付高质量产品。便、快捷地交付高质量产品。v组织在产品开发的过程中，可以组织在产品开发的过程中，可以使用多种方法，使用多种方法，如如正交试验法、面向制造和装配的设计、面向试验的正交试验法、面向制造和装配的设计、面向试验的设计、面向可维护性的设计、零件标准化和模块化设计、面向可维护性的设计、零件标准化和模块化等。等。2.1.2过程设计过程设计v 正交试验法正交试验法：计划安排一批试验，并严：计划安排一批试验，并严格按照计划在设定的条件下进行这些试格按照计划在设定的条件下进行这些试验，获得新数据，然后对之进行分析，验，获得新数据，然后

59、对之进行分析，获得我们所需的信息，获得影响因素的获得我们所需的信息，获得影响因素的筛选、优化，从而得到研究指标的最佳筛选、优化，从而得到研究指标的最佳值。值。2.1.2过程设计过程设计v产品设计的三个阶段：产品设计的三个阶段：系统设计参数设计公差设计 1、系统设计系统设计 对产品进行整体的系统和整对产品进行整体的系统和整个结构的设计，个结构的设计， 主要由专业技术人员完成。主要由专业技术人员完成。 2 2、参数设计参数设计 决定系统中各参数的选择，决定系统中各参数的选择，使产品的性能就既能达到目标值，又使使产品的性能就既能达到目标值，又使它在各种条件下波动小，稳定性好。它在各种条件下波动小，稳

60、定性好。 3 3、公差设计公差设计 要使产品性能接近目标值，要使产品性能接近目标值，元件的公差应是多少为宜。元件的公差应是多少为宜。2.1.2过程设计过程设计v 面向制造和装配的设计：面向制造和装配的设计： 在产品设计阶段，除了满足性能要求外，必须在产品设计阶段，除了满足性能要求外，必须尽可能地考虑和满足可制造性和可装配性要求尽可能地考虑和满足可制造性和可装配性要求的先进的优化产品设计的方法和理念。的先进的优化产品设计的方法和理念。v 面向试验的设计：面向试验的设计： 在产品设计阶段，要求在设计早期就论证和确在产品设计阶段，要求在设计早期就论证和确定设计验证的方案及其设施，产品制造和装配定设计