二级人力资源考试小条

1、第一章 人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计：是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论的发展：1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织

2、理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的基本原则：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则专业分工和协作的原则：1实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部门等）负责管辖；2、设立一些必要的委员会及会议来实现协调；3、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。组织理论与组织设计理论的区别与关

3、系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。1前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论2前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成

4、特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制 以成果为中心：事业部制、模拟分权制 以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中 组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革 企业人力资源规划的内容：广义：人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。广义：人员培训开发计划，员工薪酬激励计划，员工绩效管理计划，其他计划。企业人力资源规划的环境：外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素 内部环境：1、行

5、业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统制定企业人员规划的基本原则：1确保人力资源需求的原则2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则 企业各类人员计划的编制1人员配置计划2人员需求计划3人员供给计划4人员培训计划5人力资源费用计划6人力资源政策调整计划7对风险进行评估并提出对策 定量预测方法：转换比率法：要求会计算（42页）定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：内部供给预测和外部供给预测内部预测供给的方法：P64人力资源信息库：技能清单和管理才能清单管理人员接

6、替模型 马尔可夫模型人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理2、相关性原理3、相似原理（P38）定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法制定企业人力资源规划的基本程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，考试/大供大于求或求大于供的政策措施5、人员规划的

7、评价与修正。人力资源供求关系的三种情况：企业人力资源供求关系有三种：（1）人力资源供求平衡；（2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下；（3）人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。一、企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无

8、法满足，应拟定外部招聘计划。3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划-短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。6制定聘用全日制临时用工计划。最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并、关闭某些机构；3、鼓励提前退休或内退

9、；4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；5、减少员工工作时间，随之降低工资水平-解决临时性人力资源过剩的有效方式；6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资-定量核薪；人力资源需求预测的影响因素：1顾客需求的变化（市场需求）生产需求（企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况矿工趋势（出勤率）政府的方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障组织结构模式*1直线制：优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，考试/大解决问题及时，管理效率高。缺

10、点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题3事业部制：优点：权力下放；有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益4矩阵制优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂新型组织结构模式：*1多维立体组织结构：1）矩阵制和事业部制相结合

11、2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2模拟分权组织结构：1）内部模拟独立核算2）赋予更大的自主权3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图企业组织结构变革的程序：（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质4、组织关系分析（二）、实施结构变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。2、组织结构变革的方式：改良式变

12、革、爆破式变革、计划式变革。3、排除组织结构变革阻力：反对变革的主要原因： 1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：1让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。（三）企业组织结构评价 理体制 了解“以成果为中心来设计部门结构”。“事业部制、模拟分权

13、制”之间的关系：事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构：拟分权制是事业部制的一种延续。第二章 招聘与配置一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则1、个体差异原理基本假设认为人的素质是有差异且客观存在不能转移工作差异原理职位有差异性表现为工作任务和内容上人岗匹配原理人适其事、事宜其人原则，个体素质匹配工作岗位、个体贡献匹配工作报酬。2、类型：选拔性测评选拔优秀员工为

14、开发性测评开发员工素质为诊断性测评了解现状查找根源考核性测评又鉴定性以鉴定或验证某种素质是否具备及具备程度为目的，穿插在选拔性测评中3、原则：客观与主观测评相结合定性与定量相结合行为的性质和行为的数量静态和动态结合素质与绩效结合分项和综合结合二、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系1、形式：一次和二次量化（形式量化）类别和模糊量化都是二次量化顺序、等距和比例量化当量量化通过中介变量进行近似同类同质的量化，如测评指标的纵向加权。2、标准体系：要素：标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，形式上分为：有评语短句式、设问提示式和方向指示式三种；操作上分为测定式和

15、评定式二种标度标准的外在形式，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定，有量词式、等级式、数量式、定义式及综合式5种标记对应于不同标度的符号表示，看直接说明标准无独立意义构成：横向结构分解要素列出相应项目，分为结构性（身体和心理素质）、行为环境和工作绩效三种要素纵向结构、描述与规定规范化的行为特征，并按层次细分，分为测评内容（对象与范围）、目标（内容的明确规定）和指标（目标的具体分解）类型：分为效标和常模两种参照性标准体系。多选：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解

16、。三、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法1、品德测评：FRC品德测评法事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法问卷法实用、方便、高效投影技术有测评目的隐蔽、内容开放含义模糊不清和反应自由三个特征。2、知识测评：可以从不同层次进行，分知识、理解、应用、分析、综合、评价为六层次；我国分记忆、理解和应用为三层次。3、能力测评：一般能力智力测试特殊能力有专业特色和要求如文书、机械和操作能力创造力学习能力心理测验、面试、情景测验等，具体应用于笔试。四、简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤与方法1、准备：收集必要的资料组织强有力的测评小组方案的制定：确定被测评对象范围和测评目的设

17、计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准编制或修订员工素质能力测评的参照标准选择合理的测评方法，依据4指标即效度、公平程度、实用性和成本作比较评定。（智力测验、能力测定、面谈、个人资料、自我介绍等）2、实施（核心）：测评前的动员时间和环境的选择程序：报告测评指导语具体操作单独操作或对比操作回收测评数据3、结果调整：引起误差的原因：指标体系和参照标准不够明确 ； 晕轮效应（以点概面）、近因误差 、 感情效应 、参评人员训练不足调整的常用分析方法：集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析测评数据处理：对数据分类汇总后应用计算加工数据计算测量结果后制作测评曲线图。4、综合分析测评结果：文字描述数字描

18、述文字描述包括（基本素质、技术水平、业务能力和工作成果）员工分类（调查分类和数学分类）测评结果分析方法：要素、综合和曲线分析法。五、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序 1、内涵：指在特定的时间和地点，由面试考官和应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈，相互观察，相互沟通的过程。从而了解应聘者的经历、知识、技能和能力。2、类型：标准化程度分结构化、半结构化和非结构化按照实施方式分单独和小组面试面试进程分一次性面试和分阶段面试题目分情境性和经验性3、趋势：形式丰富多样结构化面试成主流提问的弹性化测评的内容不断扩展考官的专业化理论和方法不断发展4、程序：准备阶段：制定面试指南（团队组建、

19、面试准备、提问分工顺序、提问技巧和评分办法）准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出问题）评估方式的确定（确定问题的方式和标准、确定面试评分表）培训面试官面试的实施阶段：关系建立（封闭性问题）导入阶段（开放性问题）核心（核心胜任力、行为性问题）确认阶段（开放性问题）结束阶段（行为或开放性问题）面试的总结阶段：综合面试结果（评价和结论）结果反馈（了解双方具体要求、签订合同、未录用者信息反馈）面试结果存档（资料备案）面试的评价阶段回顾面试过程总结经验，为下次面试设计做准备六、简述面试的常见问题与实施技巧及招聘应注意的问题1、问题：目的不明确标准不具体缺乏系统性问题设计不合理考官偏见（第一印象对

20、比效应晕轮效应录用压力等）2、技巧：充分准备灵活提问多听少说善于提取要点阶段性总结排除各种干扰不带个人偏见倾听时主意思考注意肢体语言沟通；3、员工招聘时注意的问题：简历不代表本人经历重于学历关注个性特征使了解组织给更多机会表现不真诚和欠缺诚意的不要关注特殊员工慎重做决定注意自身形象七、简介结构化面试的类型、实施程序和开发方法1、类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性和行为性7种问题类型2实施程序构建选拔性素质模型：构建测评小组选出优秀职员组建测验样本对样本进行人格测验总结素质特征综合测评结果列出选拔性素质表对素质表进行分级设计结构化面试提纲素质模型分解的每一组选拔性素质就是一个测

21、评指标专家针对每一个指标设计一系列问题并对问题进行修改完善形成问卷将问卷发放给部分员工进行预先测试检验其有效性编写机构化面试大纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度结构化面试及评分决策（进行人、岗位和组织的匹配）3、开发：需要对模型进行调整对面试进行开发。模式图：选拔性素质模型的构建 结构化面试问题的设计 评分标准的确定（在企业外部环境、企业自身的发展和对任职者的要求3者的影响下）修订选拔性素质模型 八、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求1、内涵：简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，区别在于采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。对目标岗位进行充分

22、深入分析后，能够清晰界定关键胜任特质探测过去经历与要求相关的行为样本，在胜任特质层次上对应聘者做出评价。2、 情景：应聘者经历过的特定工作情景或任务目标:聘者在情景当中所要达到的目标聘者为目标采取的行动结果包括消极和积极的，生产性和非生产性的。九、简述招聘中的群体决策方法和实施步骤1、是在招聘活动中组建决策团队又具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见得出应聘者最终评价结果的招聘决策方法。特点有：决策人员来源广泛，决策人员不唯一（削弱主观因素影响提高客观性）、运用了运筹学群体决策法的原理提高决策的科学性和有效性。2实施步骤：建立招聘团队，确定评价权重实施招

23、聘测试做出招聘决策十、简述评价中心概念及其作用、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点1、评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，是把受评人置于一系列模拟的工作情境中由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的办法，是识别有才能管理者的最有效工具。包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析和管理游戏等。作用：选拔员工挑选具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工用于培训诊断重点分析员工优劣势为培训提供参考依据用于员工技能发展，在诊断基础上改善提高其能力。2、无领导小组：简称LGD，是评价中心的主要组成部分，指由一定数量的一组被评人在规定

24、时间内就给定的问题进行讨论成员间平等不指定领导者或主持人。评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力自信心等能力。3、类型：主题有无情境分为无情境性（开放性问题）和情境性（假设问题）是否分配角色分为不定角色（自由灵活）和指定角色的讨论（角色固定，利益矛盾最终达成一致）4、原理：冰山模型或洋葱模型，即把人的素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、冬季、价值观）、知识技能和外在行为三部分，是通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，一般取决于两个因素评价者的知识和经验被评价者暴露的外在行为的范围。5、优缺点：优点：具有生动的人际互动效应

25、能在被评者间产生互动讨论过程真是易于客观评价被评人难以掩饰自己的特点测评效率高缺点题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准要求较高应聘者易受同组其他成员影响应聘者的行为仍然有伪装的可能性十一、简述无领导小组讨论的操作流程 流程、前期准备编制讨论题目设计评分表编制计时表培训考官呢选定场地确定讨论小组具体实施阶段宣读指导语讨论阶段（关注要点：发言内容、发言的形式和特点及发言的影响）评价与总结参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感。最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个评价者的具体表现、最终录用结果和自己的建议等。十二、简述无领导小组讨论题目的类型、设

26、计原则和流程1类型：开放式问题两难式问题排序选择型资源争夺型实际操作型题目2原则：联系工作内容(材料和题目符合岗位特征有针对性)难度适中（容易题导致失去兴趣，难题不易观察）具有一定的冲突性（能够引起争论从而使旁听考官看到更真实的行为）3流程： 选择题目类型（结合岗位特点与领导建议）编写初稿团队合作广泛收集资料调查可用性向专家咨询（题目与工作的关联度，是否需要修改，案例是否均衡）试测（难度和平衡性）反馈修改和完善（对试测后信息进行分析，征求参与者、评分者意见，并统计分析结果的信度和效度）第三章 培训与开发1.员工培训计划与教学计划制定的程序与方法 答：员工培训计划的程序：培训需求分析，工作岗位说

27、明，公众任务分析，培训内容排序，描述培训目标，设计培训内容，设计培训方法，设计评估标准，实验验证。方法：在职培训，脱产培训，集中培训，分散培训。教学计划制定的程序;确定教学目的，阐明教学目标，分析教学对象的特征，选择教学策略，选择教学方法及媒体，实施具体的教学计划，评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。教学计划的原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则。选择题：直接培训成本 如培训教师的费用，学员的往来交通，住宿费用，教室设备的租借费用，教材印发购置费用等。 间接培训成本： 培训项目的设计费用，培训项目管理费用，培训对象受训期间的工资福利，培训项目的评估费用。2.方法培训课程要素、培训课程设计

28、的原则和程序：答：要素：目标，内存，教材，模式，策略，评价，组织，时间，空间，教师，学员。原则：符合企业和学员的需求，符合成人学员的认知规律，体现企业培训功能的基本目标及进行人力资源开发。程序：培训项目计划，课程分析，信息和资料的收集，课程模块设计，课程内容的确定，课程演练和实验，信息反馈和课程修订。3.介绍培训教师的来源，特点及选聘标准：答：来源外部聘请和企业内部开发。外聘：优点;选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源，可带来许多全新的理念，对学员具有较大的吸引力，可提高培训档次，引起企业各方面的重视，容易营造气氛，获得良好的培训效果；缺点：企业与教师之间缺乏了解，加大了培训风险，外部教师

29、对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低，学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。内部：优点：对各方面比较了解，使培训有针对性，有利于提高培训效果，与学员熟悉，能保障交流顺畅，培训相对易于控制，内部开发教师资源成本低。缺点：不易于在学员中树立威信，可能影响学员的参与态度，选择范围小不易于开发出高质量的教师队伍，内部教师看待问题受环境影响不易于上升高度。标准：具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识，对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验，具有培训授课经验和技巧，能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具，具有良好的交流与沟通能力，具有引导学员自我学习的能力，善于在课堂

30、上发现问题并解决问题，积累与培训内容香菇的案例与资料，掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题，拥有培训热情和教学愿望。4.简介培训手段的设计方法：要设计合适的培训手段，首先要考虑到这些因素：课程内容，学员的差异性，学员的兴趣和动力，评估手段的可行性。然后根据这些影响因素选择合适的培训手段。5.简述企业管理人员培训的内容及基本模式：内容：1）管理知识：企业总体经营计划和分计划，会议组织与控制，建工的任务、责任和权限，全面质量管理及实施，工作标准化，合理化建议的组织和生产方法，人际关系，员工考核和激励，工作方法，企业规章制度。2）管理工作的实施：如何进行市生产组织，员工敬业乐业教育，如何进行人员调配

31、，如何改进员工的工作态度，如何进行成本管理，如何进行员工的工作表现，如何进行进度管理，如何维持经过改进取得的变化，如何进行安全管理，如何进行有效的奖惩制度，如何进行给革新和发明，如何建立有效的跟踪制度，操作和流程改进，如何让员工知道企业的评价制度，工作目标和标准的确定，如何回答员工关于福利措施的问题，如何督导、指引下属员工，企业的报酬制度与工作评价的结合，监察技巧，如何发挥团队精神，如何发挥员工的潜能，调动员工的积极性。基本模式：在职开发，替补训练，短期学习，轮流任职计划，决策模拟训练，决策竞赛，角色扮演，敏感训练，跨文化管理训练。6.简述培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤：概

32、念：是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。类型：培训前评估，培训中评估，培训后评估。形式：非正式评估和正式评估，建设性评估和总结性评估。作用：培训前的作用是：培训需求的科学性，计划与需求一致，资源合理配置，效果评定科学；培训中：活动的顺利进行，及时反馈和调整，发现不足总结教训，利于对培训效果的解释；培训后：合理解释培训效果，提高受训人的水平，检查培训的费用效益，可观评价培训者的工作，提供决策信息。步骤：1.做出培训评估的决定：1）评估可行性分析，2）确定评估的目的；2.制定培训评估的计划：1）选择培训的评估人员，2）选定

33、培训评估的对象，3）建立培训的评估数据库，4）选择培训评估的形式，5）选择培训评估的方法，6）确定方案及测试工具。7.简述培训评估的层级体系的特点：第一层级反应评估在课程结束时进行，是培训单位衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度，方法有问卷调查、电话调查、访谈调查、观察法、综合座谈。第二层级学习评估在课程培训进行时或结束时进行，是培训单位衡量学员对于培训内容、技巧、概念、的吸收与掌握程度，方法有提问法、角色扮演法、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表。第三层级行为评估在三个月或半年后进行，是学员的直接主管上级衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致，方法有问卷

34、调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估。 第四层级结果评估在半年后或一二年后员工以及供的绩效评估，是学员的单位主管衡量培训给公司的业绩带来的影响，方法有个人与组织绩效的指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查。8.简介培训评估报告的撰写步骤和要求：步骤：导言（说明评估实施的背景，介绍评估的目的和性质，说明评估发案实施以前是否有过类似的评估），概述评估实施的过程，阐明评估结果，解释、评估结果和提供参考意见，附录，报告提要。要求：1.调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训

35、者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳；2.组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值，评估者要实事求是；3.评估者必须综观培训的正题效果；4.评估者必须以一种圆熟的方式论述培训的结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性；5.当评估方案继续一年以上的时间时，评估者需要作中期评估报告；6.要注意报告的文字表述与修饰。第四章 绩效管理1、校标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。2、校标的类别：1.特征性校标2.行为性校标3.结果性校标3、绩效考评方法的种类：1.行为导向型：（1）主观考评方

36、法：排序法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；（2）客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2.结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3.综合型：图解式评价量表法、合成评价法、日清日结法和评价中心法。4、合成评价法的特点：1.考评的是一个团体而不是某个员工；2.既考虑到了工作的职责和任务，也考虑到了员工个人潜能的分析和开发；3.表格简单易于填写；4.采用三个评定等级易于分析判断工作中说明是正确的。5、图解式评价量表法的程序：1.根据岗位的性质和特点选择评价要素；2.以这些要素为基础 确定考评项目，并

37、将每个项目区分成几个等级；3.制成专用的考评量表。优点是简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷；缺点是容易产生晕轮效应等偏差。6、评价中心技术包括：1.实务作业2.自主式小组讨论3.面谈评价4.个人测验5.管理游戏6.个人报告。7、绩效考评产生的偏差1.分布偏差（宽厚误差、苛严误差、趋中效应）2.晕轮误差3.个人偏见4.优先和近期效应5.自我中心效应6.后继效应7.评价标准对考评结果的影响。8、绩效考评指标体系设计的内容：1.根据对象和范围划分：（1）组织绩效考评（生产性组织绩效考评体系、设计性、服务性、管理性）；（2）个人绩效考评体系。2.根据不同性质指标：（1）品质特征型；包括性格特征、兴

38、趣爱好、举止（含仪表，风度和气质等）记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力（含速记、书法等）、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能（含工作经验、业务水平）、应变能力（含应答速度、反应灵敏度和灵活性等）、进取精神（含事业进取心、责任感、成就感、使命感、竞争意识等）、人际关系（如合作精神、协作交往等）、思想政策水平（思想境界、价值观、人生观、世界观）（2）行为过程型；（3）工作结果型。9、绩效考评指标体系的设计原则： 1.针对性；2.科学性；3.明确性。10、绩效考评指标体系的设计方法

39、：1.要素图示法；2.问卷调查法；3.面谈法（个体面谈法和座谈讨论法）；4.个案研究法（典型人物研究和典型资料研究）；5.头脑风暴法；6.经验总结法。11、问卷调查法的程序： 1.收集相关要素的资料和数据；2.根据相关影响对要素进行筛选；3.对要素进行界定；4.确定问卷形式、调查对象、范围、步骤和方法；5.设计问卷；6.发放问卷；7.回收问卷，并统计结果。12、头脑风暴法的基本原则：1.任何时候都不能批评别人的想法；2.思想愈激进愈开放愈好；3.强调产生想法的数量；4.鼓励别人改进想法。13、绩效考评指标体系的设计程序：1.工作分析；2.理论验证；3.进行指标调查，确定指标体系；4.进行必要的

40、修改和调整。14、绩效考评标准的设计原则：1.定量准确，2.先进合理，3.突出特点，4.简洁扼要。15、绩效考评标准的种类：1.综合等级标准，2.分解提问标准。16、考评指标标准的评分方法：1.单一要素计分（自然数法和系数法），2.多种要素综合计分（简单相加法，系数相乘法，连乘积法，百分比系数法）。18、考评量表的种类：名称量表，等级量表，等距量表，比率量表。19、关键绩效指标的内涵：是一种考评的新方法，也是一种绩效管理的新模式。它首先是企业根据战略目标分解成具体的可操作的战术目标，并转化为若干个考评指标，借用这些指标从事前、事中、事后多维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。这

41、个方法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。20、关键绩效指标的作用：激励约束企业员工的行为，对战略导向的牵引作用，将个人行为与组织目标结合，传播企业总体发展战略，彻底改变以控制为中心的管理理念强调对员工的行为激励。21、关键绩效指标与一般绩效评价体系的区别：前者以战略为核心，后者以控制为中心；前者是自上而下的，后者是自下而上的；前者通过财务与非财务相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则，后者以财务指标为主非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价；前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关程度不高，来源与特定的程序。22、选择关键绩效指标的原则：整体性，增值性

42、，可测性，可控性，关联性。23、确定工作产出的基本原则：增值产出，客户导向，结果优先，设定权重。24、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是一种先进的绩效衡量工具，是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式也是一种理念先进的规范化的管理制度。25、提取关键绩效指标的方法：1.目标分解法（确定战略的总目标和分目标，进行业务价值树的决策分析，各项业务关键驱动因素分析）;2.关键分析法；3.标杆基准法。26、提取关键绩效指标的程序和步骤：1.利用客户关系图分析工作产出，2.提取和设定绩效考评的指标，3.根据提取的关键指标设定考评标准，4.审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产

43、品，结果的可靠性与准确性，是否可以解释被考评者80%以上的工作目标，指标和标准时否具有可操作性，标准是否预留出可以超越的空间），5.修改和完善关键绩效指标和标准。27、360度考评方法的内涵：由被考评者的上级、同事、下级和客户以及自己担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位的评价，通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。28、360度考评方法的优点1.具有全方位、多角度的特点；2.考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3.有利于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立和谐的工作关系；4.匿名保证了评分结果的有效性；5.利于组织创造好的工资气氛，激发成员的创新性；6

44、.提高组织成员的参与性；7.促进员工个人发展。缺点：1.定性比重较大定量的业绩评价较少；2.从不同渠道得来的并非总是一致的，给员工的整体评价带来困扰3.成本较大；4.处理不当可能在组织中造成紧张气氛，影响成员的积极性。29、360度考评的实施程序1.评价项目设计，2.培训考评者，3.实施360度考评，4.反馈面谈，5.效果评价。30、实施360度考评方法时要注意的问题：1.确定专门从事360度考评的管理人员；2.应选择最佳的时机，在面临士气问题，处于过渡期或走下坡路时不宜采用；3.上级主管要与每位考评者进行沟通，要求其对自己的意见承担责任；4.使用客观的统计程序；5.防止考评过程中作弊；6.准

45、确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；7.对考评者的个别意见保密；8.不同的考评目的，所应注意的事项也不相同。第五章 薪酬管理1、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。薪酬调查的概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福得待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。种类：从调查组织者来看，正式调查又可分为：1、商业性薪酬调查，一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需求对某一行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查；2、专业性薪酬调查，它是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查；3、政府薪酬调

46、查，它是指由国家劳动、人事、统计等部门进行的薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。具体程序和步骤：一、确定调查目的，在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后开始组织薪酬调查。二、确定调查范围，1、确定调查企业，有几类企业可以调查时选择，第一类，同行业中同类型的其他企业；第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。2、确定调查的岗

47、位，选择确定被调查的岗位应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需要调查的岗位具有可比性。3、确定需要调查的薪酬信息，（1）与员工基本工资相关的信息，（2）与支付年度和其他奖金相关的信息。（3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划（4）与企业各种福利计划相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息4、确定调查的时间段；三、选择调查方式，常用的调查方式有：1、企业之间相互调查，2、委托中介机构进行调查3、采集社会公开的信息4、调查问卷；薪酬调查的作用：薪酬调查旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水

48、平加以确定。1为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。四、薪酬调查数据的统计分析；分析的方法有：1、数据排列法2、频率分析法3、趋中趋势分析，包括简单平均法，加权平均法，中位数法4、离散分析，包括百分位法，四分位法5、回归分析法6、图表分析法2、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。内容：员工对薪酬水平的满意度，员工对薪酬结构、比便的满意度、员工对薪酬差距的满意度、员工对薪酬决定因素的满意度、员工对薪酬调整的满意度、员工对薪酬发放方式的满意度、员工对式作本身（如自主权、成就感、工

49、作机会等）的满意度、员工对我作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度 工作程序：1、确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。2、确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。3、确定调查内容：调查内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。分析方法：频率分析、排序分析、相关分析等。3、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。答：工作岗位分类的几个基本概念：职系，是由工作性质和基本特征相似相近。职组，是由工作岗位性质和特征相似

50、相近的若干职系所构成的岗位群。职门，是工作性质和特征相近的若干职组的集合。岗级，是岗位分类中最重要的概念。岗等，是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等。工作岗位分类的基本步骤：1、岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。

51、4、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别和联系。区别：分类的步骤不同，工作岗位横向分类是一个由粗到细的工作过程，1、将企业事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类3、将同一职组内的岗位再一闪按照工作性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系；工作岗位纵向分类过程：1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级、统一岗等方法不同：横向分类的方法1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分

52、。纵向分类的方法：生产性岗位纵向分级的方法1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4、根据各个岗位岗级统一归入相应的岗等；管理性岗位纵向分级的方法1、精简企业组织结构、对管理岗位进行科学的横向分类、为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务、在对管理岗位划岗归级后应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。5简述岗位工资制度的内容及类型。答：工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。企业工资制度的分类：岗位工资制，技能工资制，绩效工资制

53、，特殊群体工资。岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。岗位工资制度的最大特点是：工资的给予“对岗不对人”。内容：根据岗位支付工资；以岗位分析为基础；客观性较强；类型：1、岗位等级工资制，一岗一薪制，一岗多薪制2、岗位薪点工资制6、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型、并比较三者的不同之处。岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。岗位工资制度的最大特点是：工资的给予“对岗

54、不对人”。类型：1、岗位等级工资制，一岗一薪制，一岗多薪制2、岗位薪点工资制技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。种类：技术工资，能力工资（基础能力工资，特殊能力工资）绩效工资制：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。种类：计件工资制，佣金制（提成制）7、简述宽带式工资结构设计的步骤答：一、明确企业的要求二、工资等级的划分三、工资宽带的定价四、员工工资的定位五、员工工资的调整8、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。答：1、基本工资、2、激励性工资、选择要视团队的类型而定，如平行团队，流程团队成员，项目团队3、绩效认可奖励

55、*9、简述企业工资制度设计的原则和程序。原则：公平性原则（内部公平性和外部公平性），激励性原则，竟争性原则，经济性原则，合法性原则程序：一、确定工资策略二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定五、工资结构的确定六、工资等级的确定七、企业工资制度的实施与修正10、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？答：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。工资水平=工资总额/企业平均人数影响因素：1、企业外部影响因素有（1）市场因素，商品市场和劳动力市场（2）生活费用和物价水平（3）地域的影响（4）政府的法律、法规；2、企业内部影响因素（1）企业自身特征对

56、工资水平的影响。（2）企业决策的工资态度工资水平的确定：常用的方法有以下的两种：1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。、根据工资曲线确定工资水平。工资等级的确定：1、工资等级类型的选择（1）分层式工资等级类型（2）宽泛式亦即宽带式工资等级类型2、工资档次的划分3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计；1）确定浮动工资总额2）确定个人浮动工资份额11、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。？答；一员工个体工资标准的调整（一）工资等级调整（二）工资标准档次的调整有：1、“技变”晋档2、“学变”晋档3、“龄变”晋档4、“考核”变档二、员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准（二

57、）根据业绩决定加薪幅度三、企业员工资结构的调整亦即工资构成的调整。伴随着每一次工资改革，都要进行一次工资结构的调整。工资结构调整，涉及所有的员工，但它不是全员式普遍性调整，如果没有工资增量，则一般是工资存量的再分配。如何确定工资结构，取决于工资改革的指导思想和所要过到的目标。 如果强调实行岗位工资制，则要求工资标准简单明了，改革中就会把能合并的多种工资合并，包括奖金、津贴、补贴等。宽带式工资：含义：又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。压缩原有工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。作用：1宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传达室统工资历结构所

58、维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2宽带式工资历结构能引导员工自我提高。3宽带式工资结构有利于岗位变动4宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。宽带式工资的设计程序：1明确企业的要求2工资等级的划分数3工资宽带的定价4员工工资的定位5员工工资的调整12、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序。答：准备工作有：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市